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CRM產(chǎn)品
中國5大CRM誤解
2002/08/23
不獨是中國，全世界亦然，只是程度深淺不同。
1. CRM = 軟件
這是5大誤解之首，也是實施CRM高失敗率之源頭。企業(yè)常見的情況是，實施CRM就等于實施CRM軟件，句號。
其實CRM絕不等于軟件、技術(shù)或系統(tǒng)，CRM是一種商業(yè)策略，是每家現(xiàn)代企業(yè)求生存及發(fā)展所不可或缺。人、業(yè)務(wù)流程，及技術(shù)都是CRM作為現(xiàn)代商業(yè)策略的三大支柱，缺一不可。這個關(guān)鍵的觀念錯，什么都錯，CRM成功無望。大部份企業(yè)的CRM預(yù)算(不獨財務(wù)預(yù)算、也包括時間預(yù)算及人力預(yù)算) 都放在CRM軟件及實施上，完全忽略人的配合和訓(xùn)練(不是使用軟件的訓(xùn)練，而是改變固有“以產(chǎn)品為中心” 的概念為“以客戶為中心”)，及改造機(jī)構(gòu)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程(也是改變固有“以產(chǎn)品為中心” 的流程導(dǎo)向為“以客戶為中心”)，更遑論更高層次的CRM商業(yè)策略。沒有堅實明確的CRM商業(yè)策略，沒有投放資源于人力培訓(xùn)，沒有改造固有業(yè)務(wù)流程，再好的CRM軟件與實施也是枉然。
正確的CRM實施次序應(yīng)是：首先制訂企業(yè)的CRM商業(yè)策略，然后是人的培訓(xùn)及流程的再造，當(dāng)上述條件具備，才是考慮軟件之時。
2. CRM很難理解
CRM是英文Customer Relationship Management的縮寫，中文全名是“客戶關(guān)系管理”。CRM很難理解嗎？從日新月異的CRM軟件角度去理解CRM不單難理解，這樣偏側(cè)的理解亦當(dāng)然會錯、必然是錯，但這也是坊間最普遍的現(xiàn)況。
CRM其實簡單不過， 是用以取得顧客、留住顧客、及將顧客贏利最大化。CRM由來已久，有商業(yè)行為就有CRM；街角小商店的老板會知道客戶張三的個人喜好，也會牢記熟客李四一家人的購物習(xí)慣，當(dāng)中沒有計算機(jī)、沒有軟件，但小店老板仍是將客戶數(shù)據(jù)資料存放于腦中的數(shù)據(jù)庫內(nèi)，客戶關(guān)系就是這樣管理起來。時代不同、科技進(jìn)步、客戶數(shù)目、層面及地域分布成幾何級數(shù)增長，但精粹不變 --都是妥善管理客戶關(guān)系為企業(yè)追逐最大利潤。
CRM中心理念簡單，要理解其實不難，成功實施的好處也一目了然，難就難在“HOW” -- 如何才能成功實施。
3. 中小企支付不起
CRM是大企業(yè)的專利嗎？企業(yè)CRM實施費用動輒十萬、百萬、甚至千萬，中小企如何有能力支付？
答案是中小企絕對有能力實施CRM，分兩個層面去說。從廣義的CRM定義上，其實每家公司都在實施CRM，分別在于效果優(yōu)劣，要效果好，重點在策略、在人、在流程，軟件只是其中一環(huán)，以一間一般中小企業(yè)的規(guī)模，就算要實施軟件，要付的基本價格也不應(yīng)太高；在絕大部份情況，好的策略 + 好的人 (這里指經(jīng)過合適培訓(xùn)的人) + 好的流程 + 簡單軟件，在一般中小企業(yè)也可實施很“了不起” 的CRM。第二個層面是狹義的CRM - 就是指CRM軟件及實施，中小企能負(fù)擔(dān)嗎？在歐美已有冒起不少ASP(Application Service Provider，應(yīng)用服務(wù)供貨商)模式的CRM，雖然功能有限，但勝在價廉物美、起動快、沒有什么維護(hù)費用、只付合理月費、亦勿須另養(yǎng)企業(yè)IT人、終端使用者易學(xué)易上手。
西風(fēng)東漸，ASP在中國興起也應(yīng)是時間問題罷；再者，中小企業(yè)辦公軟件泰斗微軟也進(jìn)軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企CRM這塊肥肉，一向在CRM軟件市場是毫無地位的中小企業(yè)，搖身變?yōu)椤叭f人迷”指日可待；又豈有支付不起的道理？！
4. ROI (投資回報率) 低
ROI (Return On Investment) 投資回報率，就是當(dāng)在企業(yè)實施了CRM后，將實施的成本跟實施所帶來的回報作對比。
為什么會覺得CRM的投資回報率低？第一個可能性就是回報率真的很低，然錯不在CRM本身，錯在用錯方法，抓不著用神。這種低回報率的情況其中一個很大原因是由于只集中于軟件，并忽略整體策略、人、流程。第二個可能性是沒有設(shè)定量度CRM實施結(jié)果的量化對比(benchmarking)，實施前沒有設(shè)定清晰的量化對比，又怎可能得出投資回報率低(或高)的結(jié)論？第三種情況是欠缺了前瞻性的戰(zhàn)略考慮；以一個實在的說法，就是你不實施CRM的機(jī)會成本(opportunity cost)，以中國為例，在加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)所面對的是前所未有的機(jī)遇，是“�！边�是“機(jī)”就要看企業(yè)現(xiàn)在如何部署并行動，具有前瞻性的企業(yè)家能將“不實施CRM的機(jī)會成本”置之不理嗎？
所以我認(rèn)為，CRM的ROI是：
“實施CRM所帶來的回報” + “不實施CRM的機(jī)會成本” -“實施CRM的實際成本”
5. 誰應(yīng)負(fù)責(zé)？
誰應(yīng)為CRM項目負(fù)責(zé)？是市場部嗎？營銷部，客戶服務(wù)部，還是IT部門？企業(yè)政治正確答案是全體員工都要對CRM負(fù)責(zé)任才可以成功。但我并不同意。
全部人都負(fù)責(zé)就等于沒有人負(fù)責(zé)，這是我的看法。那誰人(或那個部門)應(yīng)負(fù)責(zé)？還記得CRM的最高層次是企業(yè)的商業(yè)策略嗎？那誰是最合適并最應(yīng)為企業(yè)制訂商業(yè)策略？是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或最高領(lǐng)導(dǎo)層。根據(jù)歐美的調(diào)查報告，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持；我今年5月在美國得克薩斯(Texas) 與全球頂尖的CRM專家開了數(shù)天的小組會議，其中一個結(jié)論是：要CRM項目成功，就要直接影響及教育CEO-level及其副手(為何要影響CEO的副手？因有不少大企業(yè)的CEO副手，都是實際上的企業(yè)事務(wù)決策人，而CEO則扮演企業(yè)figure-head及公關(guān)第一度把手)。
誰應(yīng)負(fù)責(zé)？是CEO、是企業(yè)老總、是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，責(zé)無旁貸。缺乏他們支持，CRM項目未開始己注定失敗。
大中華客戶關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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