首頁>>>技術>>>呼叫中心　　呼叫中心產品

醫(yī)院CRM和呼叫中心成功案例研究

左丘 2007/12/03

　　通過一套全面的基于呼叫中心的CRM戰(zhàn)略來達到通過一次顧客互動就能完成轉診介紹的目標，從而滿足了顧客在轉診醫(yī)師介紹方面的要求，提高了病患滿意度，并建立了報表規(guī)范來獲取深度信息。
　　
　　那些認為CRM無法為他們的醫(yī)院或保健系統(tǒng)帶來潛在回報的財務經理人現在要重新考慮一下CRM的現行實踐了。 隨著用戶至上觀念與供應鏈中斷推動著醫(yī)療行業(yè)的競爭環(huán)境不斷發(fā)生改變，醫(yī)院董事會對C層管理人員所提出的問題也會變得越來越嚴峻。

　　如果你去征詢任意一名醫(yī)院CFO(首席財務官)對于CRM的看法，你所得到的回應很有可能是一聲嘆息或者兩眼茫然。 在醫(yī)療領域，CRM被泛指成病患關系管理。這種觀念之所以不被醫(yī)院CFO普遍接受的原因有二： 第一，在銷售上它被過度夸大了，第二，它在執(zhí)行上言過其實。

　　在過去的30年中，顧問機構、軟件廠商和保健醫(yī)療刊物不斷向醫(yī)院和保健系統(tǒng)灌輸CRM的好處，聲稱這是一種可以解決近乎所有財務和運營問題的方式。 他們所提出的CRM成功公式看上去很簡單： 收集并整合客戶數據，然后運用這些數據使客戶感到滿意，最終從長期客戶關系上獲取經濟價值。

　　然而，這種公式卻經常搬起石頭砸了自己的腳。 為什么會這樣呢? 原因之一是由于醫(yī)院經理無法通過CRM相關的投資來建立一個防御性的ROI(投資回報)，他們在CRM程序上所投入的人力與物力因為缺乏對醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供量化的支持而付諸東流。

　　最終，低投入造成了CRM的低產出，醫(yī)院通常將CRM的作用定位在一些簡單的任務上，比如通過追蹤客戶咨詢來合理調整他們在廣告活動上的投資。 由于這些不良記錄在人們的腦海中都形成了CRM無用論的觀念，因此在那些打算部署CRM的經理人眼里，它甚至已經被視作為一個職業(yè)風險。

　　重新考慮CRM的原因

　　讓醫(yī)院財務經理人摒棄成見，重新對CRM潛在回報刮目相看的原因有四：

　　在其它行業(yè)、甚至在某些醫(yī)院中，CRM的應用取得了巨大的成功。 比如財務服務行業(yè)就運用了成熟的客戶數據挖掘技術超過數十年，并成功通過運用所得的客戶信息提高了客戶關系與公司業(yè)績。 對于醫(yī)療保健行業(yè)不同于其它行業(yè)的爭論并沒有如實反應出他們對個人消費者為何及如何進行購買決定的良好理解。 實際上，越來越多的醫(yī)院都在CRM的使用上取得了不錯的成績。

　　醫(yī)院在過往實施CRM的過程中普遍沒有得到良好的支持，或走錯了方向 大多數醫(yī)院部署CRM失敗的原因是由于他們沒有取得良好的支持和正確的指導 – 許多財務和運營管理人員都對識別正確的CRM應用，推動變革，測量績效有著話語權。 而C層管理人員的話語權是確保醫(yī)院CRM成功部署的先決條件。

　　IT的能力已經跟上了CRM的發(fā)展步伐 技術演變通常帶有明顯的時滯，在技術的誕生到完全實現其潛在回報之間，IT部門的能力經常會落后技術幾個月甚至一年。 作為一種企業(yè)規(guī)范，CRM已經面世了數十年，但直到近幾年它才通過一種更為成熟的、第二代基于軟件即服務(SaaS)的平臺來加強了CRM的可用性和用戶友好度，并在價格上更加走向大眾。

　　用戶至上主義正不斷改變著競爭環(huán)境 得益于互聯網，消費者已經習慣了在他們生活中的各個方面感受到透明度，現在他們偏向于通過自己所收集的信息來進行決策。

　　相反，由于消費者提供的信息數量越來越多 – 大部分是通過互聯網 – 這些消費者的情況、習慣、偏好等信息也使醫(yī)院面臨著前所未有的實施CRM的大好機遇。 那些沒有跟隨這種快速發(fā)展的消費者信息步伐的醫(yī)院終有一日會發(fā)現他們的競爭對手通過CRM來彌補了自身的不足。

　　了解CRM的經濟潛力

　　從過往經驗來看，醫(yī)院CRM程序最大的薄弱環(huán)節(jié)就是內部支持者無法證明該程序能否有效地提高營收或降低成本。 盡管如此，我們還是有不少可以準確計算各種CRM應用ROI的方法。

