略博田同生：房地產(chǎn)CRM需要理念創(chuàng)新！
田同生
2010/07/30
北京略博管理咨詢公司執(zhí)行董事、清華大學(xué)國(guó)際項(xiàng)目管理研究院特聘教授田同生在《中城聯(lián)盟客戶總監(jiān)與物業(yè)經(jīng)理聯(lián)席會(huì)》上的演講：
首先是謝謝中城聯(lián)盟戴大偉秘書長(zhǎng)給我提供這樣一個(gè)演講的機(jī)會(huì)。
我很高興出席這樣一個(gè)房地產(chǎn)業(yè)界的盛會(huì)，十年前我們?cè)谥袊?guó)房地產(chǎn)行業(yè)推廣客戶關(guān)系管理理念的時(shí)候，還沒有人知道CRM是怎么一回事。而現(xiàn)在，中城聯(lián)盟客戶總監(jiān)和物業(yè)經(jīng)理聯(lián)席會(huì)的參加人數(shù)都超過了一百人，據(jù)說后面報(bào)名的都不接待了，不然的話都會(huì)超過一百二十人之多。
剛才戴秘書長(zhǎng)在演講中介紹中城聯(lián)盟發(fā)展歷程的時(shí)候，我的心情也是很激動(dòng)的。因?yàn)槲液痛髅貢L(zhǎng)認(rèn)識(shí)就是在萬科王石做中城聯(lián)盟首屆輪值主席的時(shí)候，到現(xiàn)在也很多年了。這一路走來，我們和在座很多中城聯(lián)盟的企業(yè)有過合作，我剛才也聽了上海復(fù)地客戶總監(jiān)張雁惠的演講，我和張總認(rèn)識(shí)也很久了。我記得還是萬科周刊當(dāng)時(shí)的主編王永飚介紹認(rèn)識(shí)的，那時(shí)萬科總部還在水貝工業(yè)區(qū)的一個(gè)廠房里辦公呢。還有在座的大連億達(dá)也是我們合作過的客戶，還有福州泰禾，還有重慶協(xié)信，還有中房銀川公司等等，我們分別為這些企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。在座的很多企業(yè)也都請(qǐng)我去講過課，所以說非常高興見到大家，在這里謝謝大家！
今天，借這個(gè)時(shí)間我和大家共同分享一下我們這些年來對(duì)于中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)客戶關(guān)系的深入研究和實(shí)戰(zhàn)。昨天，大家都去參觀了藍(lán)光，應(yīng)該說至今為止藍(lán)光是我們中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)非常值得驕傲的一個(gè)樣板。我是在2003年11月的時(shí)候去藍(lán)光，當(dāng)時(shí)也僅僅是講一堂課，沒有想到我這堂課引發(fā)了藍(lán)光楊鏗董事長(zhǎng)的一個(gè)理念：“客戶滿意是我們的第一目標(biāo)，尊重和關(guān)心員工的個(gè)人利益”，后來我們又連續(xù)幾年為藍(lán)光提供管理咨詢服務(wù)，從客戶關(guān)系規(guī)劃一直到企業(yè)流程再造，再后來藍(lán)光耗資千萬蓋了一個(gè)CRM中心大樓�，F(xiàn)在藍(lán)光地產(chǎn)的總經(jīng)理就是當(dāng)年邀請(qǐng)我去講課的那個(gè)人，目前藍(lán)光好幾個(gè)區(qū)域公司的總經(jīng)理以及高管都是來源于客戶關(guān)系中心。
在我們今天會(huì)議剛開始的時(shí)候，戴大偉秘書長(zhǎng)講的一句話非常重要，就是說客戶服務(wù)和物業(yè)管理目前在房地產(chǎn)企業(yè)沒有被很多公司的董事長(zhǎng)給它一個(gè)足夠的高度。我覺得這件事情分幾個(gè)方面，一個(gè)很可能老板個(gè)人的認(rèn)識(shí)有問題。我覺得還有一個(gè)就是我們做部門經(jīng)理的，做職業(yè)經(jīng)理人的自己也有問題。因?yàn)椋魏问虑槎夹枰阕约悍e極地去推動(dòng)的，它不可能從天上掉下來。記得有一年我去杭州綠城講課，綠城的董事長(zhǎng)宋衛(wèi)平就批評(píng)他的下屬為什么不早幾年把田老師請(qǐng)進(jìn)來。所以說，不要因?yàn)楣緦?duì)這件事情不重視就是老板的錯(cuò)，我覺得不一定，每一個(gè)做老板的都很聰明，你要找到足夠的機(jī)會(huì)和理由讓董事長(zhǎng)明白，老板一定會(huì)明白什么是好，什么對(duì)公司有幫助。
當(dāng)然我也建議中城聯(lián)盟下一次聯(lián)席會(huì)開會(huì)的時(shí)候，前面這兩個(gè)字要變動(dòng)一下，把“客服”變成“客戶關(guān)系”，因?yàn)榭蛻絷P(guān)系不等于客戶服務(wù)，客戶關(guān)系要比客戶服務(wù)概念大得多。由于時(shí)間關(guān)系，我自己的廣告就不做了。
很多人都知道我在登山，所以介紹登山的事就不說了。但是很多人都不知道我在跑步，包括戴秘書長(zhǎng)在內(nèi)。去年十月，有一次中城聯(lián)盟和雅昌有一個(gè)合作《中國(guó)寫實(shí)畫派五周年油畫特展》活動(dòng)，我也去了中國(guó)美術(shù)館的現(xiàn)場(chǎng)，碰到了戴秘書長(zhǎng)，也碰到了王石。談到王石我也說一下，我和王石去過北歐，去過西藏，爬過兩座雪山，一座是云南的一座是西藏的。我現(xiàn)在很少登山，而是開始跑長(zhǎng)跑，剛才戴秘書長(zhǎng)看到我時(shí)說我瘦了很多。確實(shí)，我這次和他見面要比上次時(shí)瘦了將近6公斤，我是一米七六的個(gè)子，體重只有七十二點(diǎn)六公斤。但是，我的體能要比以前好很多了，我說的跑步，是說我在跑馬拉松，全長(zhǎng)是四十二點(diǎn)一九五公里。在座的也有我的一個(gè)朋友，萬科集團(tuán)的客戶關(guān)系經(jīng)理張洋，幾個(gè)月前我見過他，我跟他說的第一句話是，以后要跑步了。為什么要跑步呢？我覺得跑步對(duì)我們大家工作非常有幫助，因?yàn)槲覀冏隹蛻絷P(guān)系工作特別累人，為什么我剛才說客戶關(guān)系這個(gè)工作是誕生總經(jīng)理的位置呢？因?yàn)�，這個(gè)位置上的人對(duì)內(nèi)需要協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對(duì)外需要面對(duì)各種突發(fā)事件。當(dāng)然，不久之前我曾經(jīng)收到一個(gè)短信，也是我們房地產(chǎn)行業(yè)客戶關(guān)系職位上的一個(gè)人物發(fā)給我的，這個(gè)人叫朱保權(quán)，俗名叫大寶。他說被調(diào)回集團(tuán)負(fù)責(zé)物業(yè)管理的工作。大寶以前在萬科集團(tuán)做客戶關(guān)系經(jīng)理，后來外派到南京區(qū)域公司做總經(jīng)理，現(xiàn)在又被調(diào)任更高的位置。所以我說客戶關(guān)系總監(jiān)這個(gè)位置是誕生總經(jīng)理的搖籃。我認(rèn)為，客戶關(guān)系總監(jiān)這個(gè)位置應(yīng)該像剛才戴秘書長(zhǎng)講的和中城聯(lián)盟輪值的主席一樣，不能連任。地產(chǎn)公司里在培養(yǎng)和提拔的干部的時(shí)候，要讓這些干部必須在客戶關(guān)系這個(gè)崗位上做幾年之后才能提拔。要不然的話，你做區(qū)域總經(jīng)理是注定做不好。這也是藍(lán)光集團(tuán)非常重要的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，在藍(lán)光，客戶關(guān)系中心是團(tuán)中央，客戶關(guān)系中心是中央黨校。
