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《奧美的觀點》第四篇 行銷·直效行銷

周建輝 2005/12/02

　　每個人都上過超級市場，不知道你有沒有數(shù)過，牙膏有多少品牌，洗面乳有多少品牌，面紙有多少種……?幾乎每一種消費品都有上百種的選擇，令消費者目不暇接，試問身為行銷工作或是廣告工作的我們，如何能使我們所從事的產(chǎn)品被消費者看到，甚至采用?

　　很多人都知道一則行銷學(xué)上的鐵律：面對成熟期的市場，要使產(chǎn)品成功的關(guān)鍵即在于差義化的策略。其實差義化的概念背后，更重要的是要有競爭性的觀點，所有的思考都必須基于競爭上的考慮。本文的目的就是在于介紹一組較有系統(tǒng)的競爭思考方式，作為所有工作者的參 考。

誰是競爭者?

　　競爭者是誰?這個問題聽起來簡單，其實并不容易，例如：統(tǒng)一鮮乳的競爭者，除了光泉、味全外，克寧奶粉算不算?奔馳汽車是不是TOYOTA汽車的競爭者?MTV是否是電影市場的競爭者?旁氏洗面乳是否受到資生堂保養(yǎng)品的威脅……?諸如此類的問題， 主要的討論即在于競爭者的界限到底是什么，以下有個競爭層次的概念，將有助于尋找競爭者的思考。

　　這4個層次的概念可以先分清競爭的范圍，至于到底要競爭哪一個層次，例如鮮奶到底要不要把沖泡奶粉也列入考慮之類的問題，則有賴于行銷者的判斷了，然而這種判斷也有一些Check List可供思考上的參考：

競爭層次的界定Check List：
  1. 當(dāng)價格升高，或是缺貨時，消費者會不會轉(zhuǎn)而購買其它牌?

  2. 是否能構(gòu)成足夠大的市場量?如果不夠，應(yīng)該擴(kuò)大競爭層次?

  3. 在通路上是否是在相近的位置?

  4. 消費者在使用上是否有明顯的差異?

  5. 是否有新的競爭層次的區(qū)分方式，足以使自己的特點更突出，更有競爭力自己的競爭地位是什么?
　　分析自己的競爭地位，首先要分析自己所在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(industry structure)上的特征，其次再確認(rèn)出度量競爭態(tài)勢的指標(biāo)來。

1什么叫做產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的區(qū)分基本是以產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品差異化的程度及競爭者的數(shù)目多寡來區(qū)分的，大約可分出五種市場結(jié)構(gòu)：

a.完全獨占(Pure Monopoly)
　　在某個國家或地區(qū)內(nèi)只有一家能提供某種產(chǎn)品或服務(wù)，這種獨占可能是基于專利權(quán)、執(zhí)照許可、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、或是其他原因所造成的，例如裕隆汽車、中油、臺鐵等，獨占者將會尋求高利潤的價格做法，而且也無所謂服務(wù)，更不做廣告，因為消費者別無選擇，也沒有替代品。如果有部分的替代或競爭產(chǎn)品，獨占者將會投資更多在科技上以強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，或是想辦法增加進(jìn)入阻礙(Entry Barrier)以阻止競爭者的加入。

b.完全寡占(Pure Oligopoly)
　　少數(shù)的競爭者能提供無差異化的產(chǎn)品，例如石油、鋼鐵，任何一個競爭者都很難賣高于市價的價格，除非他能差異化自己的服務(wù)，如果別人也能在服務(wù)上做好，那惟一可以做的就只有降低成本了，通過生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，以求大量生產(chǎn)降低成本，進(jìn)而提高利潤，強(qiáng)化競爭力，像韓國的家電就應(yīng)用這個策略，以低價銷售全世界。

c.差異化寡占(Differentiated Oligopoly)
　　少數(shù)的競爭者能提供具有差異化的產(chǎn)品，像汽車、相機(jī)，而這些差異可反應(yīng)在品質(zhì)上、式樣上、格調(diào)上、服務(wù)上，每一個競爭者都在努力尋求成為那一個特點上的領(lǐng)導(dǎo)者，教育消費者 去喜歡那個特點，盡可能想在那個特點上去賺取較好的利潤。

d.獨占性競爭(Monopolistic Competition)
　　許多的競爭者能提供具有差異性的產(chǎn)品或服務(wù)，像餐廳美容院， 這種競爭者都把重點放在市場區(qū)隔上，企圖找到特有的消費者，滿足其特有的需求，而提高自己的競爭力及獲利能力。

e.完全競爭(Pure Competition)
　　許多的競爭者能提高相當(dāng)同質(zhì)化的產(chǎn)品或服務(wù)，像股市，因為沒有差異化的基礎(chǔ)，大家的價格都一樣，也沒有要做廣告，除非廣告可以產(chǎn)生心理上的差異，例如，香煙、啤酒就是這樣 ，如此便很接近獨占性競爭了。競爭者的獲利來源，即在于他們能創(chuàng)造更低的生產(chǎn)成本及通路上的優(yōu)勢。

2度量競爭態(tài)勢的指標(biāo)

　　度量競爭態(tài)勢的意思就是要去找出自己到底排行第幾，而其他的競爭者到底有多強(qiáng)，最常用的就是市場占有率，誰能在市場上具有最多的銷售量，自然競爭態(tài)勢就最大，像口香糖中的箭牌，可是此外至少還有兩個指標(biāo)可以一起應(yīng)用。

度量競爭態(tài)勢的三大指標(biāo)

市場占有率，即品牌的消費者購買量占總體市場量的比率
b.Top of Mind Unaided Awareness
　　在未提示下，消費者第一提及的品牌知名度
c.Purchase Intention
　　在未提示下，占消費者購買意愿第一位的比率

上述的3個指標(biāo)如果以下面的案例來模擬，可充分的了解其應(yīng)用的方式：

A品牌B品牌C品牌

品質(zhì)
普及率
服務(wù)

　　對A品牌而言：具有最高的占有率但是在下降中，而其下降的理由是因為Top of Mind 及Purchase Intention也在下降，A雖然產(chǎn)品品質(zhì)不錯，但是通路及服務(wù)卻很差，是逐漸衰弱的原因。
對B品牌而言：B品牌不斷地在增加占有率，原因應(yīng)該是來自于消費者的知名度及購買意愿在策略上不斷促使升高所致。

　　對C品牌而言：似乎一直維持在低的占有率，Top Mind、Purchase Intention也不高，原因可能是因為品質(zhì)及知名度都不高。

　　一般而言，能持續(xù)取得Top of Mind及Purchase Intention將自然而然地取得Market Share，這個原理就是：只要消費者對該品牌的知名度及偏好度提高，購買的可能性就自然會提高。

要采用什么競爭策略?

　　競爭策略最出名而普遍的說法要算是Al Ries & Jack Trout的《行銷戰(zhàn)爭》(Marketing Warfare)一書了，其中將戰(zhàn)爭策略分成四種，即防御戰(zhàn)、攻擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)及游擊戰(zhàn)，各基于自己的競爭態(tài)勢而決定所采取不同的策略。在此為了更精簡出其精華，乃重新組織成防御及攻 擊兩個角度來介紹。

防御戰(zhàn)策略

　　通常防御策略是由市場上的領(lǐng)導(dǎo)者來應(yīng)用，一般而言市場占有率最大而且約在40%以上者，可以算是領(lǐng)導(dǎo)者，對一個在市場上已經(jīng)是居老大位置的人來說他要做的，最主要的有3項：

防御戰(zhàn)的3大策略
a.保證自己現(xiàn)有的市場占有率
b.增加自己的市場占有率
c.擴(kuò)大整體市場量

如何保證現(xiàn)有市場占有率

　　對領(lǐng)導(dǎo)者而言，如逆水行舟，不進(jìn)則退，如果對于其他品牌的攻擊，沒有適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，將會逐步地失去自己的地盤，而采取的反應(yīng)大致有：
  1. 創(chuàng)新策略：先發(fā)制人，不斷地開發(fā)研究，提高產(chǎn)品價值，瓦解競爭的攻勢。

  2. 防御策略：在面臨競爭的產(chǎn)品項目上，保持其價格的合理性，增加產(chǎn)品線的豐富性，加強(qiáng)貨架占有率等，以阻止競爭者入侵。

  3. 對抗策略：當(dāng)面對具有侵略性的競爭者時，應(yīng)該立刻給予直接而快速的回應(yīng)，像舒潔面紙面對柔情200的攻擊便予以適當(dāng)反應(yīng)。
如何增加自己的市場占有率