　　爽約及取消預約就能為CRM的潛在經濟價值提供一個良好的示例。 以下讓我們模擬一個在醫(yī)院和診所中普遍發(fā)生的例子來給你一個感性的認識：比如某家診所每年工作48周，48周中每天都有30個預約，平均每次預約收費125美元，這家診所的爽約率是15%。 那么通過簡單計算可得知，這家診所一年的毛利約為51萬美元。

　　對這家診所來說，集成了外部電話聯系能力的CRM病患數據將能填補至少50%的三天期內的預約取消和爽約空缺，從而為該診所每天增加1.5次預約，以一周5天，一年48周，每次預約收費135美元來計算，這就能多產生4萬5千美元的毛利。

　　這家診所的CRM爽約替換功能還能提供增加盈利之外的經濟回報。 它能減少爽約與取消預約所帶來的固有損失(比如固定員工工資與設備成本)，同時自動通過病患的醫(yī)療保險情況來優(yōu)化支付組合，并管理病患等候列表，從而提升診所運營的邊際效益。

　　對那些擁有多個診所或卓越中心的醫(yī)療系統(tǒng)來說，CRM這種計劃病患替代爽約病患的功能可助其顯著改善資產負債表。

　　醫(yī)院CRM的問題

　　傳統(tǒng)意義上的醫(yī)院呼叫中心一直是由一些低薪水、缺乏良好培訓的人員組成的，而正是這些人肩負著從預約就診到醫(yī)師推薦等問題的應答。 醫(yī)院C層管理人員之所以容忍這種現狀，從他們不愿撥巨資到呼叫中心的態(tài)度上可見一斑。 實際上，大多數醫(yī)院的領導者都認為呼叫中心無足輕重 – 他們簡單地認為呼叫中心只是一個保持病患流動的工具。

　　盡管這種觀念深入人心，但現代的呼叫中心還是肩負著重任，它們不僅要管理維護醫(yī)院信譽和品牌，而且還要擔負起潛在營收和開支管理的角色。 呼叫中心是醫(yī)院進行客戶關系管理的門戶，它們是醫(yī)院部署CRM過程中最重要的環(huán)節(jié)。

　　2003年，Solucient的調查報告曾指出通過呼叫中心來安排病患就診的醫(yī)院的年度營收分要比其它醫(yī)院高出8300美元(按每病患計)。 此外，在三年中平均病患的保持率方面，前者為70%，而后者只有46%。

　　這種營收上的差異需要在醫(yī)院的呼叫中心里作出一系列與CRM相關的運作、技術和文化變革。 簡單地去維持傳統(tǒng)的醫(yī)院呼叫中心，或者運用像計劃軟件之類的解決方案無法持續(xù)推動營收的增高。

　　醫(yī)院的呼叫中心必須每天都能夠應對無數的客戶及流程相關的問題。 那些通過呼叫中心來安排就診的病患在醫(yī)療需求、文化背景、情緒好壞與緩急程度等方面各有不同。 顧客與呼叫中心員工通常都缺乏足夠的溝通技巧，從而導致所產生的信息、印象和結果與原意出入很大。

　　流程問題既復雜且矛盾。 呼叫中心很少去精心設計系統(tǒng)、流程、并提供培訓，從而無法恰當地收集并運用關鍵信息來讓醫(yī)院和消費者雙方都獲益。 這些流程很少能產生像樣的、可被用來評估或轉換成行動計劃的資料。

　　收集可用信息只是呼叫中心的根本任務之一，除此之外，理想的呼叫中心還應當提供：

　　所有顧客觸點的集成(電話、網絡、傳真、email)。

　　電話預約規(guī)劃、病歷確認，以及認可管理。

　　網站處理能力 – 包括在線交流、點擊通話，以及消費者協同瀏覽指導預約計劃。

　　通過“咨詢護士”功能來進行初步的醫(yī)療掛號/分類

　　預約提醒，就診跟進聯系、以及通過電話和互聯網進行滿意度調查。

　　通過傳真，及符合醫(yī)療電子交換法案(Health Insurance Portability and Accountability Act)的電子格式在醫(yī)院系統(tǒng)內部進行信息傳輸。

　　完善資料、email新聞通訊，以及外部市場活動管理。

　　動態(tài)事件注冊、支付，以及提醒。

　　為醫(yī)院管理層提供全套職能管理工具。

　　醫(yī)院CRM案例研究

　　如果能意識到上述這些功能所帶來的回報，那么一大批醫(yī)院就能扭轉C層管理人員對于CRM的抵觸觀念。

　　有兩家位于加州的醫(yī)療機構 – 位于洛杉磯的Cedars-Sinai Medical Center和位于奧克蘭的Children's Hospital and Research Center – 可作為CRM應用規(guī)范的表率。