今年10月份的時(shí)候，我會(huì)去希臘雅典跑馬拉步。今年10月31日是馬拉松誕生兩千五百周年紀(jì)念。前兩天我看報(bào)紙，說美國(guó)前總統(tǒng)克林頓今年63歲了，說在他死之前有幾件事情非常想去做，其中一件事情是什么，就是攀登非洲的最高峰——乞力馬扎羅，這件事情我已經(jīng)在2007年完成了。還有第二件事情就是，克林頓想在臨死之前跑一次馬拉松，我也做到了，今年的1月2日我在廈門完成了人生第一個(gè)馬拉松，至今我已經(jīng)跑了四個(gè)全程馬拉松。我現(xiàn)在已經(jīng)做到了美國(guó)總統(tǒng)克林頓夢(mèng)寐以求都想做到的事，我很高興，當(dāng)然很多他做到的事我不能做到，這只是一個(gè)調(diào)侃。
好，我對(duì)十年來中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系歷程做一個(gè)回顧，不一定全面。2001年我們?cè)谏钲诟呓粫?huì)的一個(gè)展臺(tái)，引發(fā)了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)第一家企業(yè)的客戶關(guān)系的實(shí)踐，那是深圳招商地產(chǎn)，很感謝招商地產(chǎn)的慧眼獨(dú)具。當(dāng)然，這里我也要感謝中海地產(chǎn)，深圳中海地產(chǎn)在2002年和我們簽了一個(gè)很大的單，才把團(tuán)隊(duì)養(yǎng)下來，正是從中海地產(chǎn)開始了我們對(duì)于中國(guó)房地產(chǎn)管理的全面解決方案的研發(fā)。這里要感謝的還有一個(gè)人那就是當(dāng)年深圳中海地產(chǎn)總經(jīng)理劉愛明，后來他到萬科做副總裁又將在中海地產(chǎn)探索的客戶關(guān)系帶到了萬科，并且旗幟鮮明地提出：“客戶關(guān)系是房地產(chǎn)第五專業(yè)”，客戶關(guān)系是專業(yè)，不是有個(gè)人頭就能夠干的事。從2004年年初的“春雷行動(dòng)”開始，我和我的團(tuán)隊(duì)開始為藍(lán)光開始做一個(gè)房地產(chǎn)的整體解決方案，這里要感謝藍(lán)光集團(tuán)董事長(zhǎng)楊鏗的積極支持和對(duì)于客戶關(guān)系的大力投入，2005年在藍(lán)光誕生了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)第一個(gè)以建筑物形態(tài)出現(xiàn)的“CRM中心”。當(dāng)然，后來又在藍(lán)光誕生了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的第一個(gè)“呼叫中心”。
這個(gè)剛才上海復(fù)地的張總也講了，復(fù)地也有很多客戶關(guān)系方面探索，我們和復(fù)地也有過很多合作。
我也和在座的大家都有過很多實(shí)戰(zhàn)方面的合作，包括藍(lán)光，包括萬科，包括龍湖。因?yàn)槲腋埡埠献鬟^，當(dāng)初負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的是現(xiàn)在龍湖上海區(qū)域的總經(jīng)理趙男男，當(dāng)年我?guī)е麄円桓扇笋R到深圳招商地產(chǎn)和華僑城去參觀學(xué)習(xí)那里的客戶關(guān)系實(shí)踐。
這是發(fā)表在今年二月哈佛商業(yè)評(píng)論上的一篇文章，文章說“以客戶為中心的企業(yè)特征是什么？”以客戶為中心首先要解決的就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問題，一定要將營(yíng)銷中心變成客戶管理中心，藍(lán)光集團(tuán)實(shí)際上暗合了哈佛商業(yè)評(píng)論所講的這個(gè)走向，藍(lán)光的組織結(jié)構(gòu)是CRM營(yíng)銷中心。
“以客戶為中心的企業(yè)最大的特征是：將“營(yíng)銷中心”變化為“客戶關(guān)系中心”。 用客戶關(guān)系總監(jiān)（chief customer officer,CCO）取代原來的營(yíng)銷總監(jiān)（chief
marketing officer,CMO ）�！�
聽了這段話之后，大家一定是很開心的，你們?cè)谧蠹业目蛻絷P(guān)系總監(jiān)這個(gè)位置要比營(yíng)銷總監(jiān)牢靠得多，營(yíng)銷總監(jiān)那個(gè)位置馬上即將被淘汰了。大家再看看這個(gè)數(shù)據(jù)，2003年全世界的大企業(yè)中只有30個(gè)CCO,到現(xiàn)在，CCO已經(jīng)超過300多、克萊斯勒、好時(shí)、甲骨文、三星、西爾斯、美聯(lián)航、SUN、美聯(lián)銀行等知名企業(yè)都設(shè)立了CCO。這就是說，過往的傳統(tǒng)營(yíng)銷已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在是客戶關(guān)系的時(shí)代了。
那么舊模式和新模式有什么變化，現(xiàn)在新模式更多關(guān)心的客戶貢獻(xiàn)率，而不再是項(xiàng)目的利潤(rùn)率，剛才復(fù)地張總也講到了一個(gè)老客戶貢獻(xiàn)率，復(fù)地會(huì)會(huì)員到銷售現(xiàn)場(chǎng)來訪，復(fù)地會(huì)會(huì)員的成交，還有復(fù)地會(huì)會(huì)員的費(fèi)用效益比，復(fù)地其實(shí)做的就是提升客戶的貢獻(xiàn)率。未來，這個(gè)客戶貢獻(xiàn)率將是全世界公認(rèn)的。我告訴大家，因?yàn)槲覀冞^往的財(cái)務(wù)指標(biāo)里面缺乏客戶指標(biāo)，現(xiàn)在很多管理大師都在倡導(dǎo)客戶指標(biāo)，比如倡導(dǎo)客戶回報(bào)率，既把投資回報(bào)率作為考核指標(biāo)，也把客戶回報(bào)率作為一個(gè)考核指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)很關(guān)鍵。再一個(gè)客戶終生價(jià)值要取代當(dāng)前銷售額。我們今天講客戶終生價(jià)值時(shí)更多是在講，客戶自己首次置業(yè)買了你的房子，后來首次改善又買了你的房子，再后來他有了兒子后又買了你的房子，并且他的親朋好友也買你的房子，不過這是客戶終生價(jià)值的故事。我這里所說的客戶終生價(jià)值是可以計(jì)算出來的，這里面是有一個(gè)計(jì)算公式的，客戶的終生價(jià)值尤其是對(duì)于上市公司是非常有幫助的，客戶終生價(jià)值的提升是可以提升公司股價(jià)的。
還有一個(gè)就是客戶資產(chǎn)的增值。我們說企業(yè)有資產(chǎn)，更多指的是固定資產(chǎn)或者流動(dòng)資金等，它們都是有形的東西。那么無形的東西也會(huì)是資產(chǎn)的，我們大家都會(huì)認(rèn)同品牌資產(chǎn)這個(gè)概念，但是客戶資產(chǎn)呢？特別是在客戶關(guān)系這里，在房地產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，我曾經(jīng)寫過一篇文章，在2002年發(fā)表在《深圳商報(bào)》上的，里面提出了“品牌的背后是客戶關(guān)系”的概念，現(xiàn)在有很多公司都采納了我們這個(gè)理念，包括在座的藍(lán)光和龍湖，都是把品牌管理和客戶關(guān)系管理合二為一個(gè)部門進(jìn)行整合集成管理的，剛才龍湖的唐克總監(jiān)給我的名片上就寫著“客戶價(jià)值管理中心戰(zhàn)略與公司品牌部”。剛才復(fù)地張總在演講的時(shí)候提到我們?cè)?jīng)幫助復(fù)地做過管理咨詢。我們當(dāng)初幫復(fù)地做的就是梳理客戶接觸點(diǎn)，讓奧美提出的“以人為藍(lán)圖”的理念，能夠在客戶端落地。品牌資產(chǎn)一定要轉(zhuǎn)化成客戶資產(chǎn)，就是說我們市場(chǎng)份額一定要變成客戶市場(chǎng)份額，這個(gè)東西是美國(guó)馬里蘭大學(xué)教授的研究成果，這個(gè)研究成果是在美國(guó)很多家公司進(jìn)行調(diào)研來的。
