企業(yè)級(jí)的呼叫中心：在座席擴(kuò)充、功能疊加之外
陳瑩 2008/07/18
隨著通信技術(shù)與事業(yè)的飛速發(fā)展，呼叫中心也得到快速的成長(zhǎng)。不同行業(yè)的特征決定了其呼叫中心的發(fā)展方向和模式，有的以規(guī)模發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，有的以多功能顯出差異化，有的則通過業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新，如上種種，可以看出我們的呼叫中心正在走向一個(gè)百花齊放的階段。
在不同方向發(fā)展的過程中，規(guī)范化成為了各個(gè)發(fā)展階段重要衡量之一，這也是呼叫中心在不斷的創(chuàng)新中進(jìn)行橫向比較的基礎(chǔ)，硬性的指標(biāo)有接通率、通話時(shí)長(zhǎng)；軟性的衡量有座席態(tài)度、客戶體驗(yàn)一致度；外部的反饋有客戶滿意度；內(nèi)部的反應(yīng)來自于員工流失率等等。這些都從不同視角幫助我們來評(píng)估今天的呼叫中心運(yùn)營，幫助拓展各自的卓越極限。
然而，在業(yè)界每年進(jìn)行全國、全亞洲乃至更大的范圍進(jìn)行優(yōu)秀呼叫中心評(píng)比的時(shí)候，其背后的支撐平臺(tái)卻容易被忽視。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)我們的呼叫中心承諾2小時(shí)回復(fù)客戶時(shí)，我們往往沒有得到真正解決問題的部門相應(yīng)的承諾，這對(duì)我們座席代表的溝通能力提出了相當(dāng)高的挑戰(zhàn)，并且，在很多場(chǎng)合，客戶由于得不到解決承諾而遷怒于我們的座席代表，客觀上加深了座席團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境的惡劣度。
這個(gè)現(xiàn)象的形成并非一日之寒，造成的原因多種多樣，主要原因在于發(fā)展初期的客服部門在企業(yè)內(nèi)部的行政級(jí)別較低，由此，為了跨部門解決問題，需要多層次的反復(fù)溝通，從而造成客戶聲音的變形和解決的拖延，隨著發(fā)展，客服部門的規(guī)模和層級(jí)得到了提升，但企業(yè)內(nèi)部對(duì)其的看法與定位仍然在其建設(shè)初期的階段，沒有跟上發(fā)展的形勢(shì)。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)以功能導(dǎo)向進(jìn)行組織定位，缺少客戶視角和端到端的管理體系，從而造成呼叫中心雖然是客戶的一個(gè)重要入口，但實(shí)際上沒有相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力體系進(jìn)行支撐，使得我們的座席代表乃是整個(gè)呼叫中心仍處于單兵作戰(zhàn)的狀態(tài)，無法整合后臺(tái)資源提供端到端的服務(wù)和承諾。
隨著電信企業(yè)從運(yùn)營商向集成解決方案提供者的轉(zhuǎn)型，這一問題尤為突顯。在話務(wù)時(shí)代，客戶問題相對(duì)簡(jiǎn)單，個(gè)人客戶的響應(yīng)需求尚不迫切，因此，座席的溝通技能和態(tài)度在一定程度上起了非常大的作用。然而，在轉(zhuǎn)型的過程中，客戶類型、產(chǎn)品種類等都層出不窮，同時(shí)，帶領(lǐng)了更為復(fù)雜和多樣化的客戶需求，尤其是對(duì)于客戶核心溝通渠道呼叫中心的需求。隨著客戶成熟度的提升，客戶對(duì)呼叫中心的需求不再停留于“能解決問題就行”的初淺層面，而是更關(guān)注于處理的效率和效果。
作為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，電信企業(yè)呼叫中心接受的電話中有相當(dāng)一部分涉及到不同的部門、不同的合作伙伴，因此要有效提升整體處理效率，需要整個(gè)企業(yè)的橫向、縱向、內(nèi)外等多個(gè)維度的協(xié)同，可以體現(xiàn)在組織考核、流程執(zhí)行、業(yè)務(wù)規(guī)則、支持平臺(tái)等方面。
