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剖析集中化大型呼叫中心運營困惑

余騰云 2006/07/21

　　隨著最后一個省份1860的集中工作的開展，預計到今年七月份，中國移動的31個省級公司將全部完成了呼叫中心的集中化工作。而聯通、網通等其他電信企業(yè)及金融業(yè)的呼叫中心也正朝著集中化的方向大步邁進。寬敞明亮、擁有現代化通信設備、動輒五六百坐席的大型呼叫中心已經成為2006年整個產業(yè)的一道靚麗風景線。這類大型呼叫中心通常具有以下的特點：

　　集中化

　　這類呼叫中心通常是按照區(qū)域劃分，將原來分布在各個地市的呼叫中心集中到省會城市或其他某個大中城市，由這一個呼叫中心為本省的其他地市或某幾個特定地市提供呼叫中心的接入或呼出服務。

　　規(guī)�；�

　　由于將分散的呼叫中心集中在一起后，呼叫中心的規(guī)模通常都比集中前擴大了數倍。這也是為什么2004年以前中國呼叫中心基本都屬于中小規(guī)模，而2004年以后一批規(guī)模超過500個坐席的大型呼叫中心快速崛起的主要原因之一。

　　復雜化

　　由于呼叫中心要面對的是區(qū)域化客戶服務，無論是在內部的運營管理還是系統支撐都呈現復雜化的趨勢，大型呼叫中心的運營管理給管理者帶來了從所未有的考驗。

　　集中化大型呼叫中心帶來的最大優(yōu)勢就是資源的綜合利用，能把以前分散在各地的服務資源集中起來，經過有效的資源配置后為呼叫中心節(jié)約了大量的運營成本，從而進一步為企業(yè)帶來競爭上的成本優(yōu)勢。據中國信息產業(yè)網的報道，四川移動在完成全省呼叫中心集中后，臺席數和前臺人員數分別比集中前減少了10%和20%。由此來看，集中化的呼叫中心帶來的成本效益是非常明顯的。但在這類集中化呼叫中心的運營過程中，由于缺乏對大型呼叫中心的管理經驗，我們也看到在運營過程中暴露出了一些值得我們深思的問題：

　　話務控制能力較弱，話務溢出和話務負荷管理缺乏經驗

　　集中化呼叫中心遇到的第一個問題就是發(fā)現，原來只是面對一個地市進行電話接入或呼出服務，而現在面對的是全省幾個甚至十幾個地市在進行電話服務。如果僅僅是物理地點的集中，而客戶代表仍然細分成若干個和服務區(qū)域對應的服務小組，那集中化的資源配置優(yōu)勢就得不到有效的體現。而如果讓一個客戶代表同時面對多個地市進行電話服務，在知識管理系統的支撐和電話路由上需要做針對性的更為復雜的配置，而且對于人員素質方面也要求更高。此外，對于不斷增長的話務量，缺乏對話務負荷的有效控制，對話務承載能力和無效話務控制的分析和應用上缺乏足夠的經驗和有效的解決措施。

　　帶來的思索：如何充分通過話務溢出體系將集中化的資源優(yōu)勢發(fā)揮到最大？如何通過話務負荷管理來有效控制無效話務？如何面對多地市服務在話務預測和排班管理上帶來的挑戰(zhàn)？

　　隨著規(guī)模的快速擴張，人才供應鏈出現斷層

　　集中化呼叫中心的另一個主要特點就是組織規(guī)模的快速膨脹，在短短幾個月里面，坐席數可能呈幾倍或數倍的快速增長。而在這種快速增長面前，呼叫中心的管理者往往發(fā)現如何配置管理人員成為一個讓人頭痛的問題，因為根本就找不到那么多合格的管理人員候選人。因此只能通過內部競聘的方式臨時從一線客戶代表中去選拔，盡管這些客戶代表從來沒有管理經驗，也從來沒有接受過這些方面的專業(yè)培訓，也只能匆忙上馬帶著團隊去摸索前行了。而在運營過程中，隨著調職或辭職這些自然流失或非自然流失等原因，不斷有崗位空缺產生，為此臨時性的內部競聘似乎成了呼叫中心永恒的主題。在呼叫中心規(guī)模較小的時候還體會不到的痛苦，在規(guī)模不斷擴大的時候卻時刻困擾著管理者。

　　帶來的思索：如何通過崗位勝任能力體系的建立，讓員工和企業(yè)一起創(chuàng)建一個學習型的組織，通過崗位學習和認證的推動，在呼叫中心內部建立一個各崗位龐大的儲備人員隊伍？

　　缺乏服務文化，龐大的服務團隊缺乏核心的價值觀

　　當呼叫中心還處于幾十個坐席階段的時候，服務文化只是管理人員的個人魅力的延續(xù)，管理者的一言一行無不對整個團隊的服務理念和服務價值觀產生深遠影響。而當呼叫中心發(fā)展到幾百個坐席的時候，我想很多時候管理者連自己的員工都無法完全認識，再想依靠之前的那種個人文化的傳遞去影響整個團隊的做法幾乎失效。如果在這個時候不通過在整個呼叫中心建立完整的服務文化體系，管理者會驚奇的發(fā)現整個中心的服務文化完全處于一個失控狀態(tài)，各種“流派”、各種“思想”充斥其中，整個中心很難以一個整體的服務體現來面對客戶了。

　　帶來的思索：你的呼叫中心究竟需要的是一種什么樣的服務文化？怎樣通過內部文化價值體系的建立及有效的傳播手段來使呼叫中心所有員工都能接受并按照統一的價值觀來面對客戶？

　　人員流失嚴重，招聘、培訓成本大幅上升

　　由于呼叫中心２４小時倒班、內部嚴格的質量監(jiān)控及績效考核壓力等行業(yè)特性的影響，整個行業(yè)的人員流失率都普遍偏高，個別高的地方甚至達到了30%-50%。在呼叫中心這樣一個人員密集型行業(yè)，特別是在大型呼叫中心人數往往超過千人的情況下，對工作的不滿情緒往往會在內部快速傳播而形成多米諾骨牌效應。而大型呼叫中心往往不具備中小型呼叫中心的扁平化管理優(yōu)勢，二者情況的結合導致了大型呼叫中心的人員流失率普遍偏高，人員招聘和培訓成了呼叫中心的日常工作。甚至有個管理者開玩笑的和筆者說，我們都成了人才市場的�？土耍焯煊腥笋v守在那里。而高流失率帶來的后果就是企業(yè)的招聘、培訓成本不斷上升，甚至抵消了一部分集中化運營帶來的成本優(yōu)勢。

　　帶來的思索：如何在呼叫中心內部開展員工滿意度管理工作？如何在招聘的時候能選擇最適合呼叫中心崗位的人員？如何通過服務文化的引導來提高員工對職業(yè)的自豪感和認同感？

作者：余騰云 博斐遜企業(yè)顧問（深圳）有限公司 呼叫中心事業(yè)部總監(jiān)
聯系方式：yty66@vip.163.com

作者供稿 CTI論壇編輯 原文刊載于《客戶服務評論》


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