曲道俊 HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司總裁
合力金橋軟件的堅持
【計算機產(chǎn)品與流通】 梁冰儒 2003/08/14
曲道俊 HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司總裁
管理風格
與許多公司的領導者相比，曲不善交際，但是勤于思考，看上去更像一個技術人員。
他做事低調(diào)，極少張揚。他認為："成績可以說明管理的一切問題。"
他性格沉穩(wěn)，成敗不行于色。他說："失敗時也不必沮喪， 因為失敗的教訓往往是你最大的資本。"
團隊觀念。曲道俊非常重視團隊的作用，他認為："公司依靠某一個人獲得成功，這種成功是不可靠的。"
講求協(xié)調(diào)。曲愛好高爾夫運動， 他認為："做公司有時就像打高爾夫，需要整體的協(xié)調(diào)，靜心致意。"
堅持，決不動搖。曲最突出的性格特征仍在于堅持。他說："正確地決策對于企業(yè)的發(fā)展至關重要，但是正確的決策能否成為現(xiàn)實，關鍵在于毫不動搖的堅持與奮斗?quot;
轉(zhuǎn)型
1996年，曲道俊擔任合力金橋系統(tǒng)集成公司CTI專業(yè)部（合力金橋軟件技術有限公司的前身 ）的總經(jīng)理，當時該部門的電信呼叫中心業(yè)務如日中天。但是到了99年，過度競爭使得這一領域的利潤一落千丈，許多公司紛紛退出這一市場。
"我們也受到很大沖擊，也曾經(jīng)動搖過，試圖去做平臺軟件，但是很快就放棄了，那不是我們的核心能力。"
曲的團隊繼續(xù)堅持呼叫中心的主業(yè)務方向，并且最終樹立起業(yè)界領先的品牌。當初之所以如此，是基于如下判斷：
呼叫中心業(yè)務仍然有很大需求，但是已經(jīng)進入成本競爭時代，要保持競爭優(yōu)勢，必須做到業(yè)界領先。合力金橋軟件的資源集中于電信服務領域，而呼叫中心則是其服務業(yè)務的根基，同時也是未來業(yè)務范圍以及核心技術能力擴展的基礎。
經(jīng)過幾年的堅持，相繼建立起幾十個大型呼叫中心，其中北京通信10060客戶服務中心是國內(nèi)最大的虛擬分布式呼叫中心，徹底確立了在這一領域的品牌競爭優(yōu)勢。
但是，當時的曲道俊還不敢有絲毫松懈。
"Call Center（呼叫中心）的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀据^量，如果我們不能實現(xiàn)產(chǎn)品化，從集成商轉(zhuǎn)為產(chǎn)品供應商，我們離危險只有一步之遙。"
曲將其團隊未來發(fā)展的目標鎖定在CRM領域， 并加速其產(chǎn)品化上。其實呼叫中心的就是協(xié)作型的CRM，在這里打下的客戶和應用基礎，可以成為CRM產(chǎn)品化牢固的根據(jù)地。
于是從2001年起，在CTI專業(yè)部的基礎上成立了商用通信事業(yè)部，曲的團隊開始建立研發(fā)中心，開發(fā)全線的CRM產(chǎn)品。
壓力
但是，集成商產(chǎn)品化談何容易？
按照曲道俊原來的構(gòu)想，實現(xiàn)產(chǎn)品化的過程本身就是大幅降低項目運作成本的過程。但是事實恰恰相反。當產(chǎn)品研發(fā)與項目實施分離后，項目運作的成本飛速躍升，幾乎達到原來的一倍！而項目管理過程中遇到的新問題也是層出不窮。
產(chǎn)品化剛剛起步，開發(fā)人員從項目實施中分離出去之后，項目實施的人員數(shù)量開始不足，運作眾多的項目顯得十分吃力，各個項目小組都出現(xiàn)了人員超負荷工作現(xiàn)象，員工紛紛叫苦。而項目管理過程中的研發(fā)、實施、咨詢各個環(huán)節(jié)如何明確分工，如何進行規(guī)范的流程劃分，如何界定費用，如何評估服務質(zhì)量，過?quot;研發(fā)、實施合一時代"不曾出現(xiàn)的問題，現(xiàn)在都出現(xiàn)了。
然而對曲道俊而言，最嚴峻的考驗還不在于此，用曲的話說，真正的考驗在于："你看不到前景。沒有人知道我們能不能堅持到成功的那一天。"
