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大型呼叫中心咨詢管理方法探討及實例分析

鄒達輝 2008/03/28

　　在我所經(jīng)歷過的呼叫中心咨詢項目中，常會發(fā)現(xiàn)這樣一個特點，就是大部份都是與執(zhí)行上一個咨詢公司的方案相關(guān)，可以稱之為“執(zhí)行性咨詢”。美國一些大咨詢公司的咨詢著重于理性分析，但在深入執(zhí)行階段時往往欠缺方式、方法，讓企業(yè)難于執(zhí)行。

　　對于大型呼叫中心而言，執(zhí)行力至關(guān)重要，一是要把握執(zhí)行方向，二是要保證執(zhí)行質(zhì)量，三是要積累執(zhí)行成果，缺一不可。為了做到這些，我個人認(rèn)為大型企業(yè)要掌握三種方法：組織結(jié)構(gòu)的扁平法（Flat Organization），管理狀況的級別法(CC-CMM)，慣徹執(zhí)行的貫徹執(zhí)行的“一一對應(yīng)法 (ATA)”。這也是我在實際咨詢中常用的模式這也是我在實際咨詢中常用的方法。

　　組織結(jié)構(gòu)扁平法在美國大型呼叫中心普遍運用。當(dāng)今電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用大大加強了每個座席代表的工作能力和范圍，同時也加強了最高管理層對每個座席的直接監(jiān)督能力，這使企業(yè)對中層管理的依賴大大減少，形成了呼叫中心扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

　　在這種結(jié)構(gòu)下，加強每個座席的工作技能更為重要，特別要加強他們對企業(yè)政策、項目、知識、信息等方面的掌握程度。通常企業(yè)必須建立完整的內(nèi)訓(xùn)體系，確保人員不斷鞏固和完善工作能力。在這種組織中，強調(diào)的是“信息效率”、“群策群力”、“無界溝通”、“個性表達”、“人性管理”、“學(xué)習(xí)組合”、“精兵簡政”等原則。在咨訓(xùn)方案中必須針對企業(yè)具體情況對以上方面充份分析理解在咨詢方案中必須針對企業(yè)具體情況對以上方面充分分析理解。

　　要做到對大型企業(yè)的改良必須面對錯綜復(fù)雜的問題，首先必須確定企業(yè)現(xiàn)狀。確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)狀本身不是咨詢的最終目的，而是為了找出相應(yīng)的管理方案，因此要按照管理標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)現(xiàn)狀評估，確定企業(yè)管理系統(tǒng)在管理標(biāo)準(zhǔn)框架中的定位。在這個階段上，我個人偏愛使用美國的“CC-CMM（呼叫中心管理狀況級別法）”，它對大型企業(yè)所處的管理能力位置用準(zhǔn)確的指標(biāo)進行衡量，能準(zhǔn)確地找出相應(yīng)的具體改良方案，并能讓企業(yè)自身按照具體方法形成執(zhí)行方案，使改良計劃長久扎根于企業(yè)。

　　在使用“CC-CMM”方法中，尤其著重實施細(xì)節(jié)方案，而“ATA法”（一一對應(yīng)法）就是此階段中最有效的管理方法。在我的咨詢實踐中，常常發(fā)現(xiàn)大咨詢公司的咨詢報告被束之高閣，主要原因是咨詢模式浮于形式，缺少深入的呼叫中心全面管理實操經(jīng)驗，而企業(yè)又欠缺對理性管理方式掌握，面對咨詢方案無法實施。為了解決這個難題，我通常先使用“CC-CMM”的思路，再運用“ATA法”將它所提供的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)方案具體化到呼叫中心的每個實施環(huán)節(jié)，其中抱括使用MECE、6西格瑪、OPM3、方差管理法、虛擬模型等不同推演方法對每項方案做出執(zhí)行模式，特別強調(diào)將大咨詢公司的咨詢建議落實到所有管理工具和培訓(xùn)體系中，保證大型企業(yè)管理方案的統(tǒng)一性和可行性。這也是我希望在中國傳播的呼叫中心咨詢方法。

　　實例：某菲律賓長途公司曾是個傳統(tǒng)固話線電信話公司。因為IP電話卡的盛行，它從盈利走向虧損，在2003年股價跌到每股5美元。同年，筆者所在的團隊向該公司提出了改建成多元性外包型呼叫中心的方案，使原有的500多名座席規(guī)模增加到了目前的6000多名，其股價現(xiàn)已達每股75美元。

　　當(dāng)初，那五百多名座席代表大都是工會會員，如果公司直接裁員反會造成很大損失。而且該公司的知識結(jié)構(gòu)限于電訊業(yè)服務(wù)，分工籠統(tǒng)，中層管理人浮于事。當(dāng)時第一個建議便是重新劃分人力，打破論資排輩，并通過合并小公司成立了國際服務(wù)部、國際行銷部和移動信息服務(wù)部，全方位更新知識，培養(yǎng)新型能力，增強了個人工作職責(zé)廣度與深度。這樣就大大精簡了中層人員，將工作效率重點放到了每位座席代表身上。

　　同時，公司運用了全面的數(shù)據(jù)指標(biāo)衡量每個座席代表的績效，并以此為依據(jù)制定了獎勵制度。其中特別是每個座席代表都可以將自己的成績對照相應(yīng)標(biāo)桿，有針對性地改進服務(wù)能力。隨著人員增加，座席的分工按能力和經(jīng)驗重組，將人力做了一次大“換血”，并從建立企業(yè)培訓(xùn)部為起點，將知識技能體系化，很好的解決了人員流動造成的知識流失問題。在新設(shè)備的引入中對原流程也做了較大改變，更突出團隊的配合度和信息分享度。由于這個公司原來知名度較高，市場較容易了解它的新服務(wù)，新的業(yè)務(wù)開發(fā)很快便轉(zhuǎn)化成營業(yè)額的大幅增加。當(dāng)它的呼叫中心發(fā)展順利時，這個擁有6000名座席的巨型部門將作為獨立信息服務(wù)企業(yè)股票上市。

　　在業(yè)務(wù)改造中，我們特別注重信息服務(wù)盈利模式的建立，對數(shù)十項模式進行了SWOT、KSF、Simulation等多方面的驗證，并根據(jù)OPM3等的方法準(zhǔn)確的找出相應(yīng)的具體方法，讓每個建議都落實到位。

　　總結(jié)起來，這個公司成功的最直接原因是及時按市場發(fā)展調(diào)整業(yè)務(wù)和人力資源運用，促成了新設(shè)備和新流程的引進，這反過來為它贏得了更多的國外顧客，使其從一個單純的電訊服務(wù)公司發(fā)展成綜合性外包信息服務(wù)企業(yè)。

　　本文應(yīng)“客戶世界”邀約專門撰寫；作者為美亞公共事業(yè)服務(wù)咨詢CEO。

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