呼叫中心變革管理

曾智輝 2003/07/10

　　目前，國內(nèi)很多呼叫中心都在進行大規(guī)模地集中、改造和業(yè)務轉(zhuǎn)型。于是有人這樣問過我"呼叫中心重組當中最重要的是什么？"當2002年下半年，我們花了將進半年的時間完成了惠普與康柏在國內(nèi)的呼叫中心合并的項目之后，我總結(jié)出來，在呼叫中心重組項目當中，最重要的是對"變革"本身的管理。

　　對于"變革管理"，很少企業(yè)會把它當成一個重要的事情來對待。而事情恰恰相反，很多"變革"項目的失敗，就在于不能很好地進行"變革管理"。很多企業(yè)實施CRM或ERP，都是很典型的"變革"。德勤公司的一項調(diào)查表明，影響ERP失敗的風險主要有十項，其中最大的因素就是"對變革的抵抗"，其他一些與變革相關的風險還包括"不實際的期望"、"變革原因說不清"以及"缺乏變革管理策劃"等三項。由此可見，變革管理是這些"變革"項目中的重要內(nèi)容，必須慎重對待�？刂坪艚兄行淖兏锏娘L險與ERP也大體類似，同樣，也應該成功進行"變革管理"。

　　成功的"變革管理"，我至少有以下幾個心得：

一、"變革管理"應當借助外部有經(jīng)驗的人或組織

　　呼叫中心無論是進行集中、改造還是業(yè)務轉(zhuǎn)型，都不可避免地會涉及到至少三方面的事情：組織、流程和系統(tǒng)。不論是哪方面，都是一個復雜的過程。如果缺乏一系列有效的管理方法，可能導致整個項目的失敗。選擇有經(jīng)驗的咨詢公司，在所有這種"變革"項目中，都是很有必要的。有經(jīng)驗的咨詢公司，它們能很好地認識企業(yè)的情況，不僅能一針見血地指出很多問題的所有，更能不畏阻力把"變革"推廣下去。如前所引德勤公司的調(diào)查當中，"對變革的抵抗"是項目失敗的最大因素。很多時候，來自組織內(nèi)部的項目人員很難協(xié)調(diào)上下關心、同事關系，縮手縮腳，做事時有顧忌，從而導致很多變革的措施很難推廣和實施。而借助外部有經(jīng)驗的咨詢公司卻不會有這些問題。俗話說，"外來的和尚會念經(jīng)"，這句話在"變革"項目當中說得尤其正確。在惠普與康柏呼叫中心的合并當中，我們也聘請了一家著名的咨詢公司來做項目的管理。我從不懷疑惠普自己內(nèi)部也有能力來做類似的項目管理，但請外部咨詢公司不僅是由于他們在這種項目當中很有經(jīng)驗，更是因為他們是"外來的和尚"。

二、"變革管理"當中，人應當是最優(yōu)先考慮的因素

　　一個項目之所以能稱得上"變革"，必然因為它涉及到的面很廣而且深。這類項目不僅涉及到系統(tǒng)和流程的變化，更重要的是，引起了組織的調(diào)整，甚至是重組。通常，在變革過程中，個人和機構(gòu)都會感到威脅，所以對變革的抵制幾乎是不可避免的。個人感到的威脅包括可能會失業(yè)或失去現(xiàn)有的位置、改變長期以來形成的行為習慣以及由于舊方法不再有效而帶來的失落；組織方面的問題包括新的組織對傳統(tǒng)產(chǎn)生影響、舊的組織對引入變革的外來者持有敵意、實權(quán)人物像守門員一樣阻擋革新以及對更高層變革的不信任。然而，人是實現(xiàn)一切流程和使用系統(tǒng)的主體。因此，人應當是最優(yōu)先考慮的因素。

　　在諸如呼叫中心的重組或業(yè)務轉(zhuǎn)型的項目中，最優(yōu)先考慮的應是人員的安排。無論是哪個層級，從呼叫中心負責人到呼叫中心一線服務代表，每個人都有可能會被重新安排新的工作，重新歸于新的團隊。人在一份新的工作之前，肯定都會有很多的不安，或是對新工作的期待。在呼叫中心的重組或業(yè)務轉(zhuǎn)型中，縮編（downsizing）與擴張（expansion）是最典型的兩種現(xiàn)象。相對擴張，縮編給呼叫中心帶來的影響更大�？s編可能涉及到裁員或外包，在一個新的縮編計劃沒有公布之前，由于是結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，無論是業(yè)績好的還是業(yè)績差的，每個人都會缺乏安全感，都會從正常的工作狀態(tài)進入等待、觀望甚至焦慮的狀態(tài)中去。員工狀態(tài)的大面積變化，必然影響到整個組織的功能弱化。于是，整個呼叫中心服務質(zhì)量下降、客戶投訴增加……，要避免類似情況的發(fā)生，對組織上下進行有效地溝通，是十分必要的。

