中移動(dòng)CEO李躍：重走移動(dòng)互聯(lián)路
2011/03/04
中移動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略不乏先見之明、創(chuàng)新突破，但成果為何不及預(yù)料？新任CEO李躍抑其弊端，戰(zhàn)線回收，能帶領(lǐng)中移動(dòng)走出一條新路嗎？
2010年5月的CEO交接班正在全面改變中移動(dòng)
李躍履新CEO后，內(nèi)部變革次第展開。上臺(tái)后，他第一次承認(rèn)了運(yùn)營商普遍抗拒的“管道”命運(yùn)(但在前面多了兩個(gè)字：智能)；他通過將增值業(yè)務(wù)的分成模式改為固定承包付費(fèi)模式，停下快速擴(kuò)張、高速增長步伐，轉(zhuǎn)而修煉內(nèi)功；同時(shí)將分散于各地的增值業(yè)務(wù)適當(dāng)集中。
過去10年間，中移動(dòng)一直保持著有別于其他電信運(yùn)營商的活力勁頭，快馬揚(yáng)鞭，積極探索話音業(yè)務(wù)之外的數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)。從2000年的移動(dòng)夢網(wǎng)開始，到之后的紅極一時(shí)的四川音樂基地模式，到139互聯(lián)公司的嘗試，張立貴、王曉初、王建宙等歷任中移動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者皆參與到這個(gè)過程中。中國移動(dòng)(0941.HK)2010年上半年年報(bào)中，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)占營收比重達(dá)29.5%，而在全球經(jīng)營數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)最成功的日本運(yùn)營商N(yùn)TT-DOCOMO的增值業(yè)務(wù)收入也不過30%，看上去，中國移動(dòng)似乎已經(jīng)取得了成功。
但這是飽含水分的繁榮。
為了趕上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的熱潮，從2007年開始，兩年多時(shí)間內(nèi)，中移動(dòng)八大業(yè)務(wù)基地相繼建成。在KPI的考核壓力下，各分公司采取強(qiáng)行捆綁用戶、開通增值業(yè)務(wù)送等額話費(fèi)的促銷手段，比比皆是。中移動(dòng)數(shù)據(jù)部部長高念書2010年年中透露，中移動(dòng)近70%的用戶使用了捆綁數(shù)據(jù)以及信息業(yè)務(wù)的套餐，連最成熟的無線音樂業(yè)務(wù)，其收入的53%都是來自套餐捆綁。對(duì)此，李躍出任CEO后不久，就公開表示，移動(dòng)“數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和用戶在不斷增長，但是沒有相應(yīng)幅度的收入增加”。
真正讓李躍對(duì)增值業(yè)務(wù)之亂有清醒認(rèn)識(shí)的是其上任前后，爆出的四川音樂基地負(fù)責(zé)人李向東因腐敗問題攜款潛逃事件。
關(guān)于李躍本人，外界所知甚少，遍訪多人也只能說出謙和、低調(diào)這樣模糊的印象。李在2008年出版過《集中管理—網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的電信企業(yè)管理創(chuàng)新》一書，或許已經(jīng)將其上任之后的管理思路有所展示。在這本著作中，他提到了低成本、大規(guī)模、流水線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等關(guān)鍵詞。
王建宙自2004年出任中移動(dòng)CEO以來，一直在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行最大限度的市場化嘗試，與外合作，避免運(yùn)營商“被管道化”。但現(xiàn)在李躍似乎反其道行之，將加強(qiáng)總部集權(quán)和內(nèi)部修煉，減少外部合作。
這既可視作是在補(bǔ)前期大躍進(jìn)式發(fā)展留下的某些隱患，也有可能改變這家電信公司移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展模式與方向。
互聯(lián)網(wǎng)與體制：基因之悖
幾年前，王建宙在公司內(nèi)部喊出中移動(dòng)需要互聯(lián)網(wǎng)瘋子。