　　市場占有率的擴(kuò)張對于占有率在40%以下的公司而言是個健康的想法，而且能認(rèn)生產(chǎn)規(guī)模的效率而增加利潤，可是對于占有率已經(jīng)是40%以上的領(lǐng)導(dǎo)者，其擴(kuò)大市場占有率的成本是相當(dāng)昂貴的，因為可能已經(jīng)超過了最適宜的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，任何銷售量的增加，成本將相對的增加， 利潤也就下降了。

如何擴(kuò)大整體市場量

　　對領(lǐng)導(dǎo)者而言，其實最好的策略，就是跟自己競爭，藉此以擴(kuò)大整體市場。

  • 增加新的使用者(new users)：想辦法找出其他可能的使用者，例如一個香水制造商可設(shè)法說服那些不使用香水的女人來使用(這叫滲透策略)，或是說服男人也用香水(這叫新市場策略)，或是銷售到其他地區(qū)(這叫地理擴(kuò)張策略)。

  • 增加新的用法(new uses)：另一個方法就是為現(xiàn)在的產(chǎn)品找到新的使用方法，像Cereal在美國，早餐時泡鮮乳食用已經(jīng)是相當(dāng)普及，去教育消費者干吃當(dāng)做零食，就是這種 策略。

  • 增加更多的使用量(more usage)：通過廣告的操作，可以教育消費者改變使用上的習(xí)慣，例如沙威隆如果直接使用，不加稀釋更具有消毒作用，可消毒傷口等……，教育消費者使用量上的增加。


    • 攻擊戰(zhàn)策略

    　　攻擊戰(zhàn)是指除了領(lǐng)導(dǎo)者以外的競爭者，為了擴(kuò)大市場占有率所采用的做法，它適用于第二、第三品牌，甚至是新加入的小品牌、新品牌，最重要的先確認(rèn)自己的實力，確認(rèn)對手的實力，再去考慮一種最適當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)。

    攻擊戰(zhàn)的4大策略
    a.正面攻擊——正面硬碰硬
    b.側(cè)習(xí)攻擊——攻擊弱點，乘勝追擊
    c.圍堵攻擊——點線面，局部圍剿
    d.游擊攻擊——打了就跑

    a.正面攻擊
    　　所謂正面攻擊，就是針對領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)點，也采取同樣的訴求及做法，可以在廣告量上去硬碰硬，例如奔馳強(qiáng)調(diào)安全，我也強(qiáng)調(diào)安全，光泉鮮奶100%純鮮奶，我也講100%純鮮奶，訴求相同，這種戰(zhàn)法因為防御者以靜制動，占有優(yōu)勢，所以必須以更多的戰(zhàn)斗力去攻占，一般而言必須3倍以上，也就是如果以廣告量而言，大概要3倍的廣告量，這個戰(zhàn)法雖然直接，卻要很謹(jǐn)慎，因為很傷元氣。

    b.側(cè)翼攻擊
    　　側(cè)翼攻擊幾乎是攻擊戰(zhàn)術(shù)中最重要的戰(zhàn)法，也正是行銷中，所謂尋找市場利益(niche)的思考方式。

    側(cè)翼攻擊的3大原則
    　　在側(cè)翼攻擊的思考中，最重要的是先將市場區(qū)隔化，并尋找出其中的一區(qū)隔，是對手較為弱勢，而該區(qū)隔中，我們的產(chǎn)品正足以發(fā)揮優(yōu)點，以此為訴求點，集中火力，占據(jù)該區(qū)隔中的第一位，以下有諸多方式可供參考：
    c.圍堵攻擊
    　　圍堵攻擊的精神在于同時在許多戰(zhàn)場引發(fā)攻擊，利用局部的勝利去爭取市場占有率的增加，例如在鮮乳市場，可以在百貨公司利用SP增加銷售，也同時去攻占軍公教市場，也同時推出低脂鮮乳吸引女性消費者等，利用點構(gòu)成面，再造就優(yōu)勝情勢。

    d.游擊攻擊
    　　游擊戰(zhàn)通常是適用于較小，較年輕的新的品牌，因為本身的資源有限，在市場也沒有很大的基礎(chǔ)，可是最重要的優(yōu)點就是養(yǎng)活自己很容易，所以在運用上，只要有機(jī)可乘，即可打了就跑，例如，局部地區(qū)的促銷活動，就是這種做法。

    命中目標(biāo)群的新行銷利器：

    直效行銷

    黃復(fù)華
    　　最近這幾年在臺灣地區(qū)，在產(chǎn)業(yè)、傳播及廣告業(yè)界中，大家開始提到一個新的名詞“直效行銷”(Direct Marketing)。對于這個新術(shù)語，不同的背景，則產(chǎn)生不同的認(rèn)知：

    　　產(chǎn)業(yè)界：一種行銷傳播的途徑，銷售的渠道。
    　　廣告界：直接反應(yīng)廣告，是廣告方式之一。
    　　名單業(yè)：直接信函廣告，俗稱“DM”。

    上述的認(rèn)知，或多或少，都描述了一部份的“直效行銷”的概念。但是，想要一窺全貌，做全盤深　　入的說明，則很難在短期內(nèi)，以有限的篇幅達(dá)成。所以，我打算以系列性的方式，為大家介紹這個——現(xiàn)在、未來的新行銷工具——直效行銷。

    　　國外的發(fā)展歷程，足堪借鑒。直效行銷在國外的發(fā)展，大約已有50年以上的歷史了，大概可分3個階段：

    郵購時期
    　　最早是以郵購、型錄銷售的形式出現(xiàn)。有一些廠商，或因產(chǎn)品適合寄送，或因通路建立費時費力，或因競爭壓力，或因地幅廣大，消費者不方便購買，或因較冷門產(chǎn)品，只有特別族群 有興趣等等，則利用廣告，提供郵購，以達(dá)成銷售。

    　　慢慢地，藉著對顧客的接觸與了解，他們發(fā)現(xiàn)：如果王太太購買了一些家庭日用品，那么，她對其他的家庭用品、小孩用品、個人化妝保養(yǎng)品等，也會有需求。如此則漸漸演進(jìn)到“型錄銷售”，也就是橫向式的產(chǎn)品擴(kuò)張策略。到現(xiàn)在，已有極多的公司，專注于此一領(lǐng)域的發(fā)展，而涵蓋面非常廣泛。

    　　此一時期的重要特質(zhì)是，業(yè)者們累積了相當(dāng)豐富的銷售經(jīng)驗。例如：媒體的選擇、版面的大小、刊登的時間、優(yōu)惠的方式及付款方法，均直接影響到媒體廣告郵購的成敗。而產(chǎn)品的選 擇、搭配、價格、付款、送貨、方便性及如何訴求，刺激購買欲等則直接關(guān)系到型錄銷售的好壞。

    行 銷 · 直 效 行 銷 行 銷 · 直 效 行 銷

  • 其他行業(yè)開始應(yīng)用

    • 　　由于受到了郵購行業(yè)的刺激，一些沒有透過中間商(批發(fā)、零售)的行業(yè)，例如：出版業(yè)及金融業(yè)，也開始慎重思考這個主意——直接與顧客打交道——對他們的影響。而從開始采用這項概念到現(xiàn)在，一直堅持直效行銷的理念，而不斷地求新求變，最著名的當(dāng)屬百貨業(yè)的Sears，金融業(yè)的American Express,及出版業(yè)的Reader's Digest。而這些世界著名品牌的投入，造成了兩個深遠(yuǎn)的意義。
    1. 一流人才深入鉆研，使得原本僅為“銷售渠道”的概念，逐漸成長為全面性、較完整的行銷理念。

    2. 產(chǎn)生了極佳的示范作用，也慢慢地得到了各行各業(yè)的重視。相繼的，坊間有專門討論的文章、書籍出現(xiàn)，有的廠商亦采用此種行銷方式，有人投入相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，奧美即是第一個設(shè)置此項服務(wù)的代理商。

  • 百花齊放、百家爭鳴的現(xiàn)在

    • 　　感謝電腦科技的快速發(fā)展，使得資料處理的速度大為提升，而儲存資料的成本及各項軟、硬件的價格也愈來愈低。以前受限于電腦的大量投資，及人力無法處理大量資料的困境均已成為過去。而使得整個“直效行銷”的理念，越近于完整。

    　　現(xiàn)在，常聽到、看到的同義名詞有：整合性行銷(Integrated Marketing)、資料庫行銷(Database Marketing)、Relationship Marketing、動態(tài)性行銷(Dynamic Marketing)等，以及附屬于這股主流的電話行銷(Telemarketing)。

  • 什么是直效行銷?

