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《圈住客戶》連載—CRM與流程

葉開 2007/05/28

　　在萬(wàn)城地產(chǎn)的CRM行動(dòng)中，大部分人將目光聚集在CRM概念上，以客戶為中心、客戶滿意度、客戶價(jià)值、客戶生命周期等�，F(xiàn)在的萬(wàn)城地產(chǎn)，人人都能說(shuō)上一兩句CRM的專業(yè)名詞，似乎CRM已經(jīng)深入人心了。

　　James卻感到很迷惑，他最近幾天一直在與CRM戰(zhàn)略中心的臨時(shí)負(fù)責(zé)人Rain探討萬(wàn)城地產(chǎn)的CRM到底應(yīng)該如何來(lái)部署？因?yàn)樗麄兌几杏X到，僅僅有理論和概念是不夠的，理念都是些空中樓閣，總歸要有解決問題的具體思路，那么萬(wàn)城地產(chǎn)的CRM如何落地呢？難道直接就上CRM系統(tǒng)嗎？

　　Rain堅(jiān)持不直接實(shí)施CRM系統(tǒng)，因?yàn)檫@樣只是建成了一個(gè)IT項(xiàng)目，而沒有了管理變革的性質(zhì)，那么萬(wàn)城地產(chǎn)CRM的切入點(diǎn)是什么？如果不僅僅是系統(tǒng)，還有其他什么呢？在這個(gè)問題上，不僅僅Rain和James，萬(wàn)城地產(chǎn)的高層和中層都開始思考了。

　　CRM不僅僅是概念，也不僅僅是系統(tǒng)。對(duì)比大家似乎都達(dá)成共識(shí)了，但是如何應(yīng)用CRM來(lái)解決實(shí)際問題？如何讓CRM落地？大家眾說(shuō)紛紜。要落地，就要與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，可是應(yīng)該如何結(jié)合呢？要落地，就要改變當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部管理的角度，可是應(yīng)該如何來(lái)變革管理呢？再進(jìn)一步，企業(yè)的業(yè)務(wù)在不斷地發(fā)展和變化，如果萬(wàn)城的業(yè)務(wù)變化了，是不是CRM也要變？

　　CRM既然與業(yè)務(wù)結(jié)合，必然與業(yè)務(wù)流程結(jié)合，那么當(dāng)前的流程怎么優(yōu)化？怎么細(xì)化？怎么體現(xiàn)客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略？或者說(shuō)，怎么才算CRM流程呢？

目標(biāo)　在讀完本章后，你應(yīng)該能夠： CRM部署的現(xiàn)狀

　　大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)還不太習(xí)慣流程，尤其是精細(xì)化管理的流程。即使有流程，也可能是粗放型的流程，因?yàn)槲覀冞�是更注重結(jié)果，不太習(xí)慣過(guò)程管理；我們還是更注重每個(gè)人干什么，而不太習(xí)慣整體協(xié)同。在這樣的基礎(chǔ)上，大部分企業(yè)在部署CRM的時(shí)候，就或多或少地進(jìn)入了潛在的誤區(qū)，實(shí)際效果令人失望，甚至眾多的CRM項(xiàng)目在短短一兩年內(nèi)便閑置荒廢。

　　目前，大部分CRM項(xiàng)目部署會(huì)有兩種方向，一種是以咨詢公司為主，進(jìn)行CRM戰(zhàn)略咨詢，大刀闊斧地進(jìn)行戰(zhàn)略變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等，然而這種模式基于過(guò)高的戰(zhàn)略起點(diǎn)，注重企業(yè)高層的戰(zhàn)略需求而忽略了基層的執(zhí)行需求，是一個(gè)典型的自上而下的變革，常見的情況是戰(zhàn)略定位做得很好，很激動(dòng)人心，然而無(wú)法落實(shí)和執(zhí)行。更何況，有時(shí)候過(guò)度的變革容易引起企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)一旦引發(fā)，對(duì)于正在成長(zhǎng)或發(fā)展期的企業(yè)可能是致命的。