2007年3月，剛剛過完春節(jié)的移動(dòng)員工還沒有完全進(jìn)入工作狀態(tài)，總裁王建宙和中移動(dòng)的高層管理人員就召開了一次重要會(huì)議。王建宙拿出一份名為《關(guān)于中國移動(dòng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的策略》的文件—這是移動(dòng)近30人成立的研究小組歷時(shí)數(shù)月提交的內(nèi)部報(bào)告，“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)到了非做不可的時(shí)刻�！彼f�！肮艿阑币呀�(jīng)成為全球運(yùn)營商的咒語，交游甚廣的王建宙早和Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司高層有過會(huì)晤，他看到了可怕未來�！ �
這份報(bào)告揭開中移動(dòng)正式發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的序幕。接下來的數(shù)月，以副總裁劉愛力牽頭(當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的副總裁魯向東正在黨校學(xué)習(xí))，包括數(shù)據(jù)部、市場部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、中移動(dòng)研究院、卓望甚至人力資源部等眾多部門相關(guān)負(fù)責(zé)人都參與了互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的討論。
黑壓壓的人擠進(jìn)移動(dòng)的大會(huì)議室。有曾經(jīng)參與當(dāng)時(shí)會(huì)議的人回憶到，在那張長條形的會(huì)議桌一邊，是劉愛力，中移動(dòng)總工李默芳和對(duì)外投資辦公室總經(jīng)理李柏清分坐他兩邊，會(huì)議桌的另一邊坐著各有關(guān)部門的部長或副部長，而靠墻的椅子上還坐著一排人，那是各部門的處長等人。這個(gè)隱含權(quán)力秩序的就坐方式，在中移動(dòng)這樣的國企會(huì)議中司空見慣，當(dāng)天卻被來自卓望(卓望集團(tuán)是由中國移動(dòng)(香港)、美林、沃達(dá)豐等投資的一家外資機(jī)構(gòu))的一位演講者戳破，他指出，互聯(lián)網(wǎng)公司開會(huì)一般都是圓桌會(huì)議，不用彰顯誰位高權(quán)重。
會(huì)上，數(shù)個(gè)部門都在爭取做新業(yè)務(wù)的權(quán)利，甚至有人以中移動(dòng)已經(jīng)有企業(yè)網(wǎng)站為由證明本部門是懂互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的。
這樣的會(huì)議組織過多次之后，最終確定在卓望集團(tuán)下成立一個(gè)新公司做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)—中移動(dòng)顯然希望這家新公司能夠盡量少受到運(yùn)營商的國有體制影響。這家公司被命名為“139移動(dòng)互聯(lián)”(以下簡稱139)。時(shí)任中移動(dòng)數(shù)據(jù)部部長的葉兵之前有過互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷，后來成為卓望集團(tuán)的總裁，兼任139 CEO。
為了顯示互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的決心，中移動(dòng)希望從互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界找有眼光與能力的人來經(jīng)營139，著名的“互聯(lián)網(wǎng)瘋子”一詞就是在這段時(shí)間被王建宙在演講中提及。經(jīng)過一番篩選，原微軟MSN中國負(fù)責(zé)人羅川進(jìn)入中移動(dòng)的視野，在幾次接觸之后，羅川加入139，成為COO。這家公司在2008年11月最終成立。
葉兵、羅川外加從數(shù)據(jù)部轉(zhuǎn)來的張鵬，成了這家公司的鐵三角，包括三人在內(nèi)多名高層持股。王建宙對(duì)葉兵說“允許做，允許錯(cuò)，保證環(huán)境寬松”，還許諾139單獨(dú)上市的可能，這些在中移動(dòng)乃至運(yùn)營商內(nèi)部都沒有先例，可能是王建宙能想到的最大限度的資源和政策了。