    • 　　這些名詞，基本上，都是“直效行銷”的同義字，只是著眼點不同，故有不同的說法。然而，想要給這頭巨象簡單的下個定義，確非易事。奧美直效行銷公司的國際副總裁——錐頓

    博德先生如是說：
    　　直效行銷就是運用任何的行銷傳播活動(廣告、公關(guān)、促銷)，將目標(biāo)對象群界定在“個人”的基礎(chǔ)上，并與他開展、建立一對一的直接關(guān)系。

    　　所以，簡單地說，我們是透過“個人化”的接觸方式，與目標(biāo)對象建立長期的關(guān)系。藉由持續(xù)的接觸與溝通，目標(biāo)對象會對我們的產(chǎn)品及公司有更深入的了解，進(jìn)而提高對我們的信心，增加購買率及忠誠度。而我們也會更了解目標(biāo)對象的需求，進(jìn)而發(fā)展提供更好的商品。

    　　在這樣的良性循環(huán)下，想要在市場上打場漂亮的勝仗，雖然不是一蹴可及，但絕對是指日可待。

    　　看了前面的說明，再就下列3項一般人最容易誤解的概念予以澄清，這樣，你就可以很快地 了解它們彼此的差異。

    直接信函(Direct Mail)

    　　它是利用廠商擁有的，或選擇租用的名單，將特定的訊息寄達(dá)目標(biāo)對象的工具。

    直接反應(yīng)廣告(Direct Response Advertising)
    　　它是利用一般廣告的形式，但是以刺激閱讀者立刻產(chǎn)生興趣，并利用回復(fù)的設(shè)計，當(dāng)下反應(yīng)為最主要廣告目標(biāo)的方法或技巧。

    　　就應(yīng)用層面而言，這兩項均屬于直效行銷的操作范圍。然而，就整體觀念而言，直效行銷是一套完整的行銷、傳播理念，其間有極大的不同。

    多層式傳銷

    　　在臺灣地區(qū)，因為以前有不肖業(yè)者，所以得了個渾名“老鼠會”。其實，它是打破了原來的通路結(jié)構(gòu)，不以批發(fā)、零售的方式販?zhǔn)�，而將消費者、使用者、推廣者的角色重疊的一種行銷方式，可以說是通路引發(fā)的行銷大創(chuàng)意。直銷業(yè)者中，以安利(Amway)、雅芳(Avon)最為著名。然而，在思考、理念、執(zhí)行層面上，直效行銷與直銷完全不同。

    行銷學(xué)中的理念，要如何落實?

    　　著名的哈佛學(xué)者Theodore Levitt認(rèn)為任何商業(yè)的目標(biāo)，不應(yīng)該僅僅是為了賺錢，而是去創(chuàng)造顧客并保有顧客。前者，只有最終希望達(dá)成的結(jié)果，而后者，則點明了長期成功的不二法門。

    　　管理大師Peter Drucker則認(rèn)為“行銷”真正該努力的方向是：盡力地去了解消費者，以致 于我們的產(chǎn)品會完全符合他們的需要，口碑好，自己會賣，從而減低了銷售方面的需求。這真的是行銷的最高境界。

    　　在目前的行銷實務(wù)上，由于無法將顧客群及非顧客群(潛在顧客，非潛在顧客)做有效的區(qū)隔。所以，一般而言，皆運用大眾媒體廣告，刺激需求，以達(dá)到創(chuàng)造顧客的目的，至于保有顧客，則較無法兼顧。

    　　值得注意的是，除了少數(shù)是生命周期很長的產(chǎn)品(如房地產(chǎn))，是否再次購買，亦即品牌忠誠度，對于業(yè)績的消長至為重要。而就投資的成本效益而言，老顧客永遠(yuǎn)是你最好的潛在顧客，因為要說服一個從未購買過你的商品的人去購買，遠(yuǎn)比要求老顧客再次購買，要困難得多 。

    　　而這些難題，均可運用直效行銷而輕易達(dá)成。因為通過它，廠商與目標(biāo)對象的溝通，不是以媒體的涵蓋面為基礎(chǔ)，而是以“個人”為單位。因此，你可以任意區(qū)隔、組合市場擬定策略，傳送最有效的訊息給特定的區(qū)隔，而藉由廠商、消費者兩者之間的良性互動模式，來提升產(chǎn)品及服務(wù)，也創(chuàng)造了更高的收益。

    他們能，你為什么不可以?

    黃復(fù)華

    　　目前在國外各行各業(yè)運用直效行銷已相當(dāng)廣泛，而其中一些業(yè)別，例如：郵購、出版業(yè)、金融服務(wù)等，更是以直效行銷為其企業(yè)發(fā)展、行銷計劃的重心。我將特別舉出一些大家熟 悉的業(yè)別來予以說明。

  • 連鎖旅館業(yè)

    • 　　某家著名的旅館業(yè)者，幾乎在美國各大城市均有連鎖店。他們發(fā)現(xiàn)，某位客人這一次因為公事出差住在洛杉磯分店，而下一次也有可能會去紐約或芝加哥。如果能強(qiáng)化與顧客間的關(guān)系，進(jìn)而培養(yǎng)出對該連鎖店的忠誠度，那么對未來整體的生意會有極大的影響。因此，發(fā)展出了一個“常住旅客”系統(tǒng)。

    　　首先，他們開始收集旅客的基本資料。通過問卷取得其他相關(guān)資料，再經(jīng)由航空公司取得有關(guān)旅行的過去資料，例如：起始/到達(dá)城市、搭乘次數(shù)、客艙等級、時間及在外住宿天數(shù) 等。

    　　其次，某些不足的資料，再經(jīng)由與信用卡公司連線，并得知該旅客的消費形態(tài)及信用狀況。

    　　最后，他們把所有的旅客資料存放于電腦，發(fā)展出資料庫系統(tǒng)管理，分析資料，并予以區(qū)隔化。他們也將此電腦中心連線至每一個分店的訂位系統(tǒng)及旅客服務(wù)中心。所以，每一分店均可充分了解該旅客的特性、喜好。

    　　每一位旅客均收到一張彩色編碼的識別卡(以區(qū)別其消費等級，并享受特別優(yōu)惠)，他在任何一家分店的消費活動，均通過連線，隨時于主電腦中更新。當(dāng)消費累積至一定程度，則自動換發(fā)新卡，享受更多的優(yōu)待。

    　　該系統(tǒng)也自動寄發(fā)感謝信函、問卷，測量對優(yōu)惠的回應(yīng)，協(xié)助地區(qū)性分店測試其行銷活動，并評估整體系統(tǒng)的績效。結(jié)果顯示，成效遠(yuǎn)大于原來的預(yù)期，它成功地協(xié)助該公司突破瓶頸，開創(chuàng)新機(jī)。

  • 汽車業(yè)


    • 　　英國最大的汽車制造業(yè)者Austin Rover，可能是全世界最早開始運用直效行銷的業(yè)者。在諸多的行銷活動中，有一個著名的案例——The Catalyst Project。

    　　為了了解車主“什么時候”打算換車，以及會考慮“哪些車種”，他們發(fā)展了一本叫“Catalyst”的雜志，使Austin有機(jī)會與現(xiàn)有車主及潛在車主維持持續(xù)溝通的渠道。

    　　你如果有興趣，需要填回一張問卷：有關(guān)現(xiàn)在座車，未來換車計劃(時間、預(yù)算、車種……等)。同時，該雜志提供數(shù)個不同主題的版本，你可以依自己興趣選擇。

    　　問卷資料取得，經(jīng)過資料庫處理及與經(jīng)銷商連線，即可推動后續(xù)性的業(yè)務(wù)活動，例如：業(yè)務(wù)代表拜訪、直接函件等。

    　　而當(dāng)某車主確定購買后，他們也利用資料庫發(fā)動一系列“建立關(guān)系”的活動，以提升忠誠度，改善作業(yè)體質(zhì)，來迎接下一次的購買。

  • 唱片業(yè)


    • 　　想一想，在過去，甚至是現(xiàn)在，你是如何購買唱片、錄音帶或是CD的?大概的過程是：經(jīng)由媒體“被歌打到”后(例如：收音機(jī)、電視等)，覺得不錯，等哪天有空上街再去買(如果你還記得的話!)。對于唱片業(yè)者而言，最大的挑戰(zhàn)，就是在“等”和“忘”這兩個字，在其中，他們失去了許多生意。而美國的各大唱片業(yè)者的解決方式是運用直效行銷，化被動打歌為主動促銷，化消極等待為積極提醒，而具體的作法，就是組織會員俱樂部。

    　　首先，在各大選擇性的媒體刊登“直接反應(yīng)廣告”，以極優(yōu)惠的價格吸引你第一次購買(例如：以一張的價格可以買到5張，很難不心動吧?)，你惟一的義務(wù)是在未來一年內(nèi)，以零售價購買另外5張。

    　　當(dāng)你利用Coupon填入寄回后，不久你就收到了那些喜歡的CD，及一份簡單的問卷，有關(guān)喜歡的音樂類型，歌星/合唱團(tuán)等。然后，你就會經(jīng)常性的收到那些你選擇的類別，如果你喜歡就留下，不喜歡就退回。很快地，你就會發(fā)現(xiàn)那5張的義務(wù)早就超過了。

    　　很聰明的點子，對不?對業(yè)者而言，不讓消費者有“忘記”的機(jī)會，肯定增加銷售。而非常清楚的掌握住每個顧客的口味，也對未來的發(fā)行方向有實質(zhì)的參考。而對消費者而言，最大的好處是優(yōu)惠及方便，只要是喜歡且在預(yù)算之內(nèi)，又何樂不為呢?