　　Cedars-Sinai Medical Center

　　Cedars-Sinai從2005年7月就開始考慮部署CRM。其運營條件與大多醫(yī)院的系統(tǒng)相仿：

　　缺乏只需一通電話就能在卓越中心和其它診所進行預約的能力。

　　致電預約轉換率較低。

　　病患滿意度較差。

　　無法通過可靠的財務計算來判斷市場開支。

　　為了解決這些問題，Cedars-Sinai設計了一套全面的基于呼叫中心的CRM戰(zhàn)略來達到通過一次顧客互動就能完成轉診介紹的目標，從而滿足了顧客在轉診醫(yī)師介紹方面的要求，提高了病患滿意度，并建立了報表規(guī)范來獲取深度信息。

　　在CRM實施后的第一年，Cedars-Sinai就取得了令人印象深刻的量化成效：

　　單接電話轉診介紹率從28%提高到了48%。

　　預約轉換率從22%提高到了48%。

　　病患滿意度提升了42%。

　　營收增加超過300萬。

　　Cedars-Sinai同時也開發(fā)挖掘了IT生成管理報表的能力，從而可靠地劃分并計算了所有通過呼叫中心進行的顧客互動的經濟價值，為運營和市場的相關分析、預估和預算提供了合理的基礎。

　　Children's Hospital and Research Center

　　CHRC所面臨的情況與Cedars-Sinai相仿，其中包括營收銳減、不完善的流程，以及病患滿意度的降低。 通過采用一套可比較的呼叫中心CRM戰(zhàn)略，改機構達到了以下成效：

　　“單接電話”轉診介紹率從65%上升到95%。

　　全部轉診介紹率上升23%。

　　病患滿意度上升50%。

　　如何營建一座CRM呼叫中心

　　資深財務專業(yè)人士在評估這類CRM時通常會問你以下幾個問題：

　　它要包含些什么？

　　成本是多少?

　　我能獲得怎樣的回報?

　　要花多久時間才能見到成效?

　　投資呼叫中心CRM程序的一大有點是它毋需先期投入巨額資金;不過，后續(xù)的功能改善會不斷推高成本。 CRM開發(fā)流程要從包括醫(yī)院在內的內部運營因素分析入手：

　　呼叫中心在高峰時段和非高峰時段的人力安排。

　　目前的呼叫量、轉診介紹率和轉換率。

　　IT職能與數據收集、分析和報告。

　　現有的轉診介紹策略和流程。

　　網絡應用開發(fā)與數據庫集成。

　　營收調整。

　　通過現有診所數據來滿足呼入者要求的能力。

　　市場成本與ROI的測量。

　　呼叫中心坐席培訓與質量控制。

　　在初步分析階段，你需要集中在醫(yī)院呼叫中心的優(yōu)勢、弱勢以及發(fā)展機會等幾方面。 不過這類分析也能夠為其它職能部門提供頗有價值的深度信息。 以這些信息作為制定明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，你就能從中決定需要開展哪些工作、期間會產生哪些成本、這些CRM相關變革所能帶來的預期ROI，以及整個階段的時間跨度。

　　一份CRM戰(zhàn)略規(guī)劃的任務清單中通常會包含重新設計商業(yè)流程、制定呼叫流程和腳本協議、數據收集與報告、轉診介紹策略和流程、加強網絡服務能力、卓越中心和醫(yī)師辦公室的集成，以及CRM平臺的報表與分析等方面。

　　CRM所能帶來的可見回報

　　世界級的醫(yī)院CRM首先要重視呼叫中心的功能，并對其進行精心設計來加強顧客體驗，最終為醫(yī)院提供定量與定性的回報。這些回報包括：

　　提高客戶服務與品牌形象。

　　較高的致電預約轉換率。

　　增加營收的機會。

　　降低成本的機會。

　　單工作流程管理規(guī)范。

　　統(tǒng)一的客戶問題數據庫。

　　基于24/7的多重顧客訪問點。

　　一致的、可管理的顧客體驗。

　　在由消費者驅動的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢。

　　那些認為CRM無法為他們的醫(yī)院或保健系統(tǒng)帶來潛在回報的財務經理人現在要重新考慮一下CRM的現行實踐了。 隨著用戶至上觀念與供應鏈中斷推動著醫(yī)療行業(yè)的競爭環(huán)境不斷發(fā)生改變，醫(yī)院董事會對C層管理人員所提出的問題也會變得越來越嚴峻。 當其它醫(yī)院從CRM投資中獲得回報時, 如果還有經理人不愿投資CRM，那么他們或許會被叫去董事會解釋原因。

IT專家網


相關鏈接:
怎樣在呼叫中心里運用視頻？ 2007-11-30
信普飛科王曉暉:BasicCall 精品中間件 精品項目 2007-11-30
翁兵:訊鳥DISCO IPCC 引導呼叫中心進入軟件時代 2007-11-30
秦克旋:2007中國呼叫中心中間件調研結果發(fā)布及簡析 2007-11-30
張京輝:Avaya整體解決方案 引領客戶服務中心的轉變 2007-11-30

分類信息:     行業(yè)_醫(yī)藥_案例