139成立初期并沒有成型的思路和商業(yè)模式，葉兵認(rèn)為明晰思路需要一到三年時(shí)間。但是它靠什么捱過這漫長的摸索期？互聯(lián)網(wǎng)公司的規(guī)律都是要先大把燒錢，但是由于國企體制問題，中國移動(dòng)不能由總部撥款，那資金就來自卓望集團(tuán)，更確切地說是來自卓望集團(tuán)下另外兩家公司卓望信息和卓望數(shù)碼。問題來了�！白客畔⒑妥客麛�(shù)碼前期供139燒錢，將來139如果上市和這兩個(gè)公司卻不會(huì)有任何關(guān)系。另外，139的業(yè)務(wù)發(fā)展都需要用數(shù)據(jù)部的數(shù)據(jù)資源，但是將來上市和移動(dòng)任何部門也沒有關(guān)系。這種情形別人為什么要幫139業(yè)務(wù)發(fā)展？”卓望集團(tuán)內(nèi)部人士表示。
而且，即使遠(yuǎn)離中移動(dòng)，139依然擺脫不了中移動(dòng)的體制特色。葉兵在一次演講中提到運(yùn)營商和互聯(lián)網(wǎng)公司的差別：作為移動(dòng)通信商追求穩(wěn)健發(fā)展，好是基礎(chǔ)；而互聯(lián)網(wǎng)公司追求又快又好，快是根本。但139無論如何也快不了。比如，139后來有產(chǎn)品“說客”，類似新浪微博。但新浪能夠信息實(shí)時(shí)發(fā)布，出錯(cuò)再刪除。但139一定是要先經(jīng)過審核，延時(shí)發(fā)布，數(shù)據(jù)部后來專門成立了無線互聯(lián)網(wǎng)處監(jiān)管139。這鮮明地體現(xiàn)了139與純市場化公司的差異。對(duì)于作為國有企業(yè)的中移動(dòng)來說，安全才是最重要的，移動(dòng)每一個(gè)人都對(duì)此心知肚明。
“中移動(dòng)做互聯(lián)網(wǎng)公司遇到的每個(gè)問題，單一看都能找到解決辦法。但是放在一起，就是死結(jié)�！鄙鲜鲎客耸勘硎尽�
到今年6月，葉兵著手籌備139將滿三年時(shí)間，這曾是葉兵預(yù)想139長大的時(shí)刻。但事實(shí)是，139已把所有業(yè)務(wù)移交廣東移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基地運(yùn)營。王建宙推動(dòng)中移動(dòng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)曾說過，在移動(dòng)之前還沒有大型國企有成功運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在看來，中移動(dòng)并沒創(chuàng)造奇跡。
互聯(lián)網(wǎng)觀察者謝文很早就看到了139違反互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的事實(shí)�！鞍凑栈ヂ�(lián)網(wǎng)的規(guī)律，需要有一個(gè)平臺(tái)集成所有的用戶或服務(wù)。我當(dāng)時(shí)希望能夠有一個(gè)完美的Web2.0平臺(tái)，中國移動(dòng)沒有。139的業(yè)務(wù)和其它增值業(yè)務(wù)完全分割�！敝x文認(rèn)為這是典型的按照權(quán)力而不是企業(yè)規(guī)律運(yùn)作。
謝文的設(shè)想在理論上并無不可，而且中移動(dòng)早已具備這樣的條件。自從中移動(dòng)在2007年6月推出飛信以來，飛信已經(jīng)成為移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中最好的業(yè)務(wù)。2007年底飛信活躍用戶已經(jīng)達(dá)到1280萬，迄今超過1億，成為繼騰訊QQ之后國內(nèi)第二大即時(shí)通訊工具。在謝文這樣的互聯(lián)網(wǎng)人士看來，這樣的優(yōu)勢在一定程度上都可以復(fù)制騰訊的成功。但當(dāng)騰訊借QQ成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)，中移動(dòng)的飛信業(yè)務(wù)仍然不咸不淡。
基地：失序的繁榮
飛信難以擔(dān)當(dāng)移動(dòng)業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)只是中移動(dòng)內(nèi)部整合之難的一例。中移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的基地模式發(fā)展到今天，是中移動(dòng)因既有權(quán)力格局人為造成業(yè)務(wù)分割的又一現(xiàn)實(shí)。