我們今天講客戶關(guān)系管理，不能不提到世界上很知名一位管理大師，這個(gè)人真是大師，他曾經(jīng)提出一個(gè)很重要的理念那就是——核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)大師就是加里—哈默，他是核心競(jìng)爭(zhēng)力的原創(chuàng)者，核心競(jìng)爭(zhēng)力的理念指導(dǎo)了無數(shù)個(gè)企業(yè)走向成功。加里.哈默說，與物理學(xué)原理不同，管理學(xué)原理既非先知也非橫亙不變，特別是當(dāng)前的管理原則已無法適應(yīng)。這是因?yàn)榧眲〉淖兏�、飛逝的優(yōu)勢(shì)、技術(shù)的顛覆、可畏的競(jìng)爭(zhēng)、分散的市場(chǎng)、全能的客戶、挑剔的股東，它們對(duì)全球的組織管理提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理模式也更顯局促。究其實(shí)質(zhì)來說，企業(yè)所做的一切無不都是為了創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而管理創(chuàng)新才是終極優(yōu)勢(shì)所在。
創(chuàng)新很重要，管理理念創(chuàng)新更重要。
那么，何為理念？我們所說的理念實(shí)際上能夠改善企業(yè)業(yè)績(jī)和提高管理水平的方法，好企業(yè)是靠理念去支撐的，優(yōu)秀的人是靠信念支撐的，企業(yè)就沒有理念就等于一個(gè)人沒有信念，沒有理念的企業(yè)它的壽命注定是短暫的。
我們看看世界上稱得上偉大公司的GE，他的前任董事長(zhǎng)韋爾奇講的一句話“商業(yè)理念決定企業(yè)成功”。韋爾奇和GE并不是僅僅空談理念；他們熱情地實(shí)施這些理念，一旦一個(gè)理念變成了公司的一個(gè)主動(dòng)行動(dòng)，那么它就嵌入了公司的“操作系統(tǒng)”之中，或者說是嵌入了其管理方式之中。此時(shí)有4個(gè)關(guān)鍵的行動(dòng)：全球化、6西格瑪、使服務(wù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和數(shù)字化。每月至少有一次管理會(huì)議要討論和監(jiān)控她們的實(shí)施情況。GE這樣描述其操作系統(tǒng)：“它是一系列一年到頭的高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)會(huì)議，企業(yè)的CEO、角色典范以及來自GE和外部公司具有創(chuàng)新精神的斗士們?cè)谶@些會(huì)議上相遇，共享全世界的知識(shí)資本：它的最佳理念�！�
我們?cè)倏纯础耙钥蛻魹橹行摹钡睦砟睿?0世紀(jì)50年代，GE公司CEO科迪納提出“以客戶為中心”的理念。今天大家說的很多管理思想其實(shí)都不是中國(guó)人發(fā)明的，很多管理理念都是國(guó)際上的大公司提出來的。中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的真正市場(chǎng)化進(jìn)程是從1998年“實(shí)物分房”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏泿欧址俊遍_始的，即便是萬科這樣的大公司他們做房地產(chǎn)也不過只有20多年的歷史，和其他行業(yè)相比實(shí)在是太短暫了。剛才我們講到的美國(guó)GE公司，現(xiàn)在用的燈泡就是來自于他們公司的創(chuàng)造，他們公司最早的創(chuàng)辦人是發(fā)明家愛迪生，是愛迪生創(chuàng)辦了GE。
十年前，我們剛剛接觸房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)是在“賣管理軟件”，房地產(chǎn)是我們其中一個(gè)行業(yè)。我們是帶著美國(guó)房地產(chǎn)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)的，我們被碰得頭破血流。當(dāng)初，我們把客戶關(guān)系管理軟件賣給了深圳中海，后來中海負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的人找到我說：“田老師，我們?cè)谲浖姓也坏秸牡哪K�！蔽艺f：“什么叫整改？從來沒有聽說過還有整改這么一說？”對(duì)方回答說：“就是房子交給業(yè)主之后，還會(huì)有漏水，還會(huì)有裂縫，還有門關(guān)不上等等，需要整改�！蔽艺f：“房子還有這種問題呀，不是和買汽車一樣，鑰匙一交，什么都妥了嗎�！蹦菚r(shí)候我們很天真，把房地產(chǎn)向西的和汽車行業(yè)一樣，不是有這樣一句話嗎，汽車就是流動(dòng)的房子嗎。我們的客戶關(guān)系管理軟件是按照美國(guó)房地產(chǎn)做的，結(jié)果碰了壁。沒有辦法，我們就開始踏踏實(shí)實(shí)地從中海開始研究房地產(chǎn)的管理實(shí)踐，我說我久病成醫(yī)變成房地產(chǎn)管理專家的。
我在10年前曾經(jīng)寫過兩本客戶關(guān)系管理的書，剛才有一個(gè)小伙子和我換名片，他說見到我很激動(dòng)，他說他走上這個(gè)行業(yè)就是看了我寫的一本書，我說我誤導(dǎo)你了，不然你做別的專業(yè)可能就發(fā)財(cái)了。
我們來看看CRM在剛剛提出來的時(shí)候是什么概念？
CRM這個(gè)概念是Gartner提出來的，這個(gè)公司提出很多概念，我們說ERP、SCM等等都是這個(gè)公司提出來的。Gartner把CRM定義為“為企業(yè)提供全方位的客戶視角。
賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
我覺得剛才演講的復(fù)地就緊緊抓住了CRM的核心，復(fù)地張總說了客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，就是指客戶收益，客戶關(guān)系一定是要有收益的。我們今天提出企業(yè)要強(qiáng)化客戶關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)的客戶關(guān)系中心既不是費(fèi)用中心，也不是成本中心，它應(yīng)該是投資中心和收益中心，你今天在客戶關(guān)系上投下一塊錢，未來的收益絕對(duì)不止是一塊錢，有可能是增值很多倍。
其實(shí)，在管理實(shí)戰(zhàn)中CRM也在不斷地?cái)U(kuò)展自己的地盤，在2002年的時(shí)候SIEBEL就提出來CRM應(yīng)該包含“合作伙伴關(guān)系管理(Partner Relationship
Management, PRM)和“員工關(guān)系管理(Employee Relationship Mnagement, ERM)” 我在2002年第1期《IT經(jīng)理世界》上發(fā)文指出“關(guān)于PRM與分銷管理、供應(yīng)鏈管理的區(qū)別，PRM將伙伴當(dāng)作廠商的延伸，廠商在銷售、營(yíng)銷等方面提供服務(wù)，鼓勵(lì)合作伙伴忠誠(chéng)。ERM與HR的不同在于，HR是關(guān)于人事、薪酬的功能，反映的是靜態(tài)的信息，是企業(yè)后端所使用的。而ERM主要在于了解關(guān)于客戶服務(wù)的情況，涉及的范圍更大，整合的信息更多，還可以使員工了解許多組織內(nèi)部的東西，將原來處于各個(gè)部門的幫助桌面整合起來。提供培訓(xùn)，使員工能夠相互進(jìn)行交流，通過協(xié)作來開展工作。之所以將這兩個(gè)部分整合進(jìn)去，其邏輯的支撐點(diǎn)在于，客戶關(guān)系管理的理念認(rèn)為忠誠(chéng)客戶創(chuàng)造企業(yè)的最大利潤(rùn)，客戶滿意是客戶忠誠(chéng)的前提條件，要想取得客戶滿意必須要使得雇員滿意，而ERM（雇員關(guān)系管理）就是讓雇員滿意。同時(shí)，現(xiàn)在的生意一般都是通過合作伙伴來共同完成的，合作伙伴滿意同樣是客戶滿意的前提，而通過PRM可以使得合作伙伴滿意。這種理論的推導(dǎo)指明ERM與PRM已經(jīng)成為CRM中不可分割的組成部分。
