IT廠商渠道組合及整合

博峰營銷顧問　2001/04/30

案例：渠道組合模式 IT廠商大行其道
1. 對于A企業(yè)來講，這是市場經(jīng)理今年遭遇的第三次憤怒的銷售會議。這位高級市場經(jīng)理試圖向他的分銷伙伴解釋設(shè)立新的直接銷售渠道——公司的直銷網(wǎng)站，還有可以直接接受電話銷售需求的CALL CENTER。他力圖說服他們，這樣擴大銷售渠道其實只是擴大宣傳，對他們所有人都會有利。但是被激怒的分銷商拿著網(wǎng)站上的產(chǎn)品報價和服務(wù)條款——企業(yè)提供給直接購買的客戶更低的價格和更有效的服務(wù)，他們擔(dān)心的是業(yè)務(wù)從分銷渠道轉(zhuǎn)移到直接銷售渠道，因此對這種混合渠道組合模式充滿了敵意。

當(dāng)然，對于分銷商來講，他們不無道理：A企業(yè)作為一個軟件公司，靠渠道銷售的產(chǎn)品進(jìn)入市場只有兩年，市場從無到有，與各地主要代理商拓展市場的努力是分不開的，而且現(xiàn)在繼續(xù)代理A企業(yè)產(chǎn)品的分銷商此刻也面臨著更大的誘惑：一家上市的軟件公司，在大量資金的支持下，近期的媒體廣告鋪天蓋地，在最終消費者的心目中迅速建立了品牌形象，而A品牌在市場中的聲音不大，搞得A品牌分銷商的日子很不好過�，F(xiàn)在A企業(yè)又建立自己的CALL CENTER和直銷網(wǎng)站，有點跟他們搶生意的感覺。

2. 盡管深諳混合渠道組合的許多煩惱，B企業(yè)作為IT軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)引領(lǐng)潮流，還是采用了由直接銷售隊伍、電子商務(wù)、CALL CENTER、直郵、集成合作伙伴和分銷渠道等組成的渠道模式。單一渠道模式會失去某些市場良機而使市場份額下降，為了保持市場領(lǐng)先者的地位，他不得不如此做。

B企業(yè)在其不同市場中運用多種模式的渠道進(jìn)行銷售，其中一種是基于高效率的多客戶研討會模式。今年三月份，他們委托一家直復(fù)營銷的公司開展多客戶研討會。方法是從數(shù)據(jù)庫軟件中選出一些內(nèi)容，以直郵方式散發(fā)小冊子，邀請其潛在客戶參加B企業(yè)的地區(qū)研討會，同時參加會議的有B企業(yè)各地的代理商。在研討會上，B企業(yè)的高級銷售經(jīng)理為公司軟件產(chǎn)品做宣傳，隨后有興趣的客戶與地區(qū)代理建立聯(lián)系，代理們將負(fù)責(zé)客戶的售前、售中和售后服務(wù)。

同樣的模式，B企業(yè)早在1996年就開始使用，1996年8月至1997年1月向12000家企業(yè)散發(fā)宣傳小冊子，同時提供免費電話服務(wù)。低成本的電話銷售服務(wù)給企業(yè)帶來了業(yè)務(wù)反饋，為B企業(yè)帶來了150宗交易，超過1500萬美元的業(yè)務(wù)量。

案例分析：整合 讓渠道價值最大化
兩個企業(yè)采納渠道組合的模式，分別處在不同的階段，面臨不同的處境。A企業(yè)正在渠道組合的開始階段，在間接渠道設(shè)置不夠穩(wěn)固的情況下，開始直接銷售的方式；B企業(yè)已完成渠道組合的設(shè)置，而且在渠道資源整合中也不乏成功的例子，那么分析兩家不同境遇的企業(yè)，A企業(yè)需要解決渠道管理中的哪些問題呢？B企業(yè)成功模式的背后又有哪些學(xué)問呢？以下從三個方面進(jìn)行分析：