　　另外一種是以CRM軟件廠商為主，引導(dǎo)企業(yè)寄希望于CRM系統(tǒng)的應(yīng)用，從系統(tǒng)的需求分析、系統(tǒng)分析、個(gè)性化定制、系統(tǒng)實(shí)施、培訓(xùn)等，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的重要性，然而這種模式基于過(guò)低的系統(tǒng)起點(diǎn)，雖然注重了基本應(yīng)用，但是忽略了戰(zhàn)略需求，是一個(gè)典型的自下而上的實(shí)施，很容易陷入系統(tǒng)功能細(xì)節(jié)，而缺乏整體協(xié)同，企業(yè)用戶在面對(duì)復(fù)雜的功能時(shí)不知道該用哪些，從而導(dǎo)致推動(dòng)效果不明顯和應(yīng)用效果不佳。

　　一些有實(shí)力和決心的企業(yè)，有效地結(jié)合以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，在第一階段引入管理咨詢公司的CRM戰(zhàn)略咨詢，在第二階段引入系統(tǒng)實(shí)施廠商的CRM系統(tǒng)實(shí)施，遠(yuǎn)勝于以上任何一種模式的效果。但是，在這樣的案例中也存在很多問題，最主要的是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的銜接問題。

變革的流程

　　系統(tǒng)功能太多太復(fù)雜，因而變革不能太過(guò)，那么有沒有更好的模式呢？有！這就是流程。為什么說(shuō)“流程為王”？在CRM部署過(guò)程中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程的重要性和銜接性。

　　當(dāng)變革不能進(jìn)行BPR(業(yè)務(wù)流程再造)，那么企業(yè)可以進(jìn)行BPI(業(yè)務(wù)流程優(yōu)化)，基于流程進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力范圍內(nèi)的優(yōu)化。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的運(yùn)營(yíng)模式，即使是同行業(yè)的企業(yè)，因?yàn)椴煌陌l(fā)展階段或者不同的規(guī)模，它們的運(yùn)營(yíng)模式也是不同的。有時(shí)候，地域不同，面對(duì)的客戶群體不同，企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式也是不同的。

　　如果把關(guān)注點(diǎn)放在流程上，運(yùn)營(yíng)模式可以解釋為流程的組合。當(dāng)把運(yùn)營(yíng)模式分解為一個(gè)個(gè)流程時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)流程是一個(gè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的系列協(xié)同行為的組合，它具有流動(dòng)性和協(xié)同性。那么，進(jìn)行CRM戰(zhàn)略咨詢時(shí)的組織變革容易讓人產(chǎn)生恐懼和抵觸，而不進(jìn)行革命性變革的流程優(yōu)化更能讓人接受。

系統(tǒng)的流程

　　當(dāng)CRM系統(tǒng)復(fù)雜得像一個(gè)大迷宮，而功能可以羅列得比樓還高的時(shí)候，企業(yè)一定會(huì)遇到這樣的關(guān)鍵問題：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？企業(yè)用戶是不可能用到所有功能的，而CRM軟件廠商的用戶手冊(cè)和培訓(xùn)課上，卻把每一個(gè)功能點(diǎn)講得再詳細(xì)不過(guò)了，最終功能點(diǎn)的確解決了，但是企業(yè)用戶在實(shí)際業(yè)務(wù)中還是不知道怎么去用和怎么用好。

　　企業(yè)用CRM系統(tǒng)需要解決的是業(yè)務(wù)問題，而企業(yè)的業(yè)務(wù)問題無(wú)非就是一些商業(yè)情景，這些商業(yè)情景可以映射為流程或者由流程來(lái)解決。所以CRM系統(tǒng)的應(yīng)用還是要?dú)w結(jié)到流程，而在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)層面流程可以解釋為功能點(diǎn)的組合，流程中的系列協(xié)同行為映射為系列功能點(diǎn)的組合，更重要的是，流程將一個(gè)個(gè)靜態(tài)的功能點(diǎn)流動(dòng)起來(lái)、協(xié)同起來(lái)。這個(gè)流程首先是業(yè)務(wù)流程，其次才是系統(tǒng)流程，先后順序是不能錯(cuò)的，因?yàn)橄到y(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的原則不能變。

