基于CRM的渠道沖突與共贏管理_CRM

基于CRM的渠道沖突與共贏管理

2008/06/03

　　在2004年2月成都國美公司突然對所售的格力空調(diào)大幅度降價，為此引發(fā)雙方爭端。格力公司一直實(shí)行區(qū)域代理制，為了維護(hù)眾多經(jīng)銷商的利潤，“格力”也一直堅(jiān)持較高的價格，而“國美”一向是以低價銷售聞名。這次，“國美”不甘于現(xiàn)狀，要求繞過格力公司各省一級銷售子公司，直接由格力公司供貨;格力公司認(rèn)為，如果按國美要求做，不但擾亂了格力公司的市場價格體系，而且嚴(yán)重?fù)p害了其他家電零售商的利益。最后導(dǎo)致格力退出國美。

　　以上“國美”和“格力”的沖突暴露了在品牌知名度、產(chǎn)品技術(shù)、價格乃至服務(wù)等日益同質(zhì)化的大背景下，通路的運(yùn)行成本、渠道的效率、效益和可控制性構(gòu)成了家電企業(yè)營銷工作最大的困擾。

　　渠道管理面臨的挑戰(zhàn)和問題

　　垂直渠道沖突——同一渠道不同層次渠道成員之間的沖突。一是為了推廣自己的產(chǎn)品，廠家會越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，從而引起渠道上下游之間的沖突;二是制造商和分銷渠道作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，各自的利益不同。大型渠道(如“國美”)在供應(yīng)鏈上的控制地位日益凸現(xiàn)，要求獲得產(chǎn)品的最低價，并要求制造商提供更多的服務(wù)。渠道的“自我意識”和不穩(wěn)定性對制造商形成威脅。

　　水平渠道沖突——渠道中同一層次成員之間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分區(qū)域分銷渠道系統(tǒng)中以水平線連接的各種渠道成員之間。如果廠家的經(jīng)銷商設(shè)置太多，距離太近，就有可能導(dǎo)致變相的價格競爭，使其利潤減少，引發(fā)水平渠道沖突。

　　多渠道沖突——利用多個渠道銷售其產(chǎn)品時所引起的各渠道成員的利益沖突。現(xiàn)在很多企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)渠道開展銷售，有數(shù)據(jù)表明，使用電子商務(wù)，與客戶的每一次接觸的成本是現(xiàn)場銷售的千分之一，而覆蓋面可以遠(yuǎn)比現(xiàn)場銷售范圍大。這種方式解決了傳統(tǒng)分銷模式的一些問題，如難以滿足客戶的個性化需求、中間商利潤高等。對傳統(tǒng)的分銷模式形成了巨大的挑戰(zhàn)。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又擔(dān)心網(wǎng)上銷售的渠道與傳統(tǒng)渠道之間的沖突。這也是一個難以解決的矛盾。

　　從顧客價值鏈角度若梁道沖突的原因

　　科特勒認(rèn)為，“營銷就是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和傳遞顧客價值。”顧客價值是營銷的原點(diǎn)，營銷人員要做的就是將原點(diǎn)對接，即創(chuàng)造顧客價值。顧客價值是企業(yè)為顧客(廣義的顧客，包括渠道所有的成員如經(jīng)銷商、相關(guān)社會資源、人力資源、消費(fèi)者)創(chuàng)造的價值。顧客總是在追求“總顧客價值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。作為分銷渠道，也在創(chuàng)造顧客價值，也是顧客價值鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，因此，分析和解決渠道沖突，應(yīng)把顧客價值鏈作為突破口，而不僅是從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的角度來分析渠道沖突。渠道沖突，是顧客價值鏈上成員之間在降低交易成本時產(chǎn)生的價值交換的障礙。

　　其實(shí)從國內(nèi)的形勢來看，很大程度上廠商只是提供相應(yīng)的產(chǎn)品，而渠道只是一個分銷的機(jī)器，渠道管理還只是停留在戰(zhàn)術(shù)層面，并沒有真正實(shí)現(xiàn)渠道自身的價值和附加值。然而，一旦市場競爭程度加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重時，這種模式的弊端就凸顯出來，銷售通路受到阻礙，渠道自身毫無“造血”功能，得不到實(shí)際利益，渠道自然也談不上對廠商的向心力和忠誠度，渠道管理必然上升到戰(zhàn)略層面。