目前移動(dòng)在全國已經(jīng)建成包括無線音樂、手機(jī)閱讀、視頻、位置、電子商務(wù)、游戲、手機(jī)動(dòng)漫、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的八大基地。基地模式最早源于四川音樂基地，當(dāng)時(shí)是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中的最亮點(diǎn)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)逐漸興起時(shí)，中移動(dòng)將四川音樂基地作為成功樣板推行到其它省份建立基地。但問題隨之而來，條塊分割阻礙了移動(dòng)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)更靈活的發(fā)展，“有音樂基地，有視頻基地，那么如果是MV應(yīng)該屬于哪個(gè)基地？閱讀、漫畫等業(yè)務(wù)都會(huì)出現(xiàn)這樣的問題。如果出現(xiàn)爭議只能放棄，業(yè)務(wù)從而失去競爭力。”一位移動(dòng)內(nèi)部人士表示。
由省分公司負(fù)責(zé)新的增值業(yè)務(wù)對(duì)移動(dòng)也是無可奈何之事，“移動(dòng)的架構(gòu)有天然缺陷，總部一直是管理中心而不是利潤中心。對(duì)于各省上繳的利潤，總部并沒權(quán)力隨便撥款，中移動(dòng)只能批準(zhǔn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的省分公司留出部分利潤作為投資。”Frost&Sullivan中國區(qū)總裁王煜全說。
發(fā)展基地業(yè)務(wù)給各省分公司帶來額外的財(cái)務(wù)收益可想而知，所以爭取基地業(yè)務(wù)成為近兩年各省公司考慮的重要事件，“甚至?xí)幸话咽值郊瘓F(tuán)進(jìn)行游說”。由此的結(jié)果是，最終決策因素不見得完全從市場(比如基地周邊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是否配套)考慮。同時(shí)，由于基地業(yè)務(wù)所能預(yù)期產(chǎn)生的巨大收益，吸引了一批如神州泰岳一樣有背景的運(yùn)營支撐公司，這些有背景但缺乏足夠?qū)嵙Φ墓驹谝欢ǔ潭壬弦矔?huì)阻礙基地業(yè)務(wù)的發(fā)展�！ �
李向東案讓移動(dòng)基地模式的弊端大白于天下。在音樂基地，通過合作分成模式，移動(dòng)構(gòu)建了由運(yùn)營商、CP(內(nèi)容提供商)、SP(服務(wù)提供商)、手機(jī)終端廠商組成的無線音樂產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。其中運(yùn)營商占據(jù)絕對(duì)的主導(dǎo)地位，在選擇CPSP的過程中，形成了尋租空間。李向東正是作為音樂基地的負(fù)責(zé)人，在SP等環(huán)節(jié)安插影子公司參與基地業(yè)務(wù)，從而為己謀取私利。
KPI考核在一定程度上助長了基地業(yè)務(wù)發(fā)展重量不重質(zhì)的情況，省公司甚至?xí)朕k法左手倒右手制造增值業(yè)務(wù)營收。
在王曉初任上，中國移動(dòng)成為第一個(gè)推行KPI考核的國有大型企業(yè)。在一直都是“大鍋飯”式的國有企業(yè)實(shí)行績效管理，王曉初做出了艱苦的努力，在最初時(shí)間里也的確將中國移動(dòng)推向了一個(gè)高速發(fā)展的階段。
自此以來，中移動(dòng)每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有KPI指標(biāo)。最直接的，各省KPI考核會(huì)影響到該省分公司全部員工來年的薪酬預(yù)算。為此考慮，省分公司有各種辦法保證增值業(yè)務(wù)的達(dá)標(biāo)。比如，由于利潤指標(biāo)往往容易達(dá)到，省分公司會(huì)做主將部分多出的利潤，用來推出類似注冊(cè)飛信得電影票等“買用戶”的活動(dòng)。
上臺(tái)之后，李躍對(duì)KPI進(jìn)行了細(xì)致的修訂：打破原來對(duì)單項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)考核，轉(zhuǎn)向?qū)?shù)據(jù)業(yè)務(wù)包的利潤指標(biāo)考核，而各省可以自主選擇數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在利潤壓力下，各省將主動(dòng)考慮如何打通各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，以期發(fā)揮各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)增加收入。