    　　另外附帶一提，此案例中包含了一個極重要的直效行銷的觀念——Lifetime ＆#118alue，意即“一輩子的價值”。

    　　通常，我們在思考行銷議題時，都會想：要花多少錢在A&P上，預(yù)測能夠產(chǎn)出多少的業(yè)務(wù)量，而取得一個新客戶的成本，是無法且不應(yīng)該超過該產(chǎn)品的行銷成本，因為，很簡單，這樣才會有盈余。

    　　但是，如果我們把“擁有顧客”的時間拉長，則整個故事就完全不同了。以這個案例而言，他們之所以會用低于2折的優(yōu)惠來吸引注意及參加，是因為他們深知：未來1年之內(nèi)可以賺回來，而且當(dāng)一個顧客參加后，不可能會在短期內(nèi)(2-3年)退出。因此，他們以Lifetime ＆#118alue的角度思考時，發(fā)展出一個極具吸引力，說服力的訴求，而且導(dǎo)致消費行為的改變，造成業(yè)務(wù)上的巨大成功。

  • 紙尿布

    • 　　在過去，業(yè)者無非利用大眾媒體廣告，以功能訴求或情感訴求，來建立好感及品牌印象，以博家有嬰兒的母親的青睞。漸漸地，業(yè)者發(fā)現(xiàn)，以目標(biāo)群相較于媒體曝光人口，媒體廣告成本實在太高。

    　　業(yè)者開始運用直效行銷——命中目標(biāo)群的特性，發(fā)展出獨特的行銷計劃。

    　　首先，透過婦產(chǎn)科醫(yī)院、診所、嬰兒用品廠商，持續(xù)性的搜集目標(biāo)群個人及相關(guān)資料。發(fā)展簡單的資料庫系統(tǒng)，用以儲存、分析資料。并發(fā)動系統(tǒng)化的活動。舉例來說：懷孕期間，即寄送每個階段應(yīng)特別注意的事項，以建立好感。生產(chǎn)之后，寄送賀卡以及試用產(chǎn)品，及其他 相關(guān)資訊。在數(shù)次免費產(chǎn)品試用后，即提供折價券，買的愈久愈多，則可獲得愈高的減價優(yōu)惠，以建立品牌忠誠度。

    　　有的廠商甚至依據(jù)家庭狀況、產(chǎn)婦年齡、生產(chǎn)情況(頭胎、第二胎……等)而與醫(yī)院、醫(yī)生，其他廠商合作，發(fā)展更深入多樣的活動，以強(qiáng)化更長期的關(guān)系(制作人通常不會只做一個節(jié)目)。

    　　由前面幾個案例可以看出，直效行銷的運用可以是全面性的，也可能是輔助性的，但它都會對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向，行銷運作，甚至組織上產(chǎn)生極深遠(yuǎn)的影響。國外很多行業(yè)、公司，藉由它，突破了原有的瓶頸；藉由它，找到了面對未來挑戰(zhàn)的武器。

    　　他山之石，可以攻玉。問題在于，我們是否愿意，在現(xiàn)在，花些時間，去對未來，可能造成革命性影響的直效行銷，做一番認(rèn)識?

    對不起，我認(rèn)識你嗎?你
    是……

    黃復(fù)華

    　　大多數(shù)人都有過這樣的經(jīng)驗，某年某月的某一天，某人突然出現(xiàn)，很熱情地拍著你說：“哇!老兄，畢業(yè)之后這么多年都沒見面，還好嗎?你現(xiàn)在在哪里高就?”，這時候你也搞不清楚，到底是認(rèn)錯人了還是真的是小學(xué)或初中或高中或大學(xué)……的同學(xué)，只好臉上擺出微笑，腦中苦苦思索……。

    　　這樣的困窘，發(fā)生在親友間，事后反成為笑談一則，但如果把角色換成是某品牌和它的顧客 ，那么，“我都是用你們這個品牌……�！焙汀澳闶恰�?”這樣對話的結(jié)果，絕不是笑話，而是一個非常嚴(yán)肅的行銷課題。

    你最重要的資產(chǎn)：顧客名單
    　　讓我們先看看名單的重要性。例如：一份制作、創(chuàng)意最好的直接信函，如果寄錯了對象，結(jié)果會全軍覆沒。然而，一份平凡普通的信函，如果寄對了人，仍可能獲得成功。測試結(jié)果顯示，名單是所有直效行銷操作中最具影響力的元素。其實，所有的行銷運作都是從人(消費者、顧客)為起跑點，并以人為原點、為核心。任何背離這項定則的企業(yè)，均無法長期生存 。

    　　而我們要如何落實這項定則于行銷實務(wù)之中呢?

    　　目前經(jīng)常運用的方法是階段性的研究調(diào)查，例如：產(chǎn)品概念測試，行為與態(tài)度研究，創(chuàng)意及廣告效果等調(diào)查。其特性是了解消費者，以滿足各個不同階段性行銷的需求。而緊密度愈高，我們對消費者、市場的掌握度也愈強(qiáng)，但欠缺整合性。

    　　而落實“消費者行銷核心”的最好方案，則是建立資料庫。其實，資料庫只是將你的顧客名單/潛在顧客名單以及他們與產(chǎn)品相關(guān)的資訊，記錄于電腦之內(nèi)，而使我們能夠：
    　　目前在臺灣地區(qū)，市場正面臨著通路結(jié)構(gòu)、生活形態(tài)、消費行為以及競爭激烈……等質(zhì)與量的變化。而運用直效行銷的觀念，以顧客名單為基礎(chǔ)，建立資料庫，當(dāng)是在致力追求具銷售力廣告之外的另一項致勝的關(guān)鍵。

  • 你的顧客名單在哪里?

    • 　　除了像保險、信用卡、雜志、航空等行業(yè)，因為其行業(yè)特性即自然地取得顧客名單之外，大多數(shù)的行業(yè)，則需要運用一些技巧及方式來得到。

    下面介紹一些基本方法，你可依行業(yè)特性及運作流程而發(fā)揚光大：

    　　然而，重點是，搜集到的名單(姓名、地址、電話)，是顧客還是潛在顧客，必須理清。而且，在初步的接觸之中，即取得基本資料，并存入資料庫。

  • 資料庫內(nèi)應(yīng)該存放什么?

    • 　　資料庫的運作表現(xiàn)是取決于存的資料。與消費者及消費形態(tài)相關(guān)的資料愈多，它所能提供的資訊價值也就愈大。

    　　我們需要知道他們是什么樣的人?年齡?性別?婚姻?子女?住什么樣的區(qū)域?行業(yè)?工作?職稱?收入?教育程度?

    　　當(dāng)然，除了這些基本，我們更需要了解，對本品牌的使用狀況、看法、對其他品牌的評價等等，主要是依據(jù)你的行業(yè)特性需求而決定。例如：在國外的一則貓食廣告，其標(biāo)題是——“全世界最享受的貓如何生活?”，以突顯其產(chǎn)品的高級及其他特性。而在回應(yīng)設(shè)計上，則要求回復(fù)下列問題：
    1. 有多少只?

    2. 幾歲?

    3. 叫什么名字?

    4. 品種?

    5. 買什么品牌?買多少?
    　　你可以明顯地發(fā)現(xiàn)，這些問題的答案，對于其后續(xù)的行銷活動相當(dāng)重要。原則是：任何與行銷、銷售相關(guān)的資料，無論是直接或間接，都能使你更成功。

    　　下面介紹一些領(lǐng)域，除了基本資料及特別的資料之外，大部分的行銷資料庫均會包含：
    　　將相關(guān)的資料輸入資料庫之后，精彩的好戲才正式上場。它包括了資料庫分析，擬定各種區(qū) 隔子市場及接觸策略，發(fā)展活動計劃，評估活動效果，將經(jīng)驗引入后續(xù)性的計劃中等。

    　　然而，這個行銷運作的引擎，雖然馬力充沛，但建造及駕馭時，需要妥善運用專家來協(xié)助規(guī)劃、完成。

    當(dāng)我們與客戶拔河時，誰是
    裁判?

    鄭淑蓮

    　　有時向客戶提出創(chuàng)意時，常被問到類似問題：信的文案可否再短些?現(xiàn)在的消費者生活步調(diào)緊湊，是否短文案較為合適?