　　渠道成員如果興奮點(diǎn)、贏利點(diǎn)在價值鏈內(nèi)部，不是向銷售要利潤而是靠截留其他成員的投入來獲利，價值鏈就會失去競爭力甚至斷裂。企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實(shí)際上是顧客價值鏈的競爭。分銷過程不能增加產(chǎn)品本身的價值，只是通過流通和提供服務(wù)提高了產(chǎn)品的附加值，創(chuàng)造和提升顧客價值。而制造商與分銷零售商之間的環(huán)節(jié)是分銷渠道顧客價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是增值潛力最大的環(huán)節(jié)。對渠道真正最關(guān)鍵的理解應(yīng)該是企業(yè)通過各級渠道成員建立起了一條通達(dá)消費(fèi)者的價值鏈，渠道成員是顧客價值鏈中最重要的因素。渠道構(gòu)建得好的重要標(biāo)志是顧客價值鏈能否通暢地建立起來，在產(chǎn)品的銷售過程中不脫節(jié)，上下游聯(lián)絡(luò)與溝通能否緊密，平級成員能否進(jìn)行合理的分工合作，渠道成員區(qū)域和數(shù)量是否合理，企業(yè)產(chǎn)品能否通過渠道成員的對產(chǎn)品的運(yùn)輸、分配、服務(wù)等而不斷增值。

　　顧客價值鏈已經(jīng)超越企業(yè)的邊界，擴(kuò)展到供應(yīng)商和分銷商，涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈——外部價值鏈包括供應(yīng)鏈和顧客鏈;內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷。一個企業(yè)要具有競爭力，必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈，而同處一條價值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，而不僅僅是一種簡單的買賣關(guān)系。如何構(gòu)建這種關(guān)系，CRM(客戶關(guān)系管理)是根本的解決方案。

　　CRM的優(yōu)勢分析

　　CRM是隨著Internet的發(fā)展成熟起來。它充分利用Internet技術(shù)，通過電話中心、網(wǎng)站、電子郵件、移動技術(shù)的使用，提供客戶多種形式的渠道，完成銷售、服務(wù)、市場等多種職能和流程，滿足客戶不同種類、不同層次的需求。這些渠道全方位地收集客戶信息，并通過集中的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行管理和共享。而數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)幫助企業(yè)進(jìn)一步分析客戶需求，提供決策支持。

　　國內(nèi)對CRM下過這樣一個定義：“通過客戶細(xì)分、以及應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)，進(jìn)而針對性地配置企業(yè)資源來滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤、客戶滿意度和忠誠度的最大化�！逼渲校�

　　“客戶細(xì)分”：根據(jù)客戶的特點(diǎn)和需求，進(jìn)行客戶細(xì)分。由于客戶不與制造商直接交易，因此需要通過渠道等多種途徑獲取客戶信息和需求;“配置企業(yè)資源”：資源包括企業(yè)的外部資源(如渠道、公共關(guān)系)等，以及企業(yè)內(nèi)部的人財物信息資源。即銷售模式的選擇、渠道的規(guī)劃、流程的優(yōu)化、內(nèi)部組織職能的優(yōu)化設(shè)計(jì)等等;“滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤、客戶滿意度和忠誠度的最大化”：這是新經(jīng)濟(jì)時代買方市場的營銷觀念。客戶滿意來自于客戶需求的滿足。企業(yè)利潤來自于客戶滿意，而非擴(kuò)大銷售。一個滿意的客戶會購買此企業(yè)的更多產(chǎn)品，對價格不敏感，還為公司和它的產(chǎn)品說好話。滿意的客戶會忽視競爭對手的品牌和廣告。他們還會積極向公司提出產(chǎn)品或者服務(wù)的建議，因此公司服務(wù)老客戶的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于新客戶。

　　CRM在渠道管理中的應(yīng)用

　　(一)CRM解決來自客戶的挑戰(zhàn)和問題

　　在來自客戶的挑戰(zhàn)和問題方面，矛盾主要集中在客戶需求不能夠得到合理地滿足。CRM通過客戶生命周期管理，即識別、吸引、獲取、保留和發(fā)展客戶，通過渠道不斷地了解客戶需求，最大限度地滿足客戶需求，目的是達(dá)到客戶滿意度和忠誠度的最大化。