現(xiàn)在，萬科集團(tuán)也是PRM的實(shí)踐者，2007年萬科開始進(jìn)行合作伙伴關(guān)系的調(diào)研。員工關(guān)系管理在房地產(chǎn)大概比較普遍了，只不過員工關(guān)系管理的職責(zé)一般由人力資源部門去負(fù)責(zé)的。在這里，我們需要對(duì)“客戶”進(jìn)行一些修正。客戶包含購房者，但是，客戶不僅僅等于購房者。我覺得用“客戶等于關(guān)系利益人”這個(gè)概念要好一些。當(dāng)你看到今天萬科公司的手冊(cè)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)萬科對(duì)股東、對(duì)社會(huì)、對(duì)員工、對(duì)合作伙伴，對(duì)投資者都有不同的說法。富士康的郭臺(tái)銘把客戶關(guān)系描述成企業(yè)的五角大樓，我覺得五角大樓這個(gè)比喻很形象，房地產(chǎn)客戶關(guān)系也是五角大樓，它包括有購房者、員工、合作伙伴，投資人，社會(huì)。所以，我們說現(xiàn)在的房地產(chǎn)客戶關(guān)系早已不僅僅是原來的CRM，如今的CRM這個(gè)理念在不斷地放大，因?yàn)楝F(xiàn)在是一個(gè)以客戶為中心的時(shí)代。
CRM也有不同的流派，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的給大家介紹一下，我們有學(xué)營(yíng)銷的應(yīng)該不陌生，唐.舒尓茨是“整合營(yíng)銷傳播”的奠基人。他說：“北美對(duì)客戶關(guān)系的描述源于技術(shù)范疇，包括數(shù)據(jù)的集合和合并，數(shù)據(jù)處理和銷售力量自動(dòng)化。北美派的觀點(diǎn)認(rèn)為，客戶關(guān)系管理就是用技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的方法解決銷售和管理中的問題，它主要關(guān)注買者和賣者之間的信息流的管理。有關(guān)客戶關(guān)系管理的另一流派主要是在斯堪的納維亞和北歐地區(qū)由服務(wù)營(yíng)銷發(fā)展起來的，他們認(rèn)為，客戶關(guān)系管理就是一個(gè)企業(yè)如何隨時(shí)與客戶發(fā)展和保持關(guān)系，北歐學(xué)派更注重建立和保持正在形成中的客戶關(guān)系，并用這種方法來調(diào)整企業(yè)的資源。因此，客戶關(guān)系管理的重點(diǎn)是發(fā)展客戶忠誠(chéng)和客戶維系。北美派的客戶關(guān)系管理方法通常是由一些信息技術(shù)集團(tuán)發(fā)展、實(shí)施和管理的。在這一方法下，銷售和營(yíng)銷人員只需輸入數(shù)據(jù)，系統(tǒng)管理由信息技術(shù)來完成。北歐學(xué)派的客戶關(guān)系管理方法中，銷售和營(yíng)銷人員要對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理。
還有另外一個(gè)大師是北歐格羅魯斯，他把客戶關(guān)系定義為關(guān)系營(yíng)銷，他說：“關(guān)系特征是服務(wù)的內(nèi)生特征，利用客戶關(guān)系管理方法，以服務(wù)觀來管理客戶，將使企業(yè)收益無窮。在組織和客戶之間，永遠(yuǎn)都存在著關(guān)系問題。問題的關(guān)鍵是企業(yè)是否愿意充分利用這些客戶關(guān)系，客戶是否愿意與企業(yè)保持這種客戶關(guān)系。需要指出的是，我們所說的并不是狹義上的客戶關(guān)系管理（CRM），IT業(yè)常常從狹義角度來討論問題。我們所研究的客戶關(guān)系包括企業(yè)與客戶的關(guān)系是如何建立起來的，有哪些服務(wù)接觸過程、互動(dòng)過程和溝通的要素，以及如何對(duì)這些問題進(jìn)行管理。從這個(gè)意義上說，用關(guān)系營(yíng)銷來代替客戶關(guān)系管理似乎更恰當(dāng)。
原來我們說用客戶關(guān)系來推動(dòng)營(yíng)銷，實(shí)際上營(yíng)銷只是客戶關(guān)系的組成部分，
客戶關(guān)系實(shí)際上對(duì)以前的傳統(tǒng)營(yíng)銷是一種挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的營(yíng)銷是4PS，產(chǎn)品(product),價(jià)格(price),、渠道(place)、促銷(promotion)，其中沒有客戶，因?yàn)槟鞘且粋�(gè)供不應(yīng)求的“以產(chǎn)品為中心”的時(shí)代。最終我們通過4R這樣一個(gè)模式對(duì)4P進(jìn)行一個(gè)顛覆，4R模式強(qiáng)調(diào)客戶的終生價(jià)值，以忠誠(chéng)客戶份額定義市場(chǎng)份額質(zhì)量。所謂的4R是指：保持(retention),關(guān)聯(lián)銷售(related
sales),推薦(referral),恢復(fù)(recovery)；這就意味著放棄“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的理念，而接受“客戶不總是對(duì)的”觀點(diǎn)；意味著應(yīng)當(dāng)更多地通過傾聽、通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，依靠客戶推薦來進(jìn)行營(yíng)銷工作；意味著較少依賴成本昂貴地推銷和廣告來進(jìn)行說教；意味著聽取客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)要求，產(chǎn)品開發(fā)過程的管理也應(yīng)當(dāng)在跨職能的基礎(chǔ)上進(jìn)行。
我們今天所做的客戶會(huì)也好，做的呼叫中心也好，無不都是為了保持客戶，維持客戶的關(guān)系。
接下來我們要做關(guān)聯(lián)銷售，我們今天不管你做住宅，不管你賣車位，還是賣商鋪或者賣寫字樓都有一個(gè)關(guān)聯(lián)銷售的問題。
第三就是客戶推薦，房地產(chǎn)尤其是一個(gè)客戶推薦占比例最大行業(yè)。我看過萬科的年報(bào)，也看過制造業(yè)企業(yè)的年報(bào)，在萬科它沒有大客戶，而制造業(yè)不同它有大客戶。所以，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而已，我們需要的不是客戶重復(fù)購買，而是客戶的不斷推薦購買，這是和制造業(yè)完全不一樣的地方。
第四是關(guān)系的恢復(fù)，我們的產(chǎn)品基本上都是存在缺陷的，不只是瑕疵。正因?yàn)槿绱�，很多專用名詞都是從房地產(chǎn)創(chuàng)造出來的，什么樓歪歪、樓脆脆等等，這都是由于市場(chǎng)造就的，市場(chǎng)膨脹得太快了。我覺得，當(dāng)房地產(chǎn)賣房子和賣汽車一樣的時(shí)候，或者和賣家電一樣的時(shí)候，恢復(fù)客戶關(guān)系就會(huì)占到非常高的比例。
我們略博管理咨詢公司提出了自己關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的理念，那就是“客戶滿意度質(zhì)量”�？蛻魸M意度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是：能夠積極地了解客戶的需求，滿足客戶的期望，極大地提升企業(yè)整體的客戶滿意度�！�
誰定義房地產(chǎn)質(zhì)量?