    　　而當(dāng)時惟一的念頭就是：如果能做長、短文案的測試就好了，即無需任何猜測或妄加推論了!
    在臺灣地區(qū)，“直效行銷”雖一直被運用著，但“測試”的觀念卻尚未被完全接受，或被認(rèn)為是必需的，所以，目前我們尚未有一定的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗值來告知我們或支持我們，何種直效行銷活動或組合是與消費者最為有效的溝通方式或回應(yīng)率、購買率是最好的。

    　　而以臺灣地區(qū)的行銷環(huán)境，我們該如何進(jìn)行測度?評估結(jié)果? 并累積經(jīng)驗?zāi)?

  • 了解測試法的法則


    • 直效行銷的老前輩們曾清楚的教示須遵循2項法則：
    1. 只對重要的相關(guān)因素去測試。

    2. 可測試一項因素或全面性測試。測試一項因素系因可依測試結(jié)果而逐一調(diào)整；而全面性測試系指完全不同的接觸策略，迥異的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚或不同的廣告定位之測試，但此種測試需經(jīng)過多次的驗證，方能分析其結(jié)果，以及判斷成功與否。
  • 確定可以測試什么


    • 在臺灣地區(qū)，我們可以測下列8種內(nèi)容：
    1. 產(chǎn)品：有時改善產(chǎn)品或增加附加價值，系可直接影響銷售。

    2. 誘因：臺灣地區(qū)常被運用的誘因有：



    3. 價格：


    4. 截止的時間或數(shù)量

      5. 　　如限時、限量或雙重限制，以刺激其回復(fù)。

    5. 創(chuàng)意表現(xiàn)

      6. 　　以其他地區(qū)的經(jīng)驗為：文字的影響大于視覺的影響。而文字的測試可包括：


    6. 信封上的標(biāo)題

    7. 信的第一段，或是否個人化處理(Personalization)。

    8. 附注。依據(jù)一位客戶于國內(nèi)一項DM行為調(diào)查顯示：附注是極具有提醒作用的。


    9. Gimmick


    10. 媒體


    11. 名單：


      12. 　　通常在大規(guī)模的寄發(fā)DM前，我們均會建議客戶進(jìn)行名單測試，或為外租名單，或為客戶本身的資料庫名單，因為如此可幫助我們進(jìn)一步分析名單的準(zhǔn)確度或DM之內(nèi)容，以避免大量寄發(fā)時作業(yè)成本上的浪費。通常測試方式有：

  • 決定測試的方法

    1. 利用報紙或雜志的廣告分版

      2. 　　如：利用臺灣地區(qū)報紙(《中時》、《聯(lián)合》)/雜志(如《天下》)的隨機(jī)分版(A、B版)來測試廣告內(nèi)容。
    2. 夾報或雜志夾頁的分版測試

      3. 　　若于同區(qū)域、同時間，則可同時測試較多變數(shù)。
    3. DM

    4. 利用廣播/電視，或較少成本之社區(qū)電視頻道

    5. 報紙區(qū)域性分版，可測試并評估不同區(qū)域的消費者反應(yīng)

    6. 報紙分版廣告與區(qū)域性分版的聯(lián)合運用

    7. 小篇幅的廣告

      8. 　　一般而言，直效行銷系與尺寸大小無多大關(guān)系，因為其標(biāo)題、內(nèi)容是可被放大、縮小字體的，除非是有其他廣告目的，否則大尺寸的廣告并非是必須的。
    8. 用電話

      9. 　　電話測試是獲知結(jié)果最快的方式，但由于會立即接受到消費者的反應(yīng)，故先前的對話說辭(Script)整理、電話人員的訓(xùn)練、測試的時間等，均需事先周詳規(guī)劃，否則效果將不如預(yù)期，甚或不具公正性。
  • 活動后的評估

    • 　　每一次測試活動結(jié)束，準(zhǔn)備追蹤報告與評估結(jié)果才是重頭戲，因我們須依據(jù)該結(jié)果去調(diào)整原活動組合。

    　　首先，我們須先檢視原測試目的，其次是Review原測試環(huán)境(如廣告時間、版面，甚至社會重大事件影響等)與確實的過程記錄，方能讓此評估更具公正性。

    　　在評估的內(nèi)容上，不只是衡量回應(yīng)率或購買率，更應(yīng)考慮到成本上的分析(回應(yīng)/購買單位成本cost per response/purchase)，而回應(yīng)者的質(zhì)(profile)亦是重要的。

    　　“直效行銷”行業(yè)中，最吸引人且最依賴的就是“測試”，因為我們可以在不斷測試的過程中，了解并面對消費者的實際需求與行為，從而發(fā)展出更有效的途徑與方法，而非猜測、或憑個人主觀來從事行銷傳播活動。

    　　當(dāng)奧美直效行銷公司國際副總裁Dravton Bird被問及何者是“最好的客戶”，他毫不猶豫的回答：“愿意進(jìn)行測試的客戶�！�

    　　事實上，“測試”這個概念并非“直效行銷”的專利。從行銷傳播的角度考慮，一般廣告、公共關(guān)系、促銷活動、事件行銷等行銷工具都可以運用“測試”來找出更好的解決方案。而從行銷面來思考，舉凡產(chǎn)品包裝、口味、價格以及通路鋪貨上，更是可以活用測試的觀念，只是因產(chǎn)品類別、特性的不同，而在操作上有所差異。

    　　無論你在哪一個領(lǐng)域，如果我們都能靈活而廣泛的運用測試，那我們就能夠累積專屬于臺灣地區(qū)行銷環(huán)境的經(jīng)驗值，相對地，也就更有能力提出更具銷售力的建議及作品。

    電話行銷

    范慶南

    　　“晚上7點多，絕大部分的上班族都已在回家的途中，或已經(jīng)回到家正在用晚餐，可是我們的電話行銷中心人員卻個個屏息以待，等待即將來臨的忙亂�！边@是一個客戶即將在電視上播出直效電視廣告活動前，描述在電話處理中心的經(jīng)驗。

    　　在該廣告影片播出后，“現(xiàn)在就撥×××××××，我們的服務(wù)人員，將立即提供所需要的資訊與服務(wù)……�！鳖D時，中心內(nèi)50多線電話同時響起，電話行銷代表忙著回答詢問，記錄資料，而且不停地看著碼表，希望在規(guī)定的時間內(nèi)完成通話，以免電話占線，而流失了其 他的機(jī)會。10分鐘后，高潮退去，只有一些零零落落的電話打進(jìn)來，電話行銷代表也可以較從容的處理了。

    　　4個小時后，電腦立刻顯示出一共接到了多少通電話，其中有多少是有望顧客，應(yīng)主動追蹤立刻寄去產(chǎn)品資料或請業(yè)務(wù)代表直接拜訪，而此時電腦也已依消費者之地址所在，把資料傳輸至該區(qū)之業(yè)務(wù)單位的電腦網(wǎng)絡(luò)上，第二天業(yè)務(wù)單位就可立刻采取行動。

    　　像這樣的行銷手法在歐美地區(qū)已經(jīng)非常普遍，而在臺灣地區(qū)卻才剛起步，而其中電話線路取得不易及市場上并無專業(yè)的電話行銷中心，是使其應(yīng)用于行銷實務(wù)上之速度較緩慢的主要障礙。

    　　電話在行銷體系中的重要性越來越顯著，利用電話可以做些什么事情，科技絕不是問題，而是在于我們的想像力。

    　　因為它是一個具有即時性、機(jī)密性、一對一、又直接的媒體渠道，更棒的是沒有版面的限制，而且可以是一種雙向溝通的形式，難怪在歐美市場客戶在擬定媒體預(yù)算時，已經(jīng)把電話列為是一個重要項目。

    顧客服務(wù)導(dǎo)向的電話行銷
    　　過去所謂的顧客服務(wù)熱線，主要是讓消費者與廠商聯(lián)絡(luò)一些售后服務(wù)的需求，例如產(chǎn)品的維修、保養(yǎng)。而現(xiàn)在，廠商已更樂于提供資訊，以期與消費者建立另一種關(guān)系，我們看到一些嬰兒用品廠商紛紛成立育嬰咨詢熱線，消費者通過這個熱線可以詢問各種有關(guān)在照顧寶寶方面的問題，并不定只限于與該廠商銷售的產(chǎn)品有關(guān)，這種親密關(guān)系的建立，無形中形成消費者對廠商的信賴和品牌偏好。

    嫌貨才是買貨人
    　　消費者如有不滿，而且還愿意向廠商表達(dá)他的不滿，應(yīng)被視為是一種機(jī)會而非危機(jī)，了解訴怨處理重要性的客戶現(xiàn)在更勇敢的成立顧客訴怨熱線，以專業(yè)的訓(xùn)練及較資深的人員，通過妥善的訴怨處理來降低顧客的流失率。