2001年，事業(yè)部的業(yè)務出現(xiàn)了虧損，在諸多壓力夾擊下，曲道俊陷入困境。
解決
但是曲沒有坐視這種情況的持續(xù)，他迅速開始了有效的行動。
對于一個團隊而言，最可怕的事莫過于喪失信心。因此曲當時的首要工作便是頻繁地與員工溝通，為團隊鼓勁打氣。他對同事們說："雖然現(xiàn)在我們做得很苦，但是半年以后一定會輕松起來。"
盡管人員不足，曲仍堅持不招大規(guī)模招聘新人，他說："新人未必了解公司和事業(yè)部的情況，加人未必能解決問題，關鍵是要優(yōu)化我們的流程管理。"
為了減輕超負荷工作的壓力，曲決定暫時放棄一些小項目的運作，把資源集中到大單上，他說："為保證重點項目全勝，我們要有所為，有所不為。"
但是最難的還是團隊觀念的統(tǒng)一， 如何平衡發(fā)展中的短期利益和長期利益之間的矛盾。如何實現(xiàn)從一個事業(yè)部向一個獨立公司的轉(zhuǎn)變；同時，如何完成研發(fā)、實施和咨詢的部門分工，并保證對各部門實施有效的矩陣管理。是曲道俊面臨的真正挑戰(zhàn)。
為了幫助團隊建立規(guī)范運作的觀念，他加大了ISO9001管理認證體系的推進力度。
"我們這樣做其實就是為了使團隊的思路統(tǒng)一的重要手段，統(tǒng)一了思路和思維模式，團隊溝通的成本就會大大降低。"
最后就是等待了，這一過程是痛苦的，"2001一年的時間，我們承受了巨大的壓力。"曲說。
經(jīng)過艱苦的等待，轉(zhuǎn)型終于取得了成果。
同時，曲道俊一手策劃的另一張王牌也發(fā)揮效應，事業(yè)部與風險投資機構(gòu)北京安彩的合作大獲成功，安彩注入大筆資金支持其發(fā)展， 事業(yè)部正式從合力金橋事業(yè)部拆分出來，
成立單獨的公司――HOLLYCRM（合力金橋軟件）。
2002年底，從合力金橋系統(tǒng)集成公司拆分出來的HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司拿下了網(wǎng)通總部價值3000萬元的CRM合同，這是一個集運營功能與分析功能于一身的大型CRM系統(tǒng)。該公司正式成為電信行業(yè)全線CRM產(chǎn)品提供商。常規(guī)項目的運作周期由過去的幾個月，降低到現(xiàn)在的一個月。
未來
曲認為未來競爭中的勝者必然是擁有高度專業(yè)水準的公司。在CRM領域，不存在通用產(chǎn)品，因此加快全線產(chǎn)品的研發(fā)是該公司目前的第一要務；
第二個重要工作是完成公司管理組織架構(gòu)的建設與優(yōu)化。使公司從傳統(tǒng)的研發(fā)運作思路，向營銷運作思路轉(zhuǎn)變；
第三是以ISO認證為契機，全面優(yōu)化運作環(huán)節(jié)的各個流程。
最后實現(xiàn)電信行業(yè)的深度拓展，同時向一些新的行業(yè)進軍，并計劃建立一批典型的樣板工程。例如，該公司目前正雄心勃勃準備向保險領域挺進。
但是實現(xiàn)上述目標，曲目前仍面臨許多現(xiàn)實的困難。曲的公司是從合力金橋的事業(yè)部脫胎而來，缺乏如何實現(xiàn)從一個事業(yè)部到一個公司的轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗。目前實施的矩陣管理，各個流程的成功磨合絕非輕而易舉。另外，亞信、SAP、Seibel等公司在行業(yè)CRM領域也給剛剛成立的HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司造成很大的壓力。另外，公司缺乏足夠的專業(yè)人才來幫助他實現(xiàn)跨行業(yè)拓展計劃。
盡管如此，憑借著多年積累的行業(yè)基礎，以及成功轉(zhuǎn)型帶來的全新戰(zhàn)斗能力，在未來一兩年間, 合力金橋軟件在電信行業(yè)的CRM市場較量中繼續(xù)保持有力地位，
目前看來似乎已經(jīng)智珠在握。
HOLLYCRM公司供稿 原文刊登于《計算機產(chǎn)品與流通》