　　為使整個呼叫中心的員工能清楚理解該"變革"項目實施的目的、影響與進度，應做到所有員工都應理解項目實施的原因、意義及其對整個組織及組織內(nèi)部每個功能、地域?qū)嶓w的影響；所有員工能看到公司高層領導通過實際行動所表現(xiàn)出來的對于項目實施的支持與承諾；保證組織合理安排員工的工作職責和角色轉(zhuǎn)換，以及可能發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在惠普與康柏合并項目當中，"communication"成了一個出現(xiàn)頻率最高的詞。公司高層，無論是來自亞太地區(qū)的高層領導、中國區(qū)的高層領導還是負責呼叫中心業(yè)務的經(jīng)理們，都不斷地與所有呼叫中心員工進行集體溝通和一對一溝通。對于所有可能出現(xiàn)的的抵觸，管理層都會認真對待，無論它看起來有多遙遠，都會及時處理。幾乎所有的呼叫中心員工都對未來的方向、項目每周的進展了如指掌。雖然經(jīng)歷了人員的變化，但整個服務質(zhì)量沒有因"變革"的實施帶來負面的影響。

　　除有效地溝通之外，對所有涉及到的人員進行教育與培訓是非常必要的，使其以積極主動的心態(tài)迎接可能的變革，并具有相應的技能來適應這種變革；同時加強內(nèi)外部的宣傳與溝通，為項目順利推進營造一種適宜的組織氛圍。我們在項目進行過程當中，利用公司內(nèi)部網(wǎng)、各種刊物、Poster以及Email等各種可能用到的工具，開展了一系列的宣傳，確保每個人都以一種積極的心態(tài)去對待這種改變。

三、"變革管理"，需一個完整周密的計劃和有效地實施

　　"變革"通常涉及到組織、流程和系統(tǒng)的變化。一個成功的"變革管理"，需要有一個完整周密的組織、流程和系統(tǒng)方面的計劃。每個方面的計劃都應包括所涉及到的責任人、實施時間和目標。在流程和系統(tǒng)方面，還應該在正式實施之前做2到3次的測試，確保流程和系統(tǒng)的正常運行。在新的流程和系統(tǒng)實施之前，應進行反復地培訓，確保涉及到的每個人都能理解和掌握新的流程或系統(tǒng)應用。

　　在惠普和康柏的案例當中，整個項目的管理是十分嚴格和按部就班的。在項目啟動之前，單項目的計劃就花了近兩個月的時間，占整個項目實施時間的近一半。項目的準備包括了項目組成員的選擇、項目目標的定義、實施范圍的界定、原有系統(tǒng)和流程的調(diào)研、項目組成員的分工以及啟動之前與管理層和員工的溝通等。完整和周密的計劃導致了整個項目的順利進行。這正是所謂的"磨刀不誤砍柴功"。

四、主動與高層進行有效溝通，并得到高層的大力支持

　　"變革管理"與其它的項目管理不同，它尤其要得到高層的大力支持。一個"變革"必然會碰到很大的阻力，當中也可能會出現(xiàn)很多的變故。如果缺乏與管理高層的有效溝通，得不到他們及時的幫助，項目也不能很好地進行。舉一個很小的例子，我們在確定一項新的交通補貼政策時，有一些員工的利益受到影響，于時，項目組在做這些員工的工作時遇到了一定的難度，因此我們及時與公司高層做了及時的溝通，公司做出另外的安排，用另外一種方式補償了這些員工的利益，最終使得項目能得以順利進行下去。因此，項目組與公司高層之間能進行開誠布公、及時有效的溝通，是十分必要的。與高層管理的溝通，可以通過每周例會、項目簡報等方式讓高層參與，這樣能讓他們及時了解到項目進展的狀態(tài)、面臨的困難，這樣可以得到他們更加有力的支持、參與和推動。

五、把客戶放在心中

　　不管是什么變化，客戶對于公司的重要性都是不變的。對于呼叫中心來說，客戶的反應是最直接的，這是因為呼叫中心是與客戶接觸的第一線。如果一個呼叫中心在"變革"在實施的過程當中，客戶服務質(zhì)量下降、客戶投訴增多，那它也缺乏一個成功的"變革管理"。因此，我們在考慮實施每一個步驟之前，都會考慮到由此會不會給客戶帶來負面的影響。比如，系統(tǒng)的調(diào)整盡可能放在周末或非工作時間進行、新的流程的實行最好給客戶一個預先的告知等等。我們在合并之后，在IVR當中添加了一段話"惠普與康柏于X月X日合并，我們將支持兩個公司全線產(chǎn)品……"，你把客戶放在心中，客戶也會把你放在心上。

呼叫中心變革之舞曾智輝 2003/06/05

作者供稿 CTI論壇編輯

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