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戴爾全球轉型計劃 選擇進軍多個不同領域
2011/08/01
戴爾正在改寫自己的歷史——選擇進軍多個不同的領域，而不僅僅是PC。
7月初，戴爾在德克薩斯開設了北美第一家解決方案。
7月27日，戴爾在北美的第二家解決方案中心在弗吉尼亞州建成。
7月底，戴爾宣布，與英特爾聯(lián)合建立的信息化解決方案中心在中國的成都落成，以推廣戴爾在教育、醫(yī)療、云計算以及移動政務方面的領先技術。幾天前，戴爾在上海的解決方案中心剛剛落成。
這是戴爾全球轉型計劃的一部分。此前，戴爾宣布，將在2012財年投入10億美元用于推出解決方案、服務和基于云的交付方案。
戴爾正在將自己變成一家企業(yè)解決方案公司。
逃離PC
不管曾經在PC的世界里獲得過怎樣的輝煌，邁克爾·戴爾(Michael Dell)都不準備再執(zhí)著于此了。
這位戴爾的創(chuàng)始人一定感慨自己十幾年前說的那些話，“要我說，蘋果干脆關門大吉，把錢還給股東得了�！倍F(xiàn)在，蘋果不但沒有關門，而且還如日中天。這個戴爾曾經沒有放在眼里的公司，一美元銷售收入中有0.29美元轉化為營業(yè)利潤，是戴爾的近6倍，而以市值計算，蘋果差不多相當于8個戴爾。
在2008年-2009年度，戴爾幾乎“獨力承擔了PC業(yè)遭受的經濟衰退沖擊”。該公司從全球發(fā)貨量第二的位置下滑到第三位，落后于惠普和臺灣的宏碁(Acer)。
這也是為什么邁克爾·戴爾本人在四年前重歸戴爾的原因，他炒掉了在直銷時代立下汗馬功勞的CEO凱文·羅林斯，并著手進行改革。
據(jù)外媒報道，他常常在深夜與部門負責人溝通新業(yè)務，希望研發(fā)智能型手機和音樂播放器等小型設備；或者周末給分析師打電話�！熬拖駝�(chuàng)業(yè)初期那樣忘我工作�！�
但對于戴爾來說，個人消費和PC市場都已經太過擁擠了——堅持直銷和低價戰(zhàn)略也沒有改變戴爾的處境，在零售店和網站上銷售PC的措施同樣于事無補——戴爾8%的成本優(yōu)勢已經縮小至2%。
戴爾的困境也許與某些它完全無法掌控的事情有關：戴爾仍然擁有高效的供應鏈，但其他廠商也逐漸學會了如何提升供應鏈戰(zhàn)略。
2009年，在邁克爾·戴爾重返CEO職位兩年來，戴爾股價下跌了35%。這位47歲的創(chuàng)始人必須接受這樣一個事實，智能手機和平板電腦的飛速發(fā)展，將迫使戴爾公司不得不“遠離最知名的PC產品”。
他曾說，“隨著個人電腦逐漸成為日用品，提供外包和咨詢服務對硬件廠商來說變得愈顯重要。戴爾需要尋求多元化發(fā)展�！边@也是戴爾開發(fā)基于谷歌Android操作系統(tǒng)的手機的原因，2009年底，戴爾成立了一個新的業(yè)務部，致力于開發(fā)通訊及移動設備，以及移動互聯(lián)網設備的軟件產品。
此間，邁克爾·戴爾對公司的業(yè)務架構進行了多次調整，加上陸續(xù)裁員，公司的總體運營成本降低了16億美元，但離40億美元的成本削減計劃仍有較大差距。
戴爾必須果斷出招，減少對低利潤產品如PC和筆記本的依賴。
此前，戴爾與臺灣鴻海集團簽署一項收購協(xié)議，戴爾將向鴻海旗下富士康出售其在波蘭的一個PC工廠以削減成本。此前，戴爾已關閉了位于美國得克薩斯奧斯汀的PC制造工廠。又將歐洲生產基地由愛爾蘭轉移到波蘭，還關閉了北卡羅來納州的一家臺式機制造工廠。
尋找定位
邁克爾·戴爾深知，市場需要的不僅是一種由銷售方法推動的文化，對創(chuàng)造了直銷模式的戴爾也是如此——當PC不再是推動公司利潤高速增長的產品，戴爾需要的是將產品與全新的市場結合在一起的能力，否則，獲得的就只是一些產品和技術的碎片，而不是真正能讓用戶買單的解決方案。
軟件和硬件的結合，已經成為IT業(yè)新的商業(yè)哲學。
他不惜重金挖來IBM的并購專家David Johnson則表明，戴爾公司正迫切需要通過收購來為公司注入新的動力。“進一步采取收購行動將幫助戴爾推展其銷售渠道并擴大業(yè)務規(guī)模�！彼f。
事實上，從2006年以來，戴爾已經收購了10多家公司，其中最大的一項交易當數(shù)它在2007年斥資14億美元收購的存儲廠商EqualLogic。