　　CRM在客戶生命周期的不同階段，都提供了相應(yīng)的功能，來達(dá)到客戶滿意的目標(biāo)。比如，在吸引客戶階段，在渠道使用市場發(fā)展基金進(jìn)行產(chǎn)品推廣的情況下。CRM重視市場活動的目標(biāo)明確、統(tǒng)一部署和效果評估。在市場活動之前，根據(jù)市場情況等因素，在CRM系統(tǒng)的幫助下，經(jīng)過分析確定市場推廣活動的目標(biāo)受眾，并具體化市場活動的目標(biāo)。避免“地毯式轟炸”的營銷方式，提高市場活動的針對性。為了保證市場活動的落實(shí)能夠按照既定的方式，不走樣不變形，制造商需要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，讓渠道按照統(tǒng)一的計(jì)劃和安排進(jìn)行，并在限定的范圍內(nèi)使用渠道市場發(fā)展基金。技術(shù)系統(tǒng)可以幫助策劃和活動信息的共享。最后，通過分銷渠道、電話、網(wǎng)站等形式收集客戶反饋，集中在統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫中，可以較精確地分析市場活動的效果。

　　(二)CRM解決來自渠道本身的挑戰(zhàn)和問題

　　渠道模式本身的問題主要原因是制造商和渠道站在對立面，渠道將自己看作客戶，而制造商也沒有將渠道看作自己的利益共同體。而CRM的觀點(diǎn)認(rèn)為，只有制造商具有客戶為中心的理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，畢竟客戶與渠道直接交易。一因此，渠道的管理層和員工需要對CRM有清晰地理解，積極建立和保持良好的客戶關(guān)系，與制造商共同形成“顧客價值鏈”。

　　比如凌志公司讓自己的經(jīng)銷商們確切地知道，如果他們提高了客戶的保留率，對他們而言的價值是多少。公司作了一個模型，通過模型能夠計(jì)算出每個經(jīng)銷商通過客戶的重復(fù)購買和服務(wù)忠誠賺到多少利潤。一位凌志汽車的主管說，“我們公司的目標(biāo)就是超越客戶滿意，我們的目標(biāo)是使客戶愉悅�！�

　　只有滿意的渠道，才能帶來滿意的客戶。渠道滿意則來自于制造商公開、公正、透明的渠道政策和高效的運(yùn)作支持。要讓“渠道”在“顧客價值鏈”上不掉“鏈”，制造商要積極與渠道共享風(fēng)雨同舟，榮辱與共，共同發(fā)展，共同進(jìn)步的理念，以“共贏”，“信任”為核心。讓渠道商從價值鏈上尋求增值所在。具體操作上，將渠道納入制造商的培訓(xùn)體系、分配體系、銷售體系、服務(wù)體系、信息化建設(shè)體系以及管理體系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和組織，這些流程和組織應(yīng)有益于了解所有的客戶需求，適用于快速的變化。

　　CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相應(yīng)的功能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。例如，在渠道的日常管理中，渠道沖突是在所難免的。關(guān)鍵不在于如何解決沖突，而在于如何管理，預(yù)防風(fēng)險。通過對渠道政策和商務(wù)政策的公開和透明化，可以避免大量的因各級分銷商信息不對稱產(chǎn)生的垂直沖突，也預(yù)防地方銷售公司與經(jīng)銷商私訂合同引起的糾紛。通過客戶導(dǎo)向的渠道規(guī)劃，在渠道中明確各自的業(yè)務(wù)范圍和客戶范圍，也有助于減少同級渠道之間的摩擦。

　　通過CRM軟件系統(tǒng)的支持，結(jié)合企業(yè)ERP等系統(tǒng)的應(yīng)用，制造商可以采用很多方法提高對分銷商的支持力度。比如通過Internet，渠道可以24小時下訂單、及時了解訂單執(zhí)行狀況、供貨情況。制造商和渠道共享訂單信息，也避免了對帳中出現(xiàn)的問題，有利于渠道獎勵的執(zhí)行。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)系統(tǒng)后，2年訂單周期減少3.8天，資金逾期比例減少了18.5%;經(jīng)過一年，渠道滿意度就提高了40%。

　　綜上所述，可以看到CRM能夠抓住渠道管理的根本問題，系統(tǒng)地解決，并快速見效。也就是說，CRM是建立基于顧客價值鏈的渠道文化，并滲透到每個環(huán)節(jié)，規(guī)定和約束著成員的市場行為，同時運(yùn)用科學(xué)的工具來科學(xué)地評估各方的價值，培養(yǎng)渠道成員進(jìn)行價值創(chuàng)造與價值傳遞的能力，并使這種“價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”能夠內(nèi)外對接，實(shí)現(xiàn)價值整合。只有實(shí)現(xiàn)價值整合，才能解決渠道沖突，實(shí)現(xiàn)渠道的平衡，形成一條不斷增值的“價值鏈”，實(shí)現(xiàn)顧客價值鏈的增值，并把“價值鏈”作為企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)和企業(yè)聯(lián)盟能夠在不斷競爭與合作中實(shí)現(xiàn)共贏。

IT168

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