流程為王

　　當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，流程可以作為橋梁有效地銜接戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，整個(gè)CRM部署在“流程為王”的基礎(chǔ)上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運(yùn)營(yíng)模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)形成系統(tǒng)功能點(diǎn)，而運(yùn)營(yíng)模式分解為不同的流程，每一個(gè)流程又體現(xiàn)為不同的系統(tǒng)功能點(diǎn)的組合。

　　基于這種部署模式，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢的時(shí)候需要考慮執(zhí)行層面的流程問題，在進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)候需要考慮整體協(xié)同的業(yè)務(wù)流程問題。這些考慮或許會(huì)改變很多事情，比如戰(zhàn)略咨詢真的永遠(yuǎn)不去執(zhí)行嗎？CRM軟件廠商的用戶手冊(cè)是不是應(yīng)該引進(jìn)商業(yè)情景和業(yè)務(wù)流程描述呢？CRM項(xiàng)目的員工培訓(xùn)是不是可以采用情景培訓(xùn)和角色扮演呢？

　　無(wú)論如何，當(dāng)進(jìn)入“流程為王”的時(shí)代，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)自上而下或自下而上的變革都離不開流程。正是以客戶為中心的流程把企業(yè)推動(dòng)成為客戶導(dǎo)向型的企業(yè)。

流程優(yōu)化與細(xì)化的必要性

　　無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是CRM，流程都很重要。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)與大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，在這個(gè)問題上會(huì)覺得很困惑：我們也有流程的，我們的流程也是在努力體現(xiàn)以客戶為中心，區(qū)別何在呢？這就需要從流程分析入手，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的流程都是粗放型的、無(wú)協(xié)作型的，還需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶導(dǎo)向的優(yōu)化和細(xì)化。

　　“你能衡量的，才是你能管理的；如果你無(wú)法衡量，你就不可能控制它、管理它！”對(duì)于流程也是這樣，流程的優(yōu)化和細(xì)化的目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和可衡量化，實(shí)現(xiàn)的手段就是建立真正體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的流程績(jī)效指標(biāo)體系。

　　不妨通過(guò)一個(gè)大多數(shù)企業(yè)都有的流程案例來(lái)對(duì)比現(xiàn)有的流程和優(yōu)化、細(xì)化的流程。管理規(guī)范的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)要求客戶服務(wù)人員快速接聽投訴電話、及時(shí)回復(fù)客戶、熱情對(duì)待客戶，相信很多企業(yè)都有這樣的流程規(guī)范。應(yīng)該說(shuō)這三項(xiàng)要求已經(jīng)體現(xiàn)了以客戶為中心的思想，但是從流程精細(xì)化的角度來(lái)看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。如果要建立可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化的流程指標(biāo)可以分為：鈴響三聲后接聽電話、24小時(shí)內(nèi)回復(fù)客戶、客戶走近5秒內(nèi)做出反應(yīng)。這樣的流程細(xì)化可以有效地標(biāo)準(zhǔn)化流程，并能夠有效地促進(jìn)客戶服務(wù)流程的優(yōu)化，通過(guò)系統(tǒng)的融合還可以自動(dòng)對(duì)客戶服務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考核。

　　在客戶接待環(huán)節(jié)上，很多房地產(chǎn)企業(yè)要求現(xiàn)場(chǎng)銷售人員要對(duì)客戶微笑服務(wù)。我們?cè)倏匆幌戮频陿I(yè)的最佳實(shí)踐，香格里拉酒店對(duì)新員工的培訓(xùn)中有一項(xiàng)是培訓(xùn)如何對(duì)客戶微笑，并將微笑這一個(gè)簡(jiǎn)單的流程環(huán)節(jié)細(xì)化：嘴角上翹不得超過(guò)X厘米，露齒不得超過(guò)4顆，當(dāng)客戶走近至X米時(shí)停止手中的工作，上身微前傾，但角度不得超過(guò)X度，眼睛要注視客戶，目光隨客戶移動(dòng)，客戶離開X米時(shí)恢復(fù)原來(lái)的工作狀態(tài)。不知道哪一家房地產(chǎn)公司對(duì)展廳接待人員有如此細(xì)化的要求呢？

