華友世紀(jì)虧損是轉(zhuǎn)型的陣痛

2010/03/16

　　近日，華友世紀(jì)年報(bào)顯示，第四季度總營收620萬美元，包括飛樂唱片、華誼兄弟音樂、華友金信子和種子音樂的收入為390萬美元(上季度和上年同期分別為240萬美元和300萬美元)，2009年全年唱片音樂收入為1450萬美元，同比增長28.2%，雖然，總體上營收仍處于虧損狀態(tài)，但2009年財(cái)報(bào)中幾個(gè)“攀升”的數(shù)據(jù)，從側(cè)面折射出，華友正在進(jìn)行的資源重組和業(yè)務(wù)整合，即從單純移動(dòng)增值服務(wù)商向綜合無線娛樂平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，其成效已顯山露水。

　　首先，眾所周知，幾年來，我國無線增值服務(wù)業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，但是SP行業(yè)一直起伏不定，這與產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境不成熟密不可分。除了主管部門政策風(fēng)險(xiǎn)外，因?yàn)檫\(yùn)營商3G業(yè)務(wù)而進(jìn)行政策調(diào)整，也會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，這個(gè)行業(yè)充滿進(jìn)冬天的陰霾。2007年9月以來,TOM退市、靈通網(wǎng)被收購、空中網(wǎng)進(jìn)軍網(wǎng)游，而華友卻不斷在合并和資源重組，尋求生存機(jī)會(huì)。盡管業(yè)內(nèi)其它SP公司也紛紛謀求轉(zhuǎn)型，或者尋找新的“藍(lán)�！�。但是，能夠存活下來，并且取得模式突破寥寥無幾，尤其是轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，面臨著更加復(fù)雜的局面。正如華友代理CEO瞿海濱所言，“過去幾個(gè)月公司一直關(guān)注業(yè)務(wù)重組，因此，盡管無線增值服務(wù)行業(yè)正面臨困難。”眾所周知，企業(yè)的收購和整合是“雙刃劍”，過多投資可能會(huì)導(dǎo)致暫時(shí)的虧損局面，但是，只要策略和執(zhí)行不出現(xiàn)問題，獲得投資的回報(bào)則只是時(shí)間問題。

　　其次，華友的非無線增值服務(wù)業(yè)務(wù)盈利能力將得到有效提高。2009財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)的主要收入來源無線增值業(yè)務(wù)和唱片業(yè)務(wù),對(duì)其重組轉(zhuǎn)型以后的很多領(lǐng)域潛在業(yè)務(wù)收入并沒有能夠估價(jià)計(jì)入。華友加入盛大集團(tuán)后，盛大集團(tuán)旗下盛大文學(xué)、游戲等資源，加上合并的酷六網(wǎng)，將有助于形成無線閱讀、手機(jī)游戲、無線音樂、視頻等業(yè)務(wù)架構(gòu)。由于中國進(jìn)入了3G元年，3G業(yè)務(wù)雨后春筍般地興起，這些領(lǐng)域存在著巨大的利潤增長空間，也是未來其盈利能力所在。目前，除了擁有酷六視頻媒體外，華友世紀(jì)還擁有包括華誼音樂、種子音樂等多家音樂公司及其簽約歌手，大量的原創(chuàng)音樂版權(quán)和藝人經(jīng)紀(jì)合約將是3G時(shí)代最珍貴的娛樂內(nèi)容資源，擁有極大的挖掘潛力。

　　再次，幾年來，華友一直在探索轉(zhuǎn)型和潛在進(jìn)行投資，實(shí)現(xiàn)在整個(gè)無線娛樂產(chǎn)業(yè)鏈上的布局。視頻、音樂、無線投入較多，僅在2005年在數(shù)字音樂產(chǎn)業(yè)鏈包括內(nèi)容制作、數(shù)字渠道建設(shè)、宣傳推廣等環(huán)節(jié)總投入2.3億元，為數(shù)字傳媒鋪平道路。目前，在無線音樂領(lǐng)域，如果能充分借助3G渠道，并嘗試通過手機(jī)內(nèi)置音樂的方式，與國內(nèi)外手機(jī)設(shè)計(jì)、制造服務(wù)提供商展開合作營銷，將迅速搶占市場先機(jī);在數(shù)字音樂方面，如能嘗試借鑒apple itunes的互聯(lián)網(wǎng)模式，可進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)盈利，并與無線渠道形成有效互補(bǔ);在視頻領(lǐng)域，可以借助現(xiàn)有收購的酷6網(wǎng)，搶占無線視頻市場：通過自身的音樂和藝人資源，則可以為互聯(lián)網(wǎng)和無線提供更多的視頻原創(chuàng)資源。而與盛大合并，除了有強(qiáng)大的資金支持外，盛大文學(xué)、盛大游戲的資源進(jìn)一步完善了華友的產(chǎn)業(yè)鏈布局，由此觀察，華友世紀(jì)轉(zhuǎn)型之后，很可能會(huì)讓“視頻、音樂、無線”“三駕馬車”發(fā)揮真正的協(xié)同效應(yīng)。

　　最后，回頭看中國SP行業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，無論是空中網(wǎng)進(jìn)軍網(wǎng)游，還是華友無線娛樂新媒體，其實(shí)都是通過“自救”，擺脫了原來看運(yùn)營商“臉色”吃飯的困境，贏得了獨(dú)立在市場上生存和發(fā)展的公平競爭的機(jī)會(huì)。這是SP企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，必須經(jīng)過的套路。但是，要轉(zhuǎn)型必然就要付出更多的代價(jià)。尤其是那些資金勢(shì)力有限，依靠不規(guī)范操作盈利的SP企業(yè)，很可能就在行業(yè)的洗牌中吞沒�！按蛲óa(chǎn)業(yè)上下游的模式”，通過收購、結(jié)盟、合資等形式“自救”是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

通信產(chǎn)業(yè)報(bào)

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