Ⅰ.了解渠道組合

Ⅱ.解決渠道組合沖突

Ⅲ.通過渠道整合發(fā)揮渠道組合的效益

了解渠道組合
首先，我們討論渠道組合的基本概念。

　　圖1 集中型渠道覆蓋圖

渠道組合是企業(yè)利用多種渠道模式涉及更廣泛的市場覆蓋面的一種行為，其目標(biāo)是獲取廣泛范圍的交易量，提高銷售額，擴大市場份額。渠道組合有兩種形式，集中型指單一產(chǎn)品多種渠道，渠道間彼此重疊競爭；選擇型則是相對特定產(chǎn)品有相對獨立的渠道，渠道相互補充。如圖1～2所示：

渠道組合往往是兩種組合模式的混合體，混合渠道組合為大多數(shù)成功的銷售企業(yè)所采納。

一個成功的混合渠道組合應(yīng)考慮的原則有：

1. 企業(yè)的大客戶決定渠道模式 客戶的需求是企業(yè)選擇渠道模式的基本原則，集中型渠道模式服務(wù)于大客戶市場具有強大的作用。按照80/20原則，要將給企業(yè)帶來80%銷售收入的那些20%客戶的需求當(dāng)作主要滿足的對象。

　　圖2 選擇型渠道覆蓋圖

2. 追求利潤率，而非只是銷售額 由多個渠道帶來廣泛的市場覆蓋面，銷售額是否真正能夠得到增長？這要分析新渠道的設(shè)置是帶來了渠道轉(zhuǎn)移（客戶從原來的渠道轉(zhuǎn)移到新渠道），還是渠道增值（即新渠道為企業(yè)帶來了新業(yè)務(wù)）。對渠道銷售利潤率的追求，要求企業(yè)的收入增長率大于其渠道成本增長率，即新渠道的增加必須使得整體渠道的交易成本降低。

3. 多種渠道模式補充單一渠道模式的弊端 單一的渠道模式往往使得企業(yè)失去在渠道中的控制權(quán)利，比如A企業(yè)的渠道控制權(quán)就不在廠商手中，企業(yè)發(fā)展中過分依賴一個渠道，造成的后果就是渠道自主權(quán)的喪失，需要其它相應(yīng)渠道的補充，以在渠道控制中取得平衡。地域廣大、客戶分散的市場，需要有靈活的、可供選擇的多種渠道模式。

解決渠道沖突
設(shè)立多種渠道，本身意味著管理的難度提高。企業(yè)直接銷售渠道（比如銷售隊伍、電話銷售、網(wǎng)上銷售）和直復(fù)銷售間的沖突是可以解決的�？蛻粲懈�多的購買選擇，交易在幾個渠道間轉(zhuǎn)移，對企業(yè)來講并不產(chǎn)生根本的沖突。

直接渠道與間接的分銷渠道間的矛盾，如果不好好解決，就意味著合作伙伴的分道揚鑣，可能為競爭對手帶來機會，象A企業(yè)面臨的情況即是如此。因此，解決渠道沖突，需要注意以下三個問題：

1. 價格 對于分銷商來講，價格就是利益，如果直接渠道在同一產(chǎn)品的銷售方面可以有更優(yōu)惠的價格，這是他們最不能接受的事情。而且客戶也迷惑不同渠道間的價格差異，影響其購買的決策。

　　圖3 典型的銷售過程

2. 產(chǎn)品差異 為了解決必要的不同渠道不同定價的現(xiàn)實，制訂特定渠道的產(chǎn)品差異是非常必要的，也許這些差異并非那么明顯，但細(xì)微的差異使得價格差異在渠道組合模式中有效運作，面對不同目標(biāo)客戶群體的不同需求，他們完全能夠接受他們自己選擇的現(xiàn)實。

3. 渠道整合 渠道沖突的產(chǎn)生是因為企業(yè)不同的渠道相互獨立而又彼此競爭，要從根本上解決沖突必須采取有效的方式——渠道整合。在銷售過程中，每一個渠道服務(wù)于不同的階段，有機地整合為完整的渠道銷售體系，B企業(yè)的成功就在于此。

通過渠道整合發(fā)揮渠道組合的效益
渠道整合的核心是不同的渠道在銷售過程中各自承擔(dān)不同的職能，渠道整合的根本效益是提高銷售利潤額，同時實現(xiàn)市場覆蓋面的擴大。