    　　在國外較成熱的市場，他們甚至于已可估出這種流失率可被改善的具體顯示，更讓人松一口氣的是，在這些市場也有調(diào)查顯示，一個不滿意但未被妥善處理的顧客，他可能造成其四周 親戚、朋友對該品牌亦持負(fù)面態(tài)度的影響。

    　　顧客的不滿不一定能被“解決”，但他需要感覺廠商在意。

    開發(fā)業(yè)務(wù)性質(zhì)的電話行銷
    　　主動地打電話給陌生的消費者，以完成銷售或業(yè)務(wù)開發(fā)的目的，也已經(jīng)是可藉由專業(yè)的規(guī)劃來提高效率，重視這種應(yīng)用的廠商慎重的挑選電話行銷人員，給予他們專業(yè)的訓(xùn)練，并且發(fā)展出不同的獎金制度，在增加業(yè)務(wù)開發(fā)涵蓋率的同時，亦提升了銷售的達(dá)成率。

    開發(fā)業(yè)務(wù)性質(zhì)的電話行銷
    　　主動地打電話給陌生的消費者，以完成銷售或業(yè)務(wù)開發(fā)的目的，也已經(jīng)是可藉由專業(yè)的規(guī)劃來提高效率，重視這種應(yīng)用的廠商慎重的挑選電話行銷人員，給予他們專業(yè)的訓(xùn)練，并且發(fā)展出不同的獎金制度，在增加業(yè)務(wù)開發(fā)涵蓋率的同時，亦提升了銷售的達(dá)成率。

    　　不過業(yè)者亦發(fā)現(xiàn)用電話銷售仍以運用在既有顧客群上效果最佳，而且他們亦透過測試發(fā)現(xiàn)，用電話主動與既有顧客聯(lián)絡(luò)，在銷售上，顧客會購買的量通常都會增加。

    　　尤其顯著的是將電話與DM活動結(jié)合，不論DM的寄發(fā)對象是一般消費者或經(jīng)銷商，在DM寄發(fā)后以電話提醒或催促，通常都能讓回應(yīng)率至少加倍。

    　　目前語音系統(tǒng)的發(fā)展，已提供廠商在行銷上有千變?nèi)f化的應(yīng)用，從最基本的查詢，到訂購及促銷活動的執(zhí)行，它簡直就像是一個最簡單的個人電腦，讓廠商和消費者之間的供需很快的就被整合及滿足。

    　　太科技性的東西往往亦會變得較冰冷，較無人性，有些消費者反映，當(dāng)他們聽到電話那一端是很制式的錄音時，他們會立刻掛斷電話。

    　　電話網(wǎng)絡(luò)加上一個電腦工作站，可以在行銷功能上作更大的發(fā)揮。在選舉期間，大家常接到候選人的拜票電話，某個周日的早上，你也可能接到一通電話通知你下午在你家附近有工地秀，邀請你參加，甚至下班回家你可能聽到答錄機(jī)內(nèi)有留言，提醒你上一次車子保養(yǎng)到現(xiàn)在已有6個月，車子該再進(jìn)廠保養(yǎng)了。

    　　某些抽獎活動，你也不需再剪剪貼貼，找信封跑郵局，只要拿起電話輸入一些號碼，廠商也不再花費大批人力整理郵件，以電腦抽獎，抽中獎后，直接以電話通知消費者。

    　　在美國也已經(jīng)有越來越多的廠商，讓消費者以電話來輸入一些基本資料，連接著電話網(wǎng)絡(luò)的電腦工作站即時地作資料的輸入或更新，在亞洲地區(qū)，想要做這樣的運用有一個先天的障礙即是文字，消費者的姓名、地址，因為不是英文，所以無法用電話鍵輸入，有業(yè)者表示將積極研究開發(fā)，期望能解決這個問題。

    　　電話所具有的記錄和分析功能，讓廠商更清楚的掌握消費者一些基本行為模式而可作行銷企劃時的參考。
    　　對于已在籌劃或準(zhǔn)備要把電話行銷納入行銷體系的廠商，不要忽略了下面幾個影響成敗的關(guān)鍵因素。
    1. 組織架構(gòu)上，電話行銷中心的歸屬，要事前思考清楚。

    2. 要有專屬的管理人員，千萬不要用兼職方式。

    3. 電話行銷是一項專業(yè)，應(yīng)該有專家指導(dǎo)或咨詢。

    4. 設(shè)立評估系統(tǒng)，以了解成本效益。
    運用趨勢發(fā)展行銷策略

    白崇亮

    先見之明，還是成敗論英雄?
    　　我常在思考，究竟是行銷策略成功的運用了趨勢，還是有些行銷策略非常成功而產(chǎn)生了趨勢?就如同是“時勢造英雄”，還是“英雄造時勢”的問題一樣?

    　　我們會發(fā)現(xiàn)一個成功的產(chǎn)品，或一個成功的行銷策略，會引發(fā)一波新的浪潮(像最近開喜烏龍茶在臺灣地區(qū)飲料界的成功就是最有名的例子)。當(dāng)然，很多時候成功的策略是需要在趨勢之下去運作，有時候成功的策略也引發(fā)了新的發(fā)展。我發(fā)現(xiàn)這兩者之間其實有一種互動的關(guān)系：它們之間是相互影響的。

    　　短期的趨勢屬于流行，例如迷你裙等。有些影響則相當(dāng)深遠(yuǎn)：大陸實施—胎化人口政策，很多家庭只有一個小孩。因此日本人已花了很多功夫去研究，如果未來的中國家庭多半只有一個小孩，沒有其他親戚朋友，這些人到底有何消費行為?到底需要什么?從設(shè)計他們自小的玩具，到以后他們生活中的各種所需，都可以從研究趨勢中獲得訊息。

    　　在運用趨勢發(fā)展行銷策略時，我們必須常問一個問題：究竟是以成敗論英雄?還是真的有先見之明?

    　　回頭檢視70、80年代，臺灣地區(qū)有些企業(yè)或產(chǎn)業(yè)是走在趨勢的前端，而且成功了。譬如7-Eleven(統(tǒng)一超商)在1979年開始進(jìn)入臺灣地區(qū)市場，統(tǒng)一企業(yè)在推動連鎖超商時，連續(xù)虧了6年，在這期間，很多人覺得統(tǒng)一超商是否來得太早了。統(tǒng)一企業(yè)在推動的過程中，從開店的位置，商品線選擇，到企業(yè)的定位，花了很多的時間去思考摸索，最后才形成所謂便利商店的概念。所以今天可以看到，他們開店一定開在三角街口上，店中的商品已經(jīng)非常確定是人們生活中經(jīng)常立刻想到就可尋得的商品。虧損6年之后，卻在第7年的一年內(nèi)把前面虧損的全部賺回來。當(dāng)它成功之后，就有許多人跟著這條路走，因為它證明了臺灣地區(qū)確實有這樣的需求。可是當(dāng)初他們最早做24小時經(jīng)營的時候，還是有許多人質(zhì)疑臺灣地區(qū)是否有這樣的需要。

    　　統(tǒng)一超商成功是80年代的事情，到了80年代晚期至90年代初期，量販店開始登陸臺灣地區(qū)。當(dāng)初也有許多人懷疑：量販店可以在臺灣地區(qū)成功經(jīng)營嗎?量販店的概念，是讓小型零售或公司行號到那里一次大批購買(如萬客隆)，有些則主要是供家庭消費一次大量購足(如家樂福)。很多人認(rèn)為臺灣地區(qū)的公司行號或批發(fā)商，是由中間商送貨，開的是長期支票，而量販店有些采取會員制，吸收的消費者有限。臺灣地區(qū)的消費者又非常精明，也許初時會被新鮮感吸引，但發(fā)現(xiàn)自己買了一大堆東西回來把廚房變成了“倉庫”，可能就會變得劃不來。

    　　有趣的是，量販店進(jìn)入臺灣地區(qū)不過3年，到1992年量販店的總營業(yè)額已經(jīng)超過7-Eleven，成為臺灣地區(qū)最大的銷售通路，到1993年全年的營業(yè)額已達(dá)到260億。大家又開始思考，為什么他們會成功?有何成功的策略?

