中國光大銀行信用卡中心副總經(jīng)理-周皇村專訪
2008/04/16
光大銀行95595客戶服務中心是面向全行客戶的綜合性客戶服務中心，一貫秉承“讓每一位客戶都滿意”的服務宗旨，以“卓越的服務品質(zhì)，一流的服務中心”為建設目標。我們采用了以客戶聯(lián)絡中心、信息采集中心、業(yè)務受理中心“三位一體”的定位模式，利用呼叫中心行業(yè)專業(yè)化績效管理標準與銀行服務特色相結(jié)合的績效管理指標，努力實現(xiàn)運營管理的數(shù)字化、專業(yè)化和精細化，不斷提高運營效率，全面提升了全行客戶的滿意度。
記者：中國光大銀行95595客服中心成立于1999年，經(jīng)過近9年對服務品牌的精心打造，這是一段怎樣的歷程？您最大的感受是什么？
周：95595客服中心成立于1999年，成立初期辦公面積不足100平米，員工數(shù)量僅有10名，過于簡單的系統(tǒng)、不盡完善的運營體系和較少的電話量一直制約著客戶服務的品質(zhì)。
伴隨著光大銀行業(yè)務的迅猛發(fā)展，95595客服中心經(jīng)過系統(tǒng)外包商招標、優(yōu)秀人才招聘及強化內(nèi)部培訓、調(diào)整組織架構(gòu)、完善崗位職能等系列工作，發(fā)展到現(xiàn)今200人、日均話務量20000通、呼損率保持在5%以下的規(guī)模與水平，可以說非�？焖�，無論從硬件以及軟件上來看，我們都能夠達到同業(yè)領先水平。
95595客戶服務中心是面向全行客戶的綜合性客戶服務中心，一貫秉承“讓每一位客戶都滿意”的服務宗旨，以“卓越的服務品質(zhì)，一流的服務中心”為建設目標。我們采用了以客戶聯(lián)絡中心、信息采集中心、業(yè)務受理中心“三位一體”的定位模式，利用呼叫中心行業(yè)專業(yè)化績效管理標準與銀行服務特色相結(jié)合的績效管理指標，努力實現(xiàn)運營管理的數(shù)字化、專業(yè)化和精細化，不斷提高運營效率，全面提升了全行客戶的滿意度。
為了強化客戶服務中心的數(shù)字化管理，系統(tǒng)設計了工作流、知識庫、員工績效考核、錄音監(jiān)聽、培訓課件、外撥平臺、網(wǎng)站等多項管理功能。在工作環(huán)境方面，均采用規(guī)劃統(tǒng)一的工位及寬敞明亮的開放式辦公區(qū)，每個工位均配備了鏡子，讓客服代表在工作中時刻注意到面帶微笑服務。整個辦公區(qū)域配有員工休息室、員工夜班宿舍、健身房、情緒管理室、冰箱、彩電、DVD、微波爐等，從硬件設施上營造良好的工作環(huán)境，全面提高了員工滿意度。
9年中每一次新項目上線、每一次系統(tǒng)切換都是我們進步的標志，至今我們?nèi)栽诓粩嗤晟葡到y(tǒng)，不斷優(yōu)化服務流程，用心聆聽每一位客戶意見，這些都是我們創(chuàng)新的源泉。同時，得益于員工對企業(yè)有著堅定的信心以及高度的忠誠，從呼叫中心成立初期至今，許多位員工跟隨著我們一路走來，并逐漸成長為我們的中堅力量和業(yè)務骨干，正是有了這樣的員工，才成就了今天的95595。
記者： 到目前為止，在您的客服管理職業(yè)生涯中，您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
周：如何使呼叫中心具有很高的生產(chǎn)力？管理人員是關鍵。
隨著國際化腳步的加快，在與同業(yè)交流、外包商的互相學習中，對于硬件平臺、軟件資源、成本分析等元素有了更豐富的理解和運用。但僅僅具備這些技能只意味著我們有了更強大的武器，管理者要做的是如何讓員工學會使用這些武器，去沖鋒打仗，也就是人才儲備的問題。一個高產(chǎn)能的呼叫中心應該有高產(chǎn)能的員工，應該將員工團結(jié)在一個成功的團隊中。