2009年，戴爾收購了IT業(yè)服務公司Perot Systems，花費39億美元。去年，它又與惠普爭奪3Par，最終失敗，隨后花9.6億美元收購了其同行Compellent Technologies�！按鳡柕牟①彂�(zhàn)略很有選擇性”，戴爾 CFO布萊恩·格拉登(Brian Gladden)表示，戴爾會在軟件領域進行更多收購，同時將通過收購增強在存儲業(yè)務領域的實力。戴爾上一財年收購了8家公司，包括信息安全公司SecureWorks.Inc。
除了準備101億美元的現(xiàn)金資金和短期投資以外，戴爾還通過發(fā)行債券進行融資，進一步提高自己的收購能力。收購對象甚至包括摩托羅拉。
在過去近兩年內，戴爾花費了50多億美元用于9起收購，涉及領域包括存儲、虛擬化、數(shù)據(jù)中心、軟件、云計算服務、信息安全等等。
2009年11月初，戴爾完成了對佩羅系統(tǒng)的收購，后者擁有全球最大的醫(yī)療保健咨詢和服務業(yè)務，整合一年后，佩羅系統(tǒng)開始為戴爾提供數(shù)十億美元的收入。與此同時開始的與Juniper、博科等網絡設備商的合作使戴爾得以出售更多系列的網絡設備而獲得利潤。
邁克爾·戴爾希望通過收購和資產整合，使戴爾具備迥然不同的能力。
他希望通過下一代數(shù)據(jù)中心、信息數(shù)據(jù)保護以及整體的安全和服務獲得突破，而事實也是如此 ，通過一系列收購，戴爾已經把更多的業(yè)務轉向利潤率更高的服務業(yè)務而不是利潤率低的PC業(yè)務。
不過，戴爾并非放棄消費類業(yè)務。邁克爾·戴爾本人將平板電腦視為“第三類”設備，他承認戴爾不會放棄涉足這個市場，但他也認為平板電腦不可能取代PC。
戴爾并不苛求重視這些產品的成敗——這些產品將只是企業(yè)級解決方案中的一部分，就像企業(yè)級客戶需要的任何產品一樣。戴爾將重寶押在企業(yè)在電腦上的支出仍會增加上。因為公司客戶占了戴爾收入的近80%。
目前，戴爾利潤的三分之二來源于PC以外的業(yè)務。
轉型
邁克爾·戴爾想要傳遞給華爾街的信息只有一個，戴爾正從“PC和直銷”的盛名中擺脫出來。
在多年來以宣傳直銷產品而著稱的戴爾網站上，零售業(yè)務越來越多地得到強調。在美國和包括中國、日本在內的其他地區(qū)，戴爾正通過沃爾瑪?shù)攘闶矍冷N售電腦。
另一方面，邁克爾·戴爾強調，公司將專注于在“中端市場尋找機遇”，把重點越來越多地放在中小企業(yè)方面。
將賭注壓在企業(yè)用戶對云計算服務不斷增長的興趣上，是戴爾轉型的重要內容。
這也促使戴爾進一步降低了對PC本身的關注，轉而將更多注意力放到解決方案和服務上。這種“服務化”的趨勢，目前在主流的IT設備和解決方案提供商中已經非常流行，無論IBM、微軟、惠普，都已經在過去1至2年間完成或開始了這樣的轉變。
戴爾轉型的必要性不僅在于它符合IT產業(yè)生命周期和可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律，也在于它能使戴爾在PC市場以外找到利潤增長的可能。
2012財年第一財季財報顯示，該公司第一財季凈利潤9.45億美元，較去年同期的3.41億美元增長177%；銷售額為150.17億美元，比去年同期的148.74億美元增長1%。
即便PC業(yè)務增長乏力、消費類業(yè)務增長緩慢，但來自企業(yè)級市場的業(yè)績仍能獲得兩位數(shù)增長，致使年度總營收達到了615億美元。在過去的12個月里，戴爾的每股收益增長了100%。
目前，戴爾仍計劃進行更多收購交易，增加研發(fā)支出，未來3年使數(shù)據(jù)中心業(yè)務規(guī)模翻一番而達到300億美元。
看上去，戴爾正在試圖成為一家無所不能的多元化的企業(yè)。但問題是，進入的新領域越多，面對的競爭對手也就越多。
也許，這些問題在邁克爾·戴爾2007年重回戴爾的時候，就想到了。不管怎樣，如他所言：“過去的戴爾已經成為歷史，而新的戴爾才剛剛起步�！�
經濟觀察報
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