同時(shí)在新政中，取消了增值業(yè)務(wù)的補(bǔ)貼。在浙江閱讀基地，由于閱讀業(yè)務(wù)最初被列入KPI考核指標(biāo)，同時(shí)閱讀器還受到中移動(dòng)的補(bǔ)貼，合作伙伴都?xì)g呼雀躍，抱著一年達(dá)到“數(shù)百萬臺(tái)銷量”的美夢，現(xiàn)在，他們信心大失。
李躍并不認(rèn)為這是在放棄合作與開放，他認(rèn)為合作和開放的前提，是移動(dòng)先要關(guān)門練內(nèi)功。但在外界看來，這種關(guān)門過猶不及�！袄钴S可能過分估計(jì)了移動(dòng)內(nèi)部的能力�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士表示，“市場沒有時(shí)間等你練內(nèi)功，但李躍也確實(shí)無法改變中移動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)不穩(wěn)的根基，修修補(bǔ)補(bǔ)都要背著這么多罵名�！�
王建宙：難以落地的想法
2004年，電信業(yè)高管大輪換，王建宙從聯(lián)通來到中移動(dòng)，被認(rèn)為是拿到了“一手好牌”。
王建宙也頗有產(chǎn)業(yè)眼光。在看到蘋果攻城拔寨地改變行業(yè)之后，他立刻做出開發(fā)OPhone系統(tǒng)和推出MM商店的決定。OPhone系統(tǒng)是中移動(dòng)歷史上投入最大的單一產(chǎn)品開發(fā)。
這樣的決定當(dāng)然與中移動(dòng)經(jīng)營我國自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的TD網(wǎng)絡(luò)分不開，但更重要的是王希望借此能使中移動(dòng)避免淪落為管道的運(yùn)營商宿命。但問題是當(dāng)慣老大不一定能號(hào)令群雄。財(cái)大氣粗的中移動(dòng)除了用補(bǔ)貼拉攏下游之外，并沒有真正理解如何在自己建造的小圈子里建立秩序，現(xiàn)實(shí)和王建宙最初的預(yù)期有很大不同，統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，2010年前三季度OPhone一共銷量才33萬部，遠(yuǎn)沒達(dá)到百萬預(yù)期，而由于終端用戶的缺少，隨之而來的問題就是MM商店開發(fā)者不活躍，無法形成預(yù)期的生態(tài)系統(tǒng)。李躍上臺(tái)之后，有擱置OPhone的消息傳出。
在有的內(nèi)部人看來，王建宙本來應(yīng)該對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)投入更多的精力，而不只是畫一個(gè)圈在那，讓下面的人去執(zhí)行。某卓望人士說，一個(gè)可茲證明的例子是，卓望集團(tuán)建立初期，王曉初兼任董事長，但是在發(fā)展139業(yè)務(wù)時(shí)，只是中移動(dòng)部長級(jí)別的葉兵全面負(fù)責(zé)�！凹词沽_川有想法，要經(jīng)過多少層才能反映上去？在層級(jí)分明的國有體制內(nèi)，卓望嘗試創(chuàng)新的空間無疑就縮減了。”
有移動(dòng)內(nèi)部人士曾比較王建宙和李躍，認(rèn)為王更著眼宏觀策略的布局，而后者則更加務(wù)實(shí)，對(duì)短期利益更加關(guān)注。李躍上任后制定的收縮政策，從短期看，將迅速建立起清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)，可控性增強(qiáng)。除了有更大的避險(xiǎn)意識(shí)，李躍還開始考慮如何打造內(nèi)功，希望以內(nèi)部運(yùn)營提升來提高用戶滿意度�！皼]有自身能力建設(shè)，就不可能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的時(shí)代占到應(yīng)有的位置�！边@是李躍在中移動(dòng)十年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)探索遇挫時(shí)，給出的答案。
《中國企業(yè)家》雜志
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