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授權(quán)不可行！(一)——談呼叫中心員工方案

Rayman Wong 2002/12/02

本文承蒙大中華客戶關(guān)系管理組織許可轉(zhuǎn)載

　　業(yè)務(wù)員授權(quán)曾被認(rèn)為是天堂，是人員變動難題的最佳答案，是解決呼叫中心所有已知問題的靈丹妙藥。

進(jìn)行授權(quán)使業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)開展可以有個(gè)人看法

　　但是給業(yè)務(wù)員賦予客戶交流選擇權(quán)——即便是有業(yè)務(wù)規(guī)定——也可能導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)員有意回避困難一些的問詢。如果眾所周知顧客某某是個(gè)難以應(yīng)付的人，盡管事實(shí)上有利可圖，業(yè)務(wù)員也很可能不會做出交流應(yīng)答。作為一家機(jī)構(gòu)，你已將業(yè)務(wù)規(guī)定的重點(diǎn)集中在客戶對業(yè)務(wù)的價(jià)值上，而不是以業(yè)務(wù)員的個(gè)人興致為基礎(chǔ)。進(jìn)行授權(quán)使業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)開展可以有個(gè)人看法——而這就是授權(quán)行不通的原因——對業(yè)務(wù)員和公司而言都是不可行的。

不是這樣的

　　最初人們以為給予業(yè)務(wù)員以自己想要的方式和順序答復(fù)問詢的能力可以使他們在工作中得到激勵(lì)。不是這樣的。相反，由于迫使業(yè)務(wù)員對一個(gè)接一個(gè)案例排定先后秩序，業(yè)務(wù)員反而增加了額外的負(fù)擔(dān)。對業(yè)務(wù)員真正的激勵(lì)挑戰(zhàn)是處理呼叫者的詢問，而不是被迫執(zhí)行公司的運(yùn)營模式。授權(quán)的目標(biāo)應(yīng)該是在規(guī)定的約束下有效地將任務(wù)傳達(dá)至業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員集中做好工作中最擅長的方面：處理關(guān)系。它不應(yīng)該用作抵消你技術(shù)中不足的一種工具。

但是首先我們是如何進(jìn)入這一誤區(qū)的？

　　在成立之初，呼叫中心——特別是那些注重內(nèi)部業(yè)務(wù)的——很快就顯露出是機(jī)構(gòu)的成本負(fù)擔(dān)。是的——我們將大部分精力放在諸如“改善客戶服務(wù)”等虛無的目標(biāo)上，可我們又總是沒有具體衡量這種“改善”的標(biāo)準(zhǔn)。最初的資本支出——往往由于劣質(zhì)CTI應(yīng)用軟件或者根本就沒有CTI應(yīng)用軟件帶來的阻礙——對公司資產(chǎn)負(fù)債表起不到任何幫助。加上勞動力及系統(tǒng)維護(hù)的間接成本，使賬本底線受到進(jìn)一步的侵蝕。雖可使用CRM應(yīng)用軟件，但即使有也很少能有效地整合到呼叫中心運(yùn)營中來。

業(yè)務(wù)員配置水平最優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)的問題

　　有哪個(gè)呼叫中心將人員配置總是維持在處理呼叫高峰的水平上嗎——結(jié)果業(yè)務(wù)員卻在呼叫低谷時(shí)間里無事可做？或者有哪個(gè)呼叫中心將人員配置維持在很低的水平，結(jié)果得到電話拒接率不斷增高的罵名以及客戶滿意度的進(jìn)一步惡化？——這正是呼叫中心需要建立的改善狀況的衡量目標(biāo)。如果配以先進(jìn)的計(jì)劃，還是可以取得表面上優(yōu)化的業(yè)務(wù)員配置水平。人力管理軟件的供應(yīng)商們進(jìn)入全盛時(shí)期。但是呼叫中心的經(jīng)理卻不是很確信其呼叫中心是否處于最佳的運(yùn)行狀態(tài)。

介紹產(chǎn)生收益的機(jī)會

　　通過對業(yè)務(wù)員處理一通電話及記錄簡訊事務(wù)設(shè)定嚴(yán)格的時(shí)間限制，采取進(jìn)一步的措施可以降低和最小化呼叫中心成本，但卻以更高的業(yè)務(wù)員更迭率和降低的士氣為代價(jià)。

　　為了改善這一狀況，也為了通過引入創(chuàng)收的商計(jì)來降低呼叫中心的成本，呼叫混合業(yè)務(wù)（call blending）被引入了。這就是監(jiān)控內(nèi)向呼叫模式的高峰和低谷，只要呼叫低谷情況出現(xiàn)，就將業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)到外向業(yè)務(wù)——有點(diǎn)類似電話銷售。不過業(yè)務(wù)員痛恨這樣的不停切換。

管理客戶互動

　　剛開始，一個(gè)優(yōu)秀的電話銷售業(yè)務(wù)員心理及動機(jī)上的特點(diǎn)與一個(gè)優(yōu)秀的內(nèi)向呼叫業(yè)務(wù)員的特質(zhì)完全相反。這一事實(shí)好像與在主要街道銀行看到的情況有出入。讓我們來想定一個(gè)情節(jié)：你進(jìn)入一家銀行準(zhǔn)備存點(diǎn)錢，但在出門的時(shí)候遇到一個(gè)窮困的銀行職員跟你搭訕，他慢吞吞地邊走邊直接地問你是否愿意拿出你家的房產(chǎn)保險(xiǎn)。這種強(qiáng)迫的感覺如同要將方拴釘入圓孔里一樣。大多數(shù)采用電話混合業(yè)務(wù)的呼叫中心給他們的業(yè)務(wù)員也是這種感覺。難怪業(yè)務(wù)員的士氣會一落千丈。在印度工會已開始重視這一問題，呼叫中心的工作被認(rèn)為受到了低成本基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的威脅。所以為減少士氣低落的問題的嚴(yán)重性，引入了授權(quán)的觀念。但正如我們看到的，這給業(yè)務(wù)員們增加了一個(gè)負(fù)擔(dān)，而剝奪了他們原本擅長及熱愛的工作，即客戶溝通管理。

作者: Rayman Wong, CosmoCom Asia有限公司地區(qū)總監(jiān)

大中華客戶關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)