我們?cè)鵀橐恍╇娦牌髽I(yè)的呼叫中心進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)其采用與個(gè)人客戶相同的方式處理企業(yè)客戶的投訴、服務(wù)請(qǐng)求等，但是由于客戶類型的不同導(dǎo)致了他們對(duì)于解決方案以及響應(yīng)速度的不同要求，這導(dǎo)致其在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)無法有效地為企業(yè)客戶提供服務(wù)，如企業(yè)客戶端的網(wǎng)關(guān)問題往往是需要立即解決的，并且，通常需要技術(shù)人員的現(xiàn)場(chǎng)支持，然而當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)體系化的方式對(duì)該類問題進(jìn)行處理，從而間接的導(dǎo)致了其企業(yè)解決方案的市場(chǎng)發(fā)展。經(jīng)過一段時(shí)間的積累，電信企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了這一問題，因此，針對(duì)企業(yè)用戶的呼叫中心開始有了不同的管理方式。首先，組織上，面向企業(yè)用戶的呼叫中心大多轉(zhuǎn)向相應(yīng)客戶管理部門的匯報(bào)體系，這保證了統(tǒng)一的客戶管理策略與體制；其次，流程上，借助企業(yè)客戶管理部門的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，拓展了呼叫中心的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，引入網(wǎng)絡(luò)、計(jì)費(fèi)等不同的后臺(tái)支撐部門強(qiáng)化端到端的客戶承諾；之后，相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則與工作流監(jiān)控平臺(tái)等則把不同部門/角色的職責(zé)進(jìn)行了固化，完整的過程監(jiān)控并及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，便于安排跟進(jìn)，免于客戶滿意度的下降。
我們可以看到，要成為一個(gè)企業(yè)級(jí)的呼叫中心，不是簡(jiǎn)單的座席擴(kuò)充、功能疊加，而是建立客戶體驗(yàn)體系，以客戶為起點(diǎn)制定體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)，按照端到端的流程模式進(jìn)行逐層背靠背的指標(biāo)分解，在執(zhí)行傳遞過程中形成上下游的咬合關(guān)系，以此保證整體流程對(duì)前端客戶的承諾。這一過程不僅對(duì)于自建的呼叫中心適用，對(duì)于外包型呼叫中心，顯得尤為重要。在其與雇用企業(yè)的合同中，單向考核的KPI已經(jīng)無法滿足當(dāng)前的客戶需求，呼叫中心反向?qū)ζ髽I(yè)相關(guān)職能部門的要求更是幫助雙方達(dá)成客戶滿意的重要基礎(chǔ)。這些要求往往和SLA相關(guān)聯(lián)，并且在執(zhí)行過程中被持續(xù)的監(jiān)控，以確保雙方的有效互動(dòng)與配合。
不可避免的，在有限的企業(yè)資源條件下，無法實(shí)現(xiàn)均優(yōu)的服務(wù)，因此，通常采用分層分級(jí)的客戶策略進(jìn)行差異化服務(wù)與響應(yīng)，并且內(nèi)部分類以實(shí)現(xiàn)差異化的傳遞，從而建立內(nèi)部的多場(chǎng)景服務(wù)管理機(jī)制，在保證整體服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，合理而有效的利用資源。
對(duì)客戶而言，呼叫中心不是簡(jiǎn)單的座席，更代表了其企業(yè)的形象，因此，為了提高這一形象，也同樣需要整個(gè)企業(yè)縱向與橫向的共同配合，才能有效提升客戶在呼叫中心渠道對(duì)企業(yè)的感知與認(rèn)同，充分發(fā)揮其空中主渠道的作用！
作者為國際商業(yè)機(jī)器全球服務(wù)（中國）有限公司顧問經(jīng)理。
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