一、合乎國(guó)家規(guī)范就等于質(zhì)量好嗎？現(xiàn)實(shí)中我們會(huì)看到很多符合國(guó)家規(guī)范的項(xiàng)目，客戶投訴不斷，客戶抱怨不斷，客戶和企業(yè)之間的糾紛不斷�，F(xiàn)行的《住宅設(shè)計(jì)規(guī)范》是1999年6月1日開始實(shí)行的，盡管后來在2003年3月做了相應(yīng)的修訂，但仍然嚴(yán)重落后于市場(chǎng)。在規(guī)范里面關(guān)于陽臺(tái)門口的尺寸有這樣一個(gè)規(guī)定，門洞尺寸是700MM。在今天洗衣機(jī)大型化，家電大型化的時(shí)代，700MM這樣一個(gè)陽臺(tái)尺寸能不能把海爾洗衣機(jī)從家里搬進(jìn)去的，我們的一個(gè)客戶是哪一家我就不說了，保密，夸別人時(shí)可以點(diǎn)名，批評(píng)別人時(shí)最好不點(diǎn)名不。一千多套房子，幾乎所有洗衣機(jī)都不能從陽臺(tái)門里面搬到陽臺(tái)上去，最后的解決方案是由物業(yè)管理公司從樓頂上用滑輪和繩子一家一家吊上去。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？這是施工前就存在的問題，是設(shè)計(jì)單位的問題嗎？也不是，是誰的問題？好多人說是國(guó)家規(guī)范的問題，也不是國(guó)家規(guī)范的問題，國(guó)家規(guī)范永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，如果你照國(guó)家規(guī)范做事情，絕對(duì)不是好事情，你不殺人、放火一定不是好人，那只是不做壞人的最低標(biāo)準(zhǔn)。如果你要做好事的話，那就要突破國(guó)家規(guī)范，所以說好的標(biāo)準(zhǔn)都是超越國(guó)家規(guī)范的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。后來，我們那個(gè)客戶從企業(yè)的設(shè)計(jì)導(dǎo)則修改中修改了陽臺(tái)門洞尺寸，將700MM修改為780MM.。再比如，前些日子我剛買了一個(gè)海爾的卡蒂諾冰箱，結(jié)果是那個(gè)冰箱放不進(jìn)我家的廚房里，要知道我可是170平方米的房子。再比如說，現(xiàn)場(chǎng)有龍湖的唐總，龍湖在成都有一個(gè)項(xiàng)目叫做三千里，旁邊是萬科的金域藍(lán)灣，對(duì)面是首創(chuàng)的愛這城。銷售階段我曾經(jīng)去過成都首創(chuàng)愛這城，那時(shí)候因?yàn)榭蛻魶]有入住，你看不出來它的設(shè)計(jì)存在重大的缺陷。當(dāng)客戶入住之后，你再去成都愛這城你會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎是所有空調(diào)外機(jī)都放不到預(yù)留的空調(diào)機(jī)位里面，而是直接掛在外墻上，愛這城是個(gè)高層項(xiàng)目，掛在外墻上的空調(diào)外機(jī)把愛這城的外立面全部給毀了。我在現(xiàn)場(chǎng)專門拍了照片，研究發(fā)現(xiàn)是預(yù)留的那個(gè)位置的尺寸太小了。為什么會(huì)太小了？愛這城首創(chuàng)這家公司是沒有人來做客戶關(guān)系的，更不用說從客戶視角來來研發(fā)產(chǎn)品了。再說了，空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)絕對(duì)沒有義務(wù)向每一家房地產(chǎn)企業(yè)通報(bào)它的空調(diào)外機(jī)尺寸變化的事情。在倡導(dǎo)低碳經(jīng)濟(jì)、節(jié)能環(huán)保、綠色等概念下，家電產(chǎn)品會(huì)有什么樣的變化呢？你們有沒有人研究？反正我們略博咨詢公司一直在做這方面的研究，空調(diào)機(jī)外機(jī)大型化已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，因?yàn)槟阋?jié)能，因?yàn)槟阋驮�、要環(huán)保、要無氟、要變頻，要這要那的，做這些很多動(dòng)作都需要有元器件支持，元器件又不能放到室內(nèi)機(jī)里，放到室內(nèi)影響美觀不好看呀，只能是放到室外機(jī)里，這樣一來室外機(jī)就越做越大了。我們公司做了很多這方面的調(diào)查，收集了很多這方面的數(shù)據(jù)，我想大家也會(huì)有這樣的感觸。
接到戴秘書長(zhǎng)剛才講到的，我覺得以后再開會(huì)聯(lián)席會(huì)的時(shí)候，應(yīng)該把客戶關(guān)系總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)聯(lián)席會(huì)放在一起開，你就發(fā)現(xiàn)那個(gè)會(huì)肯定很有意思。一個(gè)是價(jià)值鏈的最前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一個(gè)價(jià)值鏈的最后端客戶關(guān)系。我們不能只對(duì)圖紙負(fù)責(zé)，我們要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，所以我們所說的質(zhì)量，是基于客戶滿意度的質(zhì)量——積極了解客戶需求，滿足客戶期望，提升企業(yè)整體客戶滿意度。你要了解客戶需求，滿足客戶需求，很多人說了，了解客戶需求進(jìn)行客戶調(diào)查不就可以了嗎？是不是可以呀？如果說是的，我告訴你錯(cuò)了，現(xiàn)在世界上還有一個(gè)偉大的公司，叫蘋果電腦，這家公司的市值已經(jīng)超過了微軟，蘋果公司老板喬布斯也是我的偶像，因?yàn)槲乙彩亲鯥T出身，當(dāng)時(shí)做計(jì)算機(jī)公司就對(duì)他非常的崇拜，尤其對(duì)他的演講，對(duì)他穿的衣服我都作了研究，牛仔褲是李維斯的，那個(gè)跑鞋我也買過，是NB的總統(tǒng)跑鞋NB923，因?yàn)槟莻�(gè)跑鞋是克林頓買過的，所以稱總統(tǒng)跑鞋。蘋果公司做的手機(jī)，你們覺得那是手機(jī)嗎？肯定是手機(jī)，它把很多功能整合在一起的，它完全顛覆傳統(tǒng)的手機(jī)，滿足了客戶需求，你說這個(gè)客戶需求，是蘋果公司做了很多問卷從馬路上走來走去的客戶那里調(diào)研出來的嗎？錯(cuò)了，肯定不是調(diào)研出來的。蘋果公司有著高度的洞察力，它能夠預(yù)知客戶的需求，能夠預(yù)知客戶期望，什么叫超人，什么叫前瞻性？那就是你要洞察客戶價(jià)值，我覺得客戶關(guān)系需要調(diào)查，但是更加需要的是洞察，客戶滿意度只是過去事情的總結(jié)，但是產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新，服務(wù)要?jiǎng)?chuàng)新怎么辦，肯定要對(duì)未來的沒有發(fā)生的事情有預(yù)見性。
二、有ISO9001認(rèn)證的企業(yè)就等于質(zhì)量好嗎？現(xiàn)實(shí)中我們也看到了不少獲得了ISO9001認(rèn)證的房地產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)仍然不敢讓人恭維，在我們所服務(wù)過的客戶中，這種事例比比皆是。因?yàn)�，ISO9001不能解決怎么做的問題。獲得ISO9001認(rèn)證既不應(yīng)該是質(zhì)量與管理提升的出發(fā)點(diǎn)，也不是歸屬點(diǎn)，而應(yīng)該是地產(chǎn)質(zhì)量與管理提升之后帶來的若干副產(chǎn)品中的一個(gè)而已。
三、獲得了魯班獎(jiǎng)就等于質(zhì)量好嗎？作為中國(guó)房地產(chǎn)的最大的房地產(chǎn)企業(yè)——萬科也遇到了困惑，那就是為什么獲得魯班獎(jiǎng)的項(xiàng)目仍然不能讓客戶滿意。因?yàn)轸敯嗒?jiǎng)是一個(gè)工程質(zhì)量獎(jiǎng)，而目前的狀況是，僅有工程部門是解決不了質(zhì)量問題的，質(zhì)量問題的源頭在于設(shè)計(jì)，在于方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的管理管理出了問題。而方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)往往又都是由企業(yè)之外的設(shè)計(jì)單位來做的。
我們?cè)賮砜纯促|(zhì)量體系，這是我們研究的全球質(zhì)量體系發(fā)展的路徑。那么全世界目前質(zhì)量體系最高的應(yīng)該是美國(guó)，每一年的年底都會(huì)由美國(guó)總統(tǒng)和商務(wù)部長(zhǎng)頒發(fā)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的才是最優(yōu)秀的企業(yè)。2009年12月17日，一年一度的美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)依舊在華盛頓由總統(tǒng)和商務(wù)部長(zhǎng)共同頒布。有5家組織獲此殊榮，它們分別是：霍尼韋爾（制造業(yè)）、MidwayUSA（小型企業(yè)）、AtlantiCare（保健業(yè)）、健康心臟地帶（保健業(yè)）、弗吉尼亞州合作研究項(xiàng)目協(xié)調(diào)藥劑的臨床研究中心（非營(yíng)利）。