    　　結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來臺灣地區(qū)雖長期有中間商送貨的系統(tǒng)，但這些服務(wù)的品質(zhì)并不好，沒有服務(wù)的概念，效率也不高。雖有現(xiàn)金上的折扣，但常常要貨要不到。而自己開著車到量販店、會發(fā)現(xiàn)自己擁有采購自主權(quán)，再加上量販店有30000種以上的齊全商品。價格的誘因，使消費者認(rèn)為那種方便性是值得的，中國人又非常聰明，一張卡片可以和親友共用，若一次采購太多，也可以和幾個家庭分著用，等于無形中這些采購者替量販店分?jǐn)偭诵⌒头职�、配送的功能。再由于臺灣地區(qū)土地分區(qū)制度沒有那么嚴(yán)格，量販店雖開在所謂的郊區(qū)或工業(yè)區(qū)，但消費者開車前去并不太遠(yuǎn)。

    運用趨勢的關(guān)鍵
    　　趨勢和策略之間，究竟什么樣的情況算是個適合的時點?什么樣的資源是到了適合發(fā)動的時候?這永遠(yuǎn)是沒有定論的。不過可以看出，當(dāng)運用趨勢來發(fā)展行銷策略時，有兩件事具有決定性關(guān)鍵：一個是能否掌握先機(jī)，另一個是手中是否握有足夠的資源。

    　　例如統(tǒng)一超商雖先虧損了6年，但它把便利超商的先機(jī)掌握在手中，當(dāng)?shù)?年開始成功之時，它已有600到700家店開在全省的關(guān)鍵位置上，其他的跟進(jìn)者就很難與之競爭。量販店亦然，要開一家店并不容易，不過一旦成功，別人在附近地區(qū)要開第二家店的可能性就降低許多。

    　　再看其他地區(qū)的例子。全世界的手表王國是瑞士，60年代瑞士約占了70%的市場占有率，全球約有90%利潤由瑞士表商獲得。那時瑞士是以精密的機(jī)械表、名牌手表著稱。在1967年日內(nèi)瓦世界鐘表大會，瑞士人自信地展出了各式各樣的手表，包括其中一支使用石英震蕩技術(shù)制造的“未來表”。

    　　瑞士人對自己的精密工業(yè)太驕傲了，認(rèn)為那種以石英技術(shù)制造的表不值得花太多功夫，所以并未進(jìn)一步推廣。而日本的精工社在現(xiàn)場看到了那支未來表，緊盯著這技術(shù)不放，到了70年代，由于瑞士并未積極發(fā)展此技術(shù)，結(jié)果日本的石英表度卷了全球的鐘表市場。到了80年代，瑞士表在市場的占有率已相當(dāng)有限，僅限于高價位的名牌手表。

    　　不過，進(jìn)入90年代，瑞士手表又重新回到市場，走的是Swatch路線。上一波他們漏失了石英表那種低價位、而精確性又不亞于精密技術(shù)的風(fēng)潮，重回市場后他們以Swatch為手表重新定位，人們漸漸發(fā)現(xiàn)自己不需要戴太名貴的手表，其實手表可以作為裝飾品。

    　　手表中原來有58個零件，經(jīng)過重新設(shè)計后只剩26個零件；他們用塑膠一體成形的方式，大幅降低生產(chǎn)成本。更重要的是，他們開始引入“設(shè)計”的概念，把手表變成五顏六色，非常具有流行的特質(zhì)，而且一支Swatch手表售價大約只要新臺幣1200元到2400元。

    　　Swatch手表帶來新的概念：手表可以成為裝飾品。他們用歐洲的設(shè)計能力來和日本競爭，Swatch又有低價的優(yōu)勢，和以往不同的是，這個表是不修的，用壞了就再買一支。運用fashion的概念，春夏秋冬每一季都推出不同的設(shè)計，令消費者非常動心，因為不同的季節(jié)可以戴不同的手表，最近又有主題設(shè)計，全世界做限量發(fā)售，據(jù)說有人一早就去排隊搶購。

    　　這個成功案例就是瑞士人發(fā)現(xiàn)如果在石英技術(shù)上無法和日本人競爭，他們手上所擁有的資源，就是“設(shè)計的深度”，這是日本人無法匹敵的。

    策略應(yīng)用的完整性
    　　掌握先機(jī)和資源之后，在趨勢下發(fā)展行銷策略，還必須注意到“完整性”。像有人發(fā)現(xiàn)有個 趨勢是重視健康，所以推出健康食品，或有人說直銷是個趨勢，所以采取直銷來賣產(chǎn)品，但這很可能還停留在“觀念”的層次上，還沒有進(jìn)入到“策略”的層次上。如果要進(jìn)入“策略”，就要有其完整性。

    全面性的成本領(lǐng)導(dǎo)
    　　近幾年全世界都有一個趨勢：消費者把荷包看得比以前緊。歐美地區(qū)可支用所得開始下降，許多知名品牌產(chǎn)品也開始降價競爭，像萬寶路香煙的率先降價，就造成很大震撼。臺灣地區(qū)也有類似現(xiàn)象，由于整個社會結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改變，我們支出的比例分配也有大幅變化，當(dāng)房地產(chǎn)飆漲之后，有數(shù)字顯示一般人在房租上的支出約增長了三成，當(dāng)交通日趨混亂，一般人在交通上的支出約增加了四成，再加上對通貨膨脹的預(yù)期心理，一般人可供支出的所得所剩無幾，對價格的高低更加在意，這種現(xiàn)象日本人稱之為“價格破壞”。

    　　所有的消費者關(guān)心價格，低價格就成為一股主要趨勢，行銷策略自然要往低價格發(fā)展。但低價格本身并不足以構(gòu)成策略，除非，能夠把價格低到某種程度而成為成本的領(lǐng)導(dǎo)者，長期持續(xù)品質(zhì)和低價而成為業(yè)界中的領(lǐng)導(dǎo)者。像佐丹奴就是很好的例子。

    　　佐丹奴在臺灣地區(qū)發(fā)展非常成功 ，一年營業(yè)額達(dá)40億元。當(dāng)我們走進(jìn)佐丹奴，�？砂l(fā)現(xiàn)他 們常常標(biāo)榜售價199元起，算算看，一年40億元代表一年內(nèi)約賣掉200萬件衣服，平均全臺灣地區(qū)每個人都賣了一件。佐丹奴表示，他們不是在賣低價的T恤，而是賣全面的“生產(chǎn)、管理、行銷、服務(wù)的控制能力”。他們的辦公室，看不到任何奢侈的裝潢。公司中有個企業(yè)文化，花任何一塊錢都非常謹(jǐn)慎小心，甚至有篇報道說他們花錢做任何事情之前，都要先問：“這件事情不做，會不會死人?”意即錢是否花在刀口上。

    　　他們有個觀念：如果浪費了任何一塊錢，其實是浪費了消費者的錢。所以這個公司采取低價格的競爭，擁有的優(yōu)勢是“全面的”成本控制能力，也包括許多流程的改進(jìn)。而且這個全面 的控制能力，還要做得比競爭者好，Hang-Ten出來之后，就對佐丹奴造成很大壓力。低價格也許容易做到，但全面性則不容易完成。
    　　價格并不是惟一的競爭策略，如果不走價格路線，則可以朝豐富的“價值的創(chuàng)造”發(fā)展策略。如現(xiàn)在非常風(fēng)行的產(chǎn)品是三合一麥片，有人認(rèn)為是因為大家日漸重視早餐的營養(yǎng)，所以它會風(fēng)行。不過再仔細(xì)探究，大家平時為了趕上班，早餐是很容易被忽略掉的，1993年食品工業(yè)研究所一個調(diào)查顯示，以大臺北地區(qū)為樣本，發(fā)現(xiàn)6個月之內(nèi)喝過三合一麥片的人占了 665%，亦即每三個人中就有兩個人嘗過。關(guān)于為什么喝的原因，第一是沖泡和食用非常方便，第二是省時間，第三是攜帶方便。從這可以發(fā)現(xiàn)，除了“營養(yǎng)”之外，它創(chuàng)造了非常高的“方便性”價值。

    　　我要強(qiáng)調(diào)的是，這價值必須是全面性、完整的，也就是必須從各方面去累積價值。

    　　再舉最近3天黃金首飾的發(fā)展為例。金價在過去10年中節(jié)節(jié)下降，大家把黃金當(dāng)做投資商品的意愿愈來愈低，中國人本來是非常喜歡購買黃金的民族，但現(xiàn)在投資意愿卻漸漸降低。這其中代表了什么樣的趨勢和可能性?這表示若把黃金作為首飾、消費品，其價格可以低到一個非常能被接受的地步。

    　　在這樣的趨勢背景下，全球金商組成的世界黃金協(xié)會就選擇了一些市場據(jù)點，推廣黃金作為飾品的概念，把過去視為投資工具的黃金推向為大家都可接近的裝飾品，因為價格更低了�？墒窃谂_灣地區(qū)，黃金首飾是個最保守、落后的產(chǎn)品，女士們多半在訂婚或結(jié)婚時才選購，對這商品是有需求，但往往一輩子才用那么一次，然后在首飾盒中一擺就幾十年。