目前，我們的呼叫中心從座席數(shù)量和工作量上看，將在長期內(nèi)保持持續(xù)上漲的態(tài)勢。隨著人數(shù)的增多以及技術(shù)的發(fā)展，我們必須滿足越來越多的內(nèi)部增長的需求。盡管有些條件是“可遇而不可求”的，但是相信我們的運營水平會越來越高，不管是對企業(yè)還是對員工。
記者： 面對競爭激烈的金融市場，如何挽留客戶已成為各家銀行必須面對的嚴峻課題，能否介紹在這方面的舉措？
周：做好客戶服務、挽留客戶是為了獲得服務為產(chǎn)品所帶來的附加價值。我們工作的重點是為信用卡客戶服務。我們的主要舉措有以下三點：
一、了解我們的持卡人。盡可能地了解客戶情況，以便提供最符合他們的需求和消費習慣的產(chǎn)品和服務。我也曾經(jīng)主管過市場部門，再做客戶服務時就有一個特別深切的感受：即使我們做了很充分的市場調(diào)研，也會一不小心陷在自己的世界里，設計的產(chǎn)品并沒有像預期那樣貼近客戶，這就是角度問題。而座席是真正在傾聽客戶聲音，找到客戶不滿意的根源，了解客戶真正的需求。
二、努力提高服務質(zhì)量。努力、再努力、做得更好，超越顧客的期望值。經(jīng)常致電咨詢的客戶，無論是滿意的不滿意的，都會為我們作宣傳，當然，有正面也有負面。我們最希望他們成為光大“義務”的市場推廣人員，因為口碑實際是靠顧客的不斷宣傳而樹立起來的。
三、服務內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶是指我們的每一位員工。我們一直強調(diào)“服務”其實是一個廣義的概念。身邊的同事、企業(yè)內(nèi)其他部門，都是客戶的一部分。如果內(nèi)部客戶沒有適宜的服務水平，使他們以最大效率進行工作，那么外部客戶所接受的服務便會受到不良影響，必然會引起外部客戶的不滿意甚至喪失外部客戶的忠誠度。如果對這問題不給予足夠的重視，勢必會導致較低的客戶忠誠度和較高的員工流失率，最終導致整體運營水平的下降。
記者： 企業(yè)一線服務人員流失現(xiàn)象嚴重是行業(yè)內(nèi)普遍存在的問題，您如何看待這個問題，有什么好的辦法避免企業(yè)非常嚴重的人員流失嗎？
周：呼叫中心行業(yè)的人員流失率一直是企業(yè)保持健康發(fā)展必須考慮的問題。
95595客戶服務中心是一支年輕的隊伍，80后人群在成長中的個性特征明顯，社會發(fā)展加速導致了一些問題出現(xiàn)，這些都會影響員工的穩(wěn)定性。任何行業(yè)的領導者，難免會對此現(xiàn)象產(chǎn)生困惑。2007年，95595客戶服務中心的員工流失率保持在了非常低的水平，這得益于我們一直堅持不懈地深入員工思想層面，了解員工需求。為了給他們提供更廣闊的職業(yè)生涯發(fā)展空間，我們提供了完善的職業(yè)生涯規(guī)劃方案和充分的展示平臺。
首先，我們建立起內(nèi)部人才儲備庫。通過對一線服務人員平時表現(xiàn)的觀察、績效考核成績分析、季度年度評選先進等，選撥較突出的員工，作為重點培養(yǎng)對象，定期對其進行相關知識、技巧的提升培訓；定期開展基層服務管理人員的例會討論和內(nèi)部培訓，同時，為他們提供專業(yè)外部培訓，包括：運營管理、提升執(zhí)行力等方面。優(yōu)秀的一線服務人員和基層管理人員可通過自身的努力不斷獲得內(nèi)部晉升機會。
其次，向其他部門輸送專業(yè)人才。通過不定期的公開競聘，從客服內(nèi)部選撥人才，2007年向其他業(yè)務部門輸送人員20余名，占年末人數(shù)的10%左右。由于座席代表對業(yè)務知識掌握全面，了解客戶的真實需求，在各業(yè)務部門崗位發(fā)揮了重大作用。