在華盛頓的頒獎(jiǎng)發(fā)布會(huì)上，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬說：“在通往偉大的美國(guó)之路上，奮斗著這些努力變革和追求完美的人民，今天授予的波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)就是這種精神的例證。每年的獲獎(jiǎng)組織顯示了質(zhì)量，創(chuàng)新和追求卓越對(duì)于加強(qiáng)民族競(jìng)爭(zhēng)力及全體美國(guó)人民的燦爛光明的未來是多么的重要�！鄙虅�(wù)部長(zhǎng)駱家輝說：“我們熱烈祝賀5家杰出的組織被授予波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)這這一崇高的榮譽(yù)，它激勵(lì)其他組織更加努力進(jìn)取，更加聚焦于客戶，更加聚焦于過程，更加財(cái)務(wù)健康。他們提高了創(chuàng)新變革和組織卓越標(biāo)桿學(xué)習(xí)的標(biāo)桿值，并必將有助于提升我們的經(jīng)濟(jì)和生活質(zhì)量�！�
今天，在中國(guó)財(cái)經(jīng)界或者媒體界存在這樣一個(gè)誤區(qū)，那就是誤以為進(jìn)入500強(qiáng)的都是好企業(yè)，500強(qiáng)說的只是大企業(yè)，只是福布斯雜志評(píng)比的東西，它絕對(duì)不等同于好企業(yè)。一開始，我們的戴秘書長(zhǎng)講了，中城聯(lián)盟要成為好公司、大公司的俱樂部。你看，先是好公司后面才是大公司，大公司并不代表就是好公司，是好公司既可以是大公司，也可以是小公司，做好應(yīng)該是做大的前提，一味地做大而不是做好，這種企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久的。
我們看看質(zhì)量發(fā)展的路徑，第一個(gè)階段是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化階段。我覺得中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)基本上是在這個(gè)原點(diǎn)上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，減少缺陷避免返工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上，現(xiàn)在零缺陷還達(dá)不到，即便達(dá)到了零缺陷，那也是過時(shí)了的概念，因?yàn)榱闳毕葸�不能讓客戶滿意。第二個(gè)階段是客戶滿意度階段。房地產(chǎn)行業(yè)也有少數(shù)企業(yè)開始靠近客戶，了解客戶的需求和期望，不斷地提升客戶滿意度。第三個(gè)階段是超越競(jìng)爭(zhēng)者階段。我覺得汽車行業(yè)的很多企業(yè)處在這個(gè)階段。最近，我看了很多車，其實(shí)，十年前我研究的第一個(gè)CRM案例就是關(guān)于汽車的——“CRM在通用”。
在這里，我給大家介紹一個(gè)奧迪A6汽車的案例：2005年，國(guó)產(chǎn)全新奧迪A6L上市，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)、品質(zhì)最高檔、國(guó)情適應(yīng)性最好的高檔轎車。今天，已經(jīng)沒有人再質(zhì)疑一款車的加長(zhǎng)了，因?yàn)閷?duì)于無論是中高級(jí)商務(wù)轎車還是高檔行政級(jí)轎車而言，尊重并滿足中國(guó)用戶對(duì)于后排空間的需求已經(jīng)成為了一個(gè)“必要條件”。然而在十年前駛下一汽-大眾生產(chǎn)線的加長(zhǎng)版奧迪A6，卻被很多人視作一個(gè)不可思議的怪胎。殊不知在加長(zhǎng)的背后，是多少艱難的決策，而做出這些決策所需要的魄力與實(shí)力，可能只有當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目參與者才知道……
讓德方無法理解的是，中國(guó)伙伴提出要打造一款“中國(guó)版”A6，其中的關(guān)鍵問題就是“加長(zhǎng)”�？墒菉W迪方面認(rèn)為，A6作為大眾集團(tuán)當(dāng)時(shí)唯一的行政級(jí)高檔車，后排空間也已經(jīng)足夠用，中國(guó)人為什么需要那么大的后排空間？為什么一定要加長(zhǎng)？
更何況，對(duì)原型車加長(zhǎng)意味著要?jiǎng)虞S距，意味著二次開發(fā)，以及隨之而來的大量資金、時(shí)間和人力投入。這是否值得，德方猶豫了。
而一汽-大眾堅(jiān)持，奧迪A6必須“加長(zhǎng)”，軸距要加長(zhǎng)，整車也要加長(zhǎng)。因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)90年代的中國(guó)，90%的汽車擁有者出行時(shí)是坐在汽車后排的。
是什么讓德方最終下定“加長(zhǎng)”的決心？原因可能很多，而在一汽-大眾內(nèi)部流傳的一個(gè)段子，能再現(xiàn)德方態(tài)度的轉(zhuǎn)變：據(jù)說有一名在德國(guó)奧迪總部工作的工程師，無論如何也不能理解為什么中國(guó)人一定要加長(zhǎng)。于是，他的領(lǐng)導(dǎo)給了他一個(gè)建議，讓他每天上班時(shí)和他的老婆換一下，讓他老婆開車，而他和孩子一起坐在后座上。兩個(gè)星期之后，這位工程師主動(dòng)找到了他的領(lǐng)導(dǎo)，說他終于理解中國(guó)人對(duì)加長(zhǎng)的堅(jiān)持了。
1996年1月，合資雙方簽署“聯(lián)合開發(fā)”奧迪A6的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，中德雙方歷時(shí)3年，打造出專為中國(guó)人設(shè)計(jì)的高檔轎車。1999年9月6日，奧迪A6在長(zhǎng)春的一汽-大眾正式下線。它比全球版A6軸距加長(zhǎng)了90毫米，整車長(zhǎng)度增加約100毫米，達(dá)到4886毫米，總高也增加了22毫米，成為中國(guó)第一款加長(zhǎng)的高檔轎車，并大獲成功。奧迪A6(C5)從上市到2005年4月退市，累積銷售了20多萬輛。
A6(C5)的成功，讓奧迪看到“加長(zhǎng)”車在中國(guó)的前景，于是，從A6(C6)原型車設(shè)計(jì)之初，就把加長(zhǎng)的因素和相關(guān)的數(shù)據(jù)融了進(jìn)去，充分考慮到加長(zhǎng)后的性能、安全、美學(xué)、優(yōu)雅等多方面因素。如今，在中國(guó)的大街小巷，隨處可見“加長(zhǎng)”的中高級(jí)商務(wù)車或高檔行政級(jí)轎車，奧迪A6對(duì)國(guó)情脈搏的把握和堅(jiān)持，引領(lǐng)了中國(guó)高檔轎車“加長(zhǎng)”風(fēng)潮，也讓全球的汽車企業(yè)看到，僅有領(lǐng)先的產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有尊重當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和習(xí)慣，才能真正獲得市場(chǎng)的認(rèn)同。（引自易車網(wǎng)
2009年08月15日）
如果說，奧迪A6的加長(zhǎng)版的推出還是為了提高中國(guó)客戶滿意度的話，那么接下來沃爾沃、寶馬以及奔馳商務(wù)轎車的紛紛加長(zhǎng)就是為了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。
質(zhì)量的第四個(gè)階段，也就是大家都談到的客戶價(jià)值。實(shí)際上，所我們說的客戶價(jià)值它應(yīng)該分為幾個(gè)層面，一個(gè)是客戶給你帶來的價(jià)值，我想大家更多關(guān)心的是這個(gè)，客戶幫我推薦出去一套房子，客戶夸獎(jiǎng)我好。另一個(gè)層面的客戶價(jià)值說的是你給客戶帶來的價(jià)值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)、你的理念，如何能夠給客戶帶來價(jià)值？
這四個(gè)階段就是質(zhì)量發(fā)展的路徑。