    　　世界黃金協(xié)會到臺灣地區(qū)必須扭轉(zhuǎn)這種印象和情勢，前幾年他們就以廣告、公關(guān)手法、各種活動來創(chuàng)造人們對這產(chǎn)品的興趣。但他們發(fā)現(xiàn)臺灣地區(qū)有上萬家銀樓，卻多是小型的、保守的、陳設(shè)古舊的，更重要的是沒什么設(shè)計師投入這行業(yè)中，因為消費者不愿為黃金設(shè)計付費。于是香港興起了一些新的觀念和作法，一家叫Just Gold(鎮(zhèn)金店)的金商開始用fashion的方法設(shè)計黃金首飾，引進(jìn)歐美、東南亞各地的設(shè)計師，賦予黃金首飾新面貌，而且每年推出新款產(chǎn)品。

    　　但并不是引進(jìn)設(shè)計就一切水到渠成，要完成價值的創(chuàng)造必須有一系列運作，他們在通路上設(shè)立屬于自己的店。在臺灣地區(qū)己經(jīng)可以看到他們的店，整個店面是經(jīng)過選擇和設(shè)計的，產(chǎn)生他們自己的識別風(fēng)格，讓人一走進(jìn)那店面，就覺得這是個充滿時尚的地區(qū)，是個喜歡去采購的地方，是光鮮的、現(xiàn)代的、時髦的。而且為了讓消費者每次進(jìn)到店里都可看到新設(shè)計、新產(chǎn)品，他們也像麥當(dāng)勞一樣，如果有些產(chǎn)品過季了，并不受歡迎，3個月之后他們會回收。黃金可以回收再熔，重新推出設(shè)計。他們的金價加上設(shè)計費之后，并不會太貴，產(chǎn)品更讓人看了喜歡。

    　　更重要的是，他們以創(chuàng)造品牌的方式來推動黃金產(chǎn)品，所以有大量的廣告，每一季產(chǎn)品上市時有發(fā)表會來促銷，報章雜志上不時的見到有關(guān)他們的訊息。他們也對每一個女性發(fā)出訊息：當(dāng)你買黃金首飾時，他不是為任何人而買，只要你自己喜歡。以此創(chuàng)造對消費者的誘因。 他們知道設(shè)計上很快會有競爭者追上來，他們在概念上加強(qiáng)，提出“真女人”的訴求。鎮(zhèn)金店也推出活動——消費者可以找出家里舊的黃金首飾(不一定是他們店里賣的)，只要到他們店里合價之后，添一點中間的差價，就可以換最新的首飾回去。這家金商在香港只有3年，每年以6到12個分店的速度增加，到目前為止有25個店，今年的營業(yè)額達(dá)8億港幣。

    　　這個例子表明，對每一個消費者所創(chuàng)造的價值，背后要有一系列的支持性作法。行銷的概念可能非常簡單，但完成那價值鍵的建構(gòu)過程中，需要讓消費者有全面性的價值感。

    競爭優(yōu)勢的長期維系
    　　除了創(chuàng)造價值，我們常常還需要問創(chuàng)造出來的優(yōu)勢能否持久?因為今天是個競爭時代，每個人面對相當(dāng)激烈的競爭。如佐丹奴在Hang-Ten出來之后，它的業(yè)務(wù)雖然繼續(xù)增長，但利潤開始下降。Swatch和日本的競爭中，只要日本的設(shè)計能力趕不上來，Swatch就擁有這樣的優(yōu)勢。當(dāng)7-Eleven把市場開拓出來之后，別人一時趕不上來，它就具有了優(yōu)勢。

    　　“優(yōu)勢”并不是一個企業(yè)本身就一定能具備的。在發(fā)展策略上，還牽涉到地區(qū)的優(yōu)勢。譬如亞洲太平洋地區(qū)或東亞地區(qū)，相對于歐洲地區(qū)或北美地區(qū)，事實上還涉及到國家的競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。這表示企業(yè)在運用趨勢去選擇策略時，已經(jīng)跨越了單純的行銷層面，因為這必須是企業(yè)從其整體運作中去創(chuàng)造出來，對消費者的價值也是從整體上去創(chuàng)造的。

    跨越行銷功能的策略運作
    　　臺灣地區(qū)銀行界這幾年的發(fā)展可為一例。多年前，我第一次到美商花旗銀行開戶時，驚訝地發(fā)現(xiàn)存款可不用存折 。雖然現(xiàn)在這種服務(wù)已相當(dāng)普遍，但那時我一時還很難接受。不過沒多久，我就發(fā)現(xiàn)它所創(chuàng)造的這種服務(wù)對消費者太有幫助了，因為很多人到銀行辦事時常常會忘了帶存折或圖章。

    　　后來，銀行又陸續(xù)發(fā)展出電話理財，還有自助柜員機(jī)，存款都可不經(jīng)人手，匯款都可自動控制，他們等于用資訊科技的方式，創(chuàng)造了許多新的行銷策略運作。

    　　這幾年企業(yè)改造的概念非常盛行，很多企業(yè)在改造的過程中，為了創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢，開始大幅采用資訊科技方式，和顧客做更緊密的結(jié)合。像美國幫寶適和威名百貨沃爾瑪通路合作，也是一個例子。

    　　幫寶適產(chǎn)品雖然方便，但體積龐大，在通路中始終占據(jù)極大空間。威名百貨雖然愿意銷售這產(chǎn)品，但其存貨問題令人頭痛，包括空間存放和鋪貨問題。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)幫寶適本身的公司在存貨管理上可能比他更有經(jīng)驗時，他就嘗試把每天銷售的情況告訴幫寶適公司，由對方來決定何時補(bǔ)貨。雙方如此之后，合作良好，果然可以降低存貨壓力。這么一來，廠商和通路的持續(xù)合作，就產(chǎn)生一種全新的運作方式。

    　　臺灣地區(qū)在通路革命之后，通路的權(quán)力非常大，廠商相對地居于弱勢，如何在通路上爭取競爭優(yōu)勢，顯得更加困難和重要。幫寶適的例子發(fā)展到后來，每天由他們自己登記貨架上的銷售情況，貨架管理的工作落在幫寶適自己手中。更不同的是，連威名百貨和幫寶適之間的付酬方式都改變了，以往送貨、訂貨、驗貨、發(fā)貨、付款……，這些一系列的過程不知要耗費多少，現(xiàn)在則簡化了，幫寶適送貨到貨架后，只要有售出，威名百貨憑發(fā)票付現(xiàn)金給幫寶適；而幫寶適則幫他們承擔(dān)了存貨管制的工作。這二者之間價值互相的聯(lián)絡(luò)之后，不是其他廠商可以做到的。

    　　這就是我所謂如何跨越行銷單位的功能。往資訊科技、存貨管制、甚至生產(chǎn)作業(yè)流程來完成整體價值的創(chuàng)造。我知道臺灣地區(qū)現(xiàn)在有許多企業(yè)已開始進(jìn)行類似的嘗試，但如何能做到使雙方的成本都大幅度降低，而創(chuàng)造的價值卻大幅度提升的程度，確實是一個新課題。
    　　整體來看，不論創(chuàng)造出來的價值是屬于價格的價值，還是服務(wù)的價值，我們都知道，只有當(dāng)這價值充分被你的顧客、消費者所認(rèn)識之時，這價值才有其意義。行銷傳播是最后面對消費 者的一環(huán)，其中心主旨是“如何把價值傳遞出去”。

    　　這就必須談到整合行銷包括廣告、公關(guān)、促銷，包括直效行銷和視覺管理的功能。要掌握其整體性，把價值確實的傳達(dá)出去，有三件事是非常重要的，即3C：
    1. Customer：行銷的本質(zhì)要回到“顧客”身上，所謂的價值要在顧客身上創(chuàng)造，而且必須被他認(rèn)知。

    2. Competitor：你每創(chuàng)造一個價值，都有許多的“競爭者”在旁覬覦，因此你所創(chuàng)造的價值，必須是較于你的競爭者有更多的優(yōu)勢，而且這優(yōu)勢還要長期能持續(xù)。

    3. Change:不斷的面對“變化”，有效地因應(yīng)調(diào)整。
    一場永無止境的戰(zhàn)爭
    　　策略的基本思想并不復(fù)雜，真正困難的在于形成策略的過程中，無數(shù)的環(huán)境變數(shù)。如何掌握資訊，并加以判斷，這才是其中最復(fù)雜的技術(shù)。對自己手中資訊的掌握，也是復(fù)雜的課題。如果對外在的環(huán)境變遷及內(nèi)在的資源掌握，有更深入的了解，那策略就可發(fā)展出來。策略一旦發(fā)展出來，又有可能反過來影響環(huán)境的變化及資源的運作。所以趨勢行銷永遠(yuǎn)是一個復(fù)雜的互動過程。

     

    中國新聞網(wǎng)

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