　　大家不妨一試，在自己桌前擺一面鏡子，看看自己的微笑能否達(dá)到酒店的標(biāo)準(zhǔn)？能否保持這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的微笑三分鐘？你是否感覺到臉部肌肉僵硬了？恭喜你，你還需要繼續(xù)努力！說(shuō)到這里，大家應(yīng)該明白為什么很多呼叫中心服務(wù)人員座席前會(huì)有一面鏡子了。

　　微笑服務(wù)不是說(shuō)出來(lái)的，而是可以培訓(xùn)出來(lái)的。同樣，以客戶為導(dǎo)向的流程是需要細(xì)化和優(yōu)化的，粗放型的流程只能使客戶關(guān)系走向混沌。

行動(dòng)與例會(huì)

　　為了有效地分解萬(wàn)城地產(chǎn)的客戶流程，CRM戰(zhàn)略中心組織內(nèi)部人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部需求和流程情況進(jìn)行了初步調(diào)研，很多問題在討論的時(shí)候不清晰，但是從一個(gè)個(gè)流程的每一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)去分解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些平日里發(fā)現(xiàn)不了的問題。在調(diào)研過(guò)程中，內(nèi)部項(xiàng)目人員不僅根據(jù)業(yè)務(wù)部門的具體流程用流程圖來(lái)描述現(xiàn)有的流程，同時(shí)也組織座談會(huì)對(duì)當(dāng)前的流程進(jìn)行問題分析。

　　在調(diào)研過(guò)程中，從流程的角度來(lái)看，萬(wàn)城原來(lái)的流程有很多粗放點(diǎn)或者模糊點(diǎn)，并不是完全以客戶為導(dǎo)向，而且沒有有效地考慮不同價(jià)值客戶的需求，沒有做到對(duì)不同客戶要不同對(duì)待，流程的績(jī)效考核都是以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行而沒有任何客戶指標(biāo)，看來(lái)優(yōu)化和細(xì)化是必要的，也是CRM的重要工作之一。

　　整個(gè)行動(dòng)中還是發(fā)現(xiàn)了一些問題，同時(shí)也感覺效果不突出，內(nèi)部人員總是跳不出原來(lái)的條條框框，大家討論來(lái)討論去還是以前的那些問題和思路。CRM戰(zhàn)略中心的Rain提出了一個(gè)尖銳的問題：要不要變革？因?yàn)閺淖兏锝嵌榷裕瑯?biāo)準(zhǔn)的提法為“業(yè)務(wù)流程重組”，強(qiáng)調(diào)的是推倒一切重來(lái)。如果變革，企業(yè)員工是否能夠承受或者接受變革？如果變革，作為CRM項(xiàng)目的主要推動(dòng)部門——CRM戰(zhàn)略中心能否擔(dān)當(dāng)起變革尤其是對(duì)組織人員和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化調(diào)整的重任？是否合適？

　　大家也都認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)峻性，變革不是一件說(shuō)干就干的事情，這種傷筋動(dòng)骨的事情，對(duì)企業(yè)的影響是致命的。例會(huì)的討論結(jié)果之一是：組織人員去參觀考察，由CRM戰(zhàn)略中心評(píng)估確定要參觀的CRM案例企業(yè)，由James帶隊(duì)進(jìn)行考察。

漢拓訪談?dòng)^點(diǎn)
  1. 由來(lái)已久的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)中，半數(shù)以上的CRM失敗都應(yīng)該歸咎于對(duì)企業(yè)政治、經(jīng)營(yíng)慣性、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的挑戰(zhàn)，而不是軟件或者預(yù)算的問題。

  2. 大部分企業(yè)無(wú)法協(xié)調(diào)高級(jí)執(zhí)行官、業(yè)務(wù)部門主管、信息主管和客戶之間的關(guān)系。

  3. 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的落地需要通過(guò)以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。而基于新經(jīng)濟(jì)模式和新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行的流程創(chuàng)新是建立真正的客戶忠誠(chéng)度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

  4. 如果企業(yè)當(dāng)前的執(zhí)行力不夠，草率地部署CRM只會(huì)對(duì)積極性造成傷害。
思考 看看你公司的情況
  1. 你真的愿意把權(quán)力轉(zhuǎn)移給客戶嗎？

  2. 你的公司文化能夠支持這種變革嗎？

作者供稿　CTI論壇編輯


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