由于這種相對開放、靈活的發(fā)展機制，員工能夠看到企業(yè)與個人的未來前景，有了明確的努力方向，達成了個人職業(yè)的延續(xù)發(fā)展。
記者： 與其他銀行相比，您認為光大銀行電話中心在服務上的特點表現(xiàn)在哪些方面？有什么服務亮點？
周：
一、一站式服務體驗
要實現(xiàn)一站式服務，就要提高作業(yè)效率，滿足客戶需求。經(jīng)過長時間實踐，我們形成了一套完備的服務流程和服務標準。座席代表在受理業(yè)務時以統(tǒng)一的話術(shù)和處理程序應對，扁平式的作業(yè)流程極大提高了處理效率。對于個案設計了應急處理政策。如果涉及到其他部門的業(yè)務，我們還制定了統(tǒng)一出口的聯(lián)系人制度，在第一時間找到專門負責人，盡量在線為客戶解決難題。對于客戶來說，大部分的業(yè)務只需撥打一通電話就能解決問題。
二、適度授權(quán)
為提高一手處理率，在最短時間解決客戶問題，我們根據(jù)不同需求進行細分，對于操作風險低、可控性強的業(yè)務，按照不同層級對客服代表進行逐級授權(quán)，將原屬于相關職能部門的操作權(quán)限前移至客服中心全權(quán)受理，特別是開辦了信用額度調(diào)整、分期郵購、費用調(diào)整、開具賬戶情況說明書等業(yè)務，大大提高了客戶滿意度。
三、注重客戶關懷
我們分別對高端客戶、投訴客戶、參加活動客戶等不同客戶群體，以電話呼出方式回訪，同時收集意見和建議，并及時將信息反饋至相關部門。例如：對于信用卡辦卡成功卻未激活的客戶進行主動外呼，并幫助客戶完成激活流程，激活成功率一直保持在較高水平；對于我們VIP借記卡持有人，安排專門人員定期聯(lián)絡，并征尋其對我行活動等方面的建議。
記者： 作為銀行業(yè)客戶服務管理人，您有著非常豐富的管理經(jīng)驗。在競爭日趨激烈市場中，如何能帶領您的管理團隊制造出自身的優(yōu)勢而在市場中獲勝？
周：我認為，影響客服中心服務質(zhì)量的因素非常多，涉及招聘、培訓、質(zhì)量管理、運營管理、系統(tǒng)支持等各個方面。而其中人員是最基本的要素，也是風險最大的要素。因此，我們在服務管理中強調(diào)了對“人”的管理。
一、以人為本
我們看重對人員服務意識、綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。對于座席代表、后臺支持人員、中層管理人員等不同崗位、層級的人員，進行細化、全方位的培訓，讓每一個人明確自己的崗位責任，提高了員工的風險防范意識和主動服務意識。另一方面，通過不定期的公開競聘，在客服內(nèi)部選撥人才。
二、流程管理
我們不斷優(yōu)化調(diào)整業(yè)務流程。一方面理順業(yè)務流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高處理效率；另一方面，防范操作風險。按照內(nèi)部操作風險項目的要求，梳理整合21個業(yè)務操作流程，對每項業(yè)務風險進行賦值，對日常風險進行監(jiān)測預警。
三、員工職業(yè)規(guī)劃
我們定期開展基層服務管理人員的例會討論和內(nèi)部培訓，同時，為他們提供專業(yè)外部培訓，包括：運營管理、提升執(zhí)行力等內(nèi)容，形成了管理團隊及梯級人才開發(fā)，在事業(yè)發(fā)展的進程中，實現(xiàn)了員工個人的全面發(fā)展。
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