最難滿足的的需求和期望是什么？是滿足哪些沒有說出來的需求和期望，說出來的都容易滿足。做一個(gè)好公司，你就要有前瞻性，要有預(yù)見性，把客戶沒有說出來的需求和期望加以滿足。這兩年大家都在學(xué)龍湖，龍湖的房子看上去好像跟我們大家的都差不多，但是龍湖的景觀讓人很震撼，那些大樹，那些錯(cuò)落有致的灌木給人留下的印象很深刻，龍湖就是一家很有前瞻性的公司。我記得2003年夏天和龍湖董事長(zhǎng)吳亞軍有過一次長(zhǎng)談，當(dāng)時(shí)王石也在場(chǎng)，吳亞軍說："我覺得有兩篇寫萬科的文章不錯(cuò)，一篇是馮侖寫的'學(xué)習(xí)萬科好榜樣'，還有一篇就是田老師寫的'小處看萬科'，我都把它們貼到我們的網(wǎng)站上。"龍湖為什么有預(yù)見性？就是因?yàn)閰莵嗆娬J(rèn)同創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)終極目標(biāo)，所以說滿足客戶需求不是通過客戶調(diào)查做的，是要通過對(duì)于客戶價(jià)值的洞察和判斷做出來的。
我記得在很多地方進(jìn)行交流的時(shí)候，他們把客戶推薦叫做老帶新，我說今后別這么說？要叫推薦，要不然你出去跟別人說別人聽不懂。剛才我們都看到了復(fù)地的張總在演講過程中說，他們與標(biāo)桿企業(yè)距離只差非常小的差距了，他們就是在和房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿比，而不是和國(guó)家規(guī)范比。實(shí)際上客戶價(jià)值之前還有一個(gè)理念叫性價(jià)比，性價(jià)比僅僅是說性能、價(jià)格之間的東西，但是到了高端產(chǎn)品的時(shí)候，僅僅考慮性價(jià)比就顯然不行了。比如說我對(duì)龍湖產(chǎn)品的了解，因?yàn)楹妄埡蚪坏篮芏嗄炅耍埡褪巧钌钭プ】蛻魞r(jià)值這個(gè)思想理念，在客戶最關(guān)注的地方進(jìn)行大手筆的投入，于是乎把客戶的期望給撬動(dòng)了，最終實(shí)現(xiàn)了什么？實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的大幅度溢價(jià)。只有抓住了客戶價(jià)值才能實(shí)行溢價(jià)，龍湖的景觀好，是因?yàn)榭蛻羝谂斡羞@樣的景觀，龍湖緊緊地抓住了。如果龍湖把對(duì)于景觀的投入統(tǒng)統(tǒng)放在外立面上，很可能達(dá)不到這個(gè)溢價(jià)的效果。
今天，我們講客戶關(guān)系，一定要介入到產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中，龍湖的吳亞軍講過兩句比較經(jīng)典的話，圍繞客戶敏感點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，圍繞客戶敏感點(diǎn)進(jìn)行成本控制。我們說的觀念也好，理念也好，它必須要貫穿到房地產(chǎn)開發(fā)的所有價(jià)值鏈之中去。剛才我們講這些東西都是貫穿在銷售環(huán)節(jié)、規(guī)劃環(huán)節(jié)、物業(yè)管理環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)，銷售管理，小區(qū)建筑質(zhì)量、內(nèi)部外部維修、整改服務(wù)等等。因?yàn)榉康禺a(chǎn)客戶關(guān)系都分散各個(gè)業(yè)務(wù)端。你看銷售環(huán)節(jié)，有很多東西客戶可以自己感知的，但是還有很多東西需要我們?cè)趫D紙階段進(jìn)行深化的，客戶是看不到的，當(dāng)客戶看到的時(shí)候已經(jīng)來不及改了。房地產(chǎn)有個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)品的不可逆性，鋼筋水泥一澆灌進(jìn)去很快就凝固了。所以說，在很多環(huán)節(jié)上我們需要對(duì)客戶敏感點(diǎn)進(jìn)行洞察和把控。客戶接觸點(diǎn)和客戶敏感點(diǎn)共同構(gòu)成了剛才我們講的客戶價(jià)值。不同的行業(yè)不一樣，汽車的客戶敏感點(diǎn)和房地產(chǎn)不一樣，房地產(chǎn)高端產(chǎn)品、低端產(chǎn)品也都有差異性。
通過對(duì)于房地產(chǎn)多年來的研究我們發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)是一個(gè)典型的“外包”型企業(yè)。外包（Outsourcing）是指企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)通過合同方式分包給其它企業(yè)來承擔(dān)，而自已專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展的一種管理模式。通俗地說，就是“組織把自已做不了、做不好的事交給專業(yè)公司去完成，利用專業(yè)公司的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)達(dá)到降低成本，提高生產(chǎn)率和增強(qiáng)發(fā)包商競(jìng)爭(zhēng)力的一種管理模式”。在管理形式上表現(xiàn)為一個(gè)公司將自己的某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到另一個(gè)公司。1990年，加里•哈默和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文，首次提出了“外包”的概念。
“外包”這種管理模式的實(shí)質(zhì)在于資源整合，動(dòng)機(jī)在于降低成本、提高效率，充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力等。由于企業(yè)通過將運(yùn)作能力缺乏（或不足）的部分業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)，可以專注于本企業(yè)能創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而通過實(shí)施外包可獲得價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)。
為了提升客戶價(jià)值，我們做客戶關(guān)系不僅僅要關(guān)心購房者，更要加強(qiáng)對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)者——合作伙伴的管理和控制。我們提出了這樣的一套管理模式，對(duì)內(nèi)管理靠流程，對(duì)外管理靠合同，我們要靠合同體系來對(duì)供應(yīng)商和外包商進(jìn)行管理。
為什么眾多做了管理流程體系的房地產(chǎn)企業(yè)，其質(zhì)量依舊如故，改善不大？原因在于，房地產(chǎn)企業(yè)是一個(gè)典型的外包型的模式，無論是設(shè)計(jì)還是施工，無論是材料還是設(shè)備，幾乎統(tǒng)統(tǒng)都是通過外包（含采購）來完成的。很顯然，對(duì)于外包的管理，依靠?jī)?nèi)部的管理流程是無法做到的，它必須通過合同來對(duì)于外包進(jìn)行有效的管理。即便有了管理流程體系，也僅僅是一些工作的步驟而已，我看了賽普給我們的一個(gè)客戶所做的“施工圖設(shè)計(jì)管理程序”中的設(shè)計(jì)任務(wù)書，知識(shí)含量實(shí)在是太低了，基本上沒有什么可操作性。而我們?cè)凇笆┕D設(shè)計(jì)管理程序”中的設(shè)計(jì)任務(wù)書的厚度就有35個(gè)頁碼，除此之外，我們還有一個(gè)“施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書”作為支持文件，它的厚度是64個(gè)頁碼，其知識(shí)含量是非常有深度的。
為什么有了合同，仍然不能實(shí)現(xiàn)對(duì)于外包的有效管理？
原因在于，房地產(chǎn)企業(yè)的合同往往是使用格式化的標(biāo)準(zhǔn)合同。對(duì)于外包方所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)要求（結(jié)果是什么）嚴(yán)重不足、對(duì)于外包方相關(guān)人員的現(xiàn)場(chǎng)管理嚴(yán)重不足。合同談判也往往停留在商務(wù)和法務(wù)層面，幾乎沒有將“客戶滿意度質(zhì)量控制的知識(shí)體系”嵌入到外包合同之中。最終的結(jié)果是，房地產(chǎn)企業(yè)所期望的和實(shí)現(xiàn)的大相徑庭，客戶滿意度嚴(yán)重受損，根本談不上創(chuàng)造客戶價(jià)值。
總結(jié)這么多年來我們?cè)谥袊?guó)房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)，略博管理咨詢提出來的一個(gè)略博自己的房地產(chǎn)CRM模式，第一也是最為重要的是要有以客戶為中心的價(jià)值觀和戰(zhàn)略，如果說一個(gè)企業(yè)沒有好的價(jià)值觀和理念的話，是做不客戶關(guān)系的。