　　圖4 混合渠道銷售模式

B企業(yè)是渠道整合的一種類型，當(dāng)然IT廠商中還有其它成功的案例，比如C企業(yè)的SMB解決方案。C企業(yè)面向SMB市場特別設(shè)計解決方案，銷售部門首先向潛在客戶投寄800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊子，用戶通過免費電話咨詢，確認(rèn)購買意向，CALL CENTER通知當(dāng)?shù)氐姆咒N商上門服務(wù)達(dá)成交易，CALL CENTER通知備件中心將設(shè)備發(fā)往客戶處，由分銷商提供現(xiàn)場安裝和技術(shù)支持。這樣的有機結(jié)合，使得SMB解決方案的銷售卓有成效，銷售成本也有效得以控制。

B企業(yè)和C企業(yè)的例子都表明在銷售過程中的不同階段不同渠道形式的介入。典型的銷售過程如圖3所示。

渠道整合強調(diào)在一個銷售過程中分工的不同給企業(yè)帶來更多的利潤，將銷售過程的任務(wù)一一分配給不同成本的渠道來完成。銷售過程的中間環(huán)節(jié)——面對面的銷售和交易的達(dá)成，通常需要由成本較高的區(qū)域銷售代表和分銷伙伴來完成，客戶的產(chǎn)生及身份的確認(rèn)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)通常由低成本渠道完成�，F(xiàn)在，我們對照圖4來比較一下：

渠道整合使得不同的渠道了解到各自的工作任務(wù)，同時低成本渠道的應(yīng)用通常使企業(yè)的銷售成本降低1/3——1/2。下面是以2000元的銷售為例，看渠道整合后銷售成本如何下降的。如圖5中顯示完全整合比單一模式成本下降56%，的確帶來了高利潤的回報。

當(dāng)然渠道整合雖有成效，建立起來并非一日之功，成功的渠道整合必須作好以下管理工作：

1. 渠道工作分析，使渠道與銷售任務(wù)相匹配 將渠道銷售工作流程化，分析各環(huán)節(jié)的工作任務(wù)和工作動作，并且將銷售按銷售額大小分級，分析各環(huán)節(jié)的銷售成本，規(guī)定什么級別的客戶的哪個環(huán)節(jié)是哪個渠道的任務(wù)，將渠道與銷售任務(wù)匹配。

　　 圖5 完全整合與單一模式成本比較

2. 作好渠道任務(wù)的移交管理 渠道間任務(wù)的移交往往是交易的風(fēng)險。因此移交管理的規(guī)定必不可少。移交管理包括定義各環(huán)節(jié)任務(wù)的完成，各環(huán)節(jié)明確的工作程序，任務(wù)完成的移交雙方均明確什么是上一任務(wù)的完成和下一任務(wù)的開始。

3. 客戶責(zé)任的有效分配 多渠道銷售過程中不同的環(huán)節(jié)分別擔(dān)負(fù)下列責(zé)任：

· 確保整個過程中的每個任務(wù)已經(jīng)準(zhǔn)確無誤地完成

· 解決移交中的問題

· 確保潛在的機遇成功，促進(jìn)交易的達(dá)成

· 在一次銷售中尋求新的機遇

將渠道銷售中的責(zé)任明確，是保證整合渠道達(dá)到目標(biāo)的基本原則。

通過A企業(yè)和B企業(yè)的例子，我們分析了渠道組合的作用、解決渠道沖突的方法，最終達(dá)到渠道整合帶來的效益是在有效地進(jìn)行整合渠道管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

渠道創(chuàng)新的競爭是當(dāng)今IT廠商在產(chǎn)品創(chuàng)新（技術(shù)創(chuàng)新）、服務(wù)創(chuàng)新的同時，必須關(guān)注的又一創(chuàng)新形式，在中國IT市場上增長率

市場占有率領(lǐng)先的國外廠商和國內(nèi)廠商，無不重視渠道的設(shè)置、渠道伙伴的選擇、渠道激勵機制的創(chuàng)建、渠道沖突的管理和渠道效益的提高，歸根結(jié)底，就是在當(dāng)今多種渠道并存的情況下，將渠道組合達(dá)到整合的藝術(shù)境界，以保證在激烈的競爭中長盛不衰。