接下來我們要優(yōu)化企業(yè)整體的管理流程，藍(lán)光集團(tuán)的管理流程就是我牽頭幫助他們做的，我們將客戶關(guān)系體系和知識(shí)管理體系統(tǒng)統(tǒng)嵌入到管理流程體系之中，這在中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)也是第一家，是2007年完成的�，F(xiàn)在很多房地產(chǎn)企業(yè)都在做管理流程，我也看很多，大多數(shù)流程都是基于ISO9000體系來做的，那個(gè)所謂的業(yè)務(wù)流程僅僅是梳理了一工作步驟而已，既沒有將“以客戶為中心”的理念融進(jìn)業(yè)務(wù)流程之中，更沒有把知識(shí)體系納入咨詢的成果之內(nèi)，只是著眼于解決“誰來做”，根本沒有去解決“怎么做”。我覺得多數(shù)企業(yè)都進(jìn)入了嚴(yán)重的誤區(qū)，我們的出發(fā)點(diǎn)一定是提升客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度，并且要將“以客戶為中心”嵌入到管理流程體系之中。客戶關(guān)系這個(gè)工作是房地產(chǎn)開發(fā)各個(gè)價(jià)值鏈的工作，而不是客戶關(guān)系中心這個(gè)部門的，這個(gè)部門的工作重點(diǎn)應(yīng)該是推動(dòng)、督導(dǎo)、檢查和考核。
接下來才是客戶關(guān)系中心做的工作，首先是關(guān)系營(yíng)銷。一開始我就講了，世界上很多大企業(yè)都紛紛把營(yíng)銷總監(jiān)改變成客戶關(guān)系總監(jiān)，實(shí)際上改不改都是在做客戶關(guān)系，我們是通過建立客戶關(guān)系來推動(dòng)營(yíng)銷，賣更多的房子。其次是客戶服務(wù)，因?yàn)槟惴孔淤|(zhì)量會(huì)有問題，會(huì)有客戶投訴，加上客戶購買到入住的過程當(dāng)中也仍然需要客戶關(guān)系的維護(hù)。昨天，大家都參觀了藍(lán)光的呼叫中心，那個(gè)呼叫中心就是在做客戶關(guān)系維護(hù)的。還有就是產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)改善，關(guān)于產(chǎn)品品質(zhì)的持續(xù)改善，以及對(duì)全公司客戶關(guān)系進(jìn)行評(píng)估，這個(gè)都是房地產(chǎn)企業(yè)目前普遍存在的短板。
汽車為什么做的好？為什么汽車現(xiàn)在沒有整改？為什么豐田能夠成為世界上最大的汽車公司，盡管它仍然有產(chǎn)品的質(zhì)量問題，但是豐田公司已經(jīng)把持續(xù)改善變成了改善力，這是個(gè)POWER。在這個(gè)過程中，于是我們形成了員工關(guān)系，合作伙伴關(guān)系和購房者關(guān)系，對(duì)于員工要提高敬業(yè)度，對(duì)于合作伙伴要提高他們的配合度，對(duì)于購房者要提高他們的忠誠(chéng)度。
最終客戶關(guān)系通過客戶的再次購買和推薦購買為企業(yè)帶來價(jià)值。首先是客戶關(guān)系能夠帶來高盈利，像龍湖那樣的企業(yè)由于掌握了客戶關(guān)系，掌握了如何打造客戶敏感點(diǎn)，如何提升客戶價(jià)值，結(jié)果是本來計(jì)劃賣16億的一個(gè)項(xiàng)目最終賣到了31億，實(shí)現(xiàn)溢價(jià)15個(gè)億。其次是客戶關(guān)系帶來了企業(yè)品牌價(jià)值的提升，現(xiàn)在萬科的品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)好像是120多億，跟和它的客戶關(guān)系分不開的。再就是通過持續(xù)的改善能夠形成公司的知識(shí)資產(chǎn)。
我們研究出來的這個(gè)模式也是總結(jié)了很多中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐，尤其是藍(lán)光、龍湖和萬科等等。當(dāng)然，到了具體的企業(yè)可能大家所擅長(zhǎng)的客戶關(guān)系實(shí)戰(zhàn)是不一樣的，有的公司偏重于這個(gè)環(huán)節(jié)，有的公司偏重于那個(gè)環(huán)節(jié)。我們是將大家的實(shí)戰(zhàn)和我們研究整合在一起形成這樣一個(gè)模式。
客戶服務(wù)不等于客戶關(guān)系，這是我要在這里大聲疾呼的。把企業(yè)目前所做的處理客戶投訴當(dāng)做客戶關(guān)系那真是大錯(cuò)特錯(cuò)了。上面我所講的，以及大家昨天在藍(lán)光看到的那才是真真正正的客戶關(guān)系。在這里我要借用《豐田革新之道》作者馬修.梅的一句箴言：“體系高于一切！”藍(lán)光的成果就在于他們通過五年的時(shí)間構(gòu)建了一個(gè)貫穿開發(fā)價(jià)值鏈將客戶關(guān)系嵌入到管理流程中去的客戶關(guān)系體系。如果僅僅是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，藍(lán)光不會(huì)有這么多值得在座的包括萬科、龍湖和復(fù)地等企業(yè)感到震撼的東西。
我覺得房地產(chǎn)企業(yè)今后要向4S店轉(zhuǎn)變，4S，是四個(gè)英文單詞的首寫字母。這四個(gè)以S開頭的英文單詞分別代表上面的含義：
4S表述了一種整車銷售（Sale）、零配件供應(yīng)零配件（Sparepart）、售后服務(wù)售后服務(wù)（Service）、信息反饋信息反饋（Survey）“四位一體”的汽車經(jīng)營(yíng)方式。它是由汽車生產(chǎn)商授權(quán)建立的，4S店是“四位一體”銷售專賣店，即包括了整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋四項(xiàng)功能的銷售服務(wù)店。4S店從1999年以后才開始在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)一種整體的、規(guī)范的、由汽車企業(yè)控制的服務(wù)。
由于萬科強(qiáng)有力的推動(dòng)，使我們大家對(duì)一家美國(guó)的房地產(chǎn)公司比較熟悉了，它叫Pulte，萬科翻譯為帕爾迪�，F(xiàn)在，很多企業(yè)都在盲目地學(xué)所謂的標(biāo)桿企業(yè)，馮侖一篇“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”，于是大家一窩蜂學(xué)萬科，當(dāng)萬科找到新的標(biāo)桿帕爾迪的時(shí)候，大家有一窩蜂地學(xué)習(xí)帕爾迪。有沒有人知道，哪家企業(yè)又是帕爾迪學(xué)習(xí)的標(biāo)桿呢�？磥泶蠹叶疾恢溃敲次襾砀嬖V大家誰是帕爾迪學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。聯(lián)邦快遞和麗思.卡爾頓都是帕爾迪學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。我說到這里我又要問了，麗思.卡爾頓自己有沒有學(xué)習(xí)的標(biāo)桿呢，我告訴大家有的，麗思.卡爾頓也有需要學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)，他們是思科和康寧。我們不反對(duì)大家學(xué)習(xí)標(biāo)桿，但是反對(duì)大家盲目地學(xué)標(biāo)桿。2009年1月5日，我曾經(jīng)在《IT經(jīng)理世界》雜志上發(fā)表過一篇文章，題目就是“學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，不學(xué)標(biāo)桿”。號(hào)召大家向美國(guó)的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)看齊，那才是做一家好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
通過10年來的探索，尤其是在座大家的努力，包括其他行業(yè)的推動(dòng)，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系管理取得了一些驕人的成果。未來我們的發(fā)展到底應(yīng)該怎么樣？我覺得大家更多地還是要向非房地產(chǎn)企業(yè)去學(xué)習(xí)，因?yàn)槟切┢髽I(yè)的規(guī)模和那些企業(yè)的客戶成熟度都要比房地產(chǎn)企業(yè)高很多。
略博管理咨詢提出6個(gè)指標(biāo)來衡量企業(yè)的CRM能力:
1、能夠?qū)⒖蛻舢?dāng)做資產(chǎn)來管理？
2、有效地管理客戶終身價(jià)值？
3、能夠預(yù)期和滿足客戶的期望？
4、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能夠與實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值相適應(yīng)？
5、能夠有效地管理客戶體驗(yàn)？
6、持續(xù)地從客戶的視角出發(fā)改善自身的產(chǎn)品和服務(wù)？
由于時(shí)間關(guān)系，我就講到這里，謝謝大家！
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