大型呼叫中心管理之?dāng)y程經(jīng)驗(yàn)
攜程旅行網(wǎng)副總裁孫茂華訪談
曹劍 雷偉艷 2008/04/01
在2000年我進(jìn)入攜程工作時(shí)對(duì)“呼叫中心”了解不是很多，從管理4人客服熱線小組開(kāi)始邊學(xué)習(xí)、邊建設(shè)�，F(xiàn)在，攜程已有了酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、客戶服務(wù)、商旅預(yù)訂五大板塊，擁有2400座席、近4000人的呼叫中心隊(duì)伍。
我想攜程呼叫中心的發(fā)展也一定程度上展示出了中國(guó)呼叫中心行業(yè)的發(fā)展�，F(xiàn)在中國(guó)大型的呼叫中心已經(jīng)很多，特別是在金融業(yè)、電信行業(yè)和旅游業(yè)，經(jīng)歷短短十年的摸索，各自都已經(jīng)積累了自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，加之行業(yè)機(jī)構(gòu)組織的論壇和會(huì)議，加強(qiáng)了業(yè)內(nèi)的學(xué)習(xí)和交流，全行業(yè)的業(yè)務(wù)和管理水平都提高很快。
由于客戶對(duì)服務(wù)的期望越來(lái)越高，沒(méi)有好的服務(wù)水準(zhǔn)的呼叫中心很難獲得客戶的認(rèn)可，因此大家都在努力提高服務(wù)和管理，確保在競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。攜程呼叫中心的管理也從最初依賴個(gè)人能力發(fā)展到現(xiàn)在，形成一整套相互平衡、相互制約的管理體系，并通過(guò)平衡記分卡、6西格瑪、勝任力模型等工具和手段，一步一步努力把服務(wù)管理提升到一個(gè)新的高度。
我認(rèn)為大規(guī)模的呼叫中心完全符合了服務(wù)2.0的各項(xiàng)特征——以高科技為手段，在組織、功能等方面對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)態(tài)進(jìn)行模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、內(nèi)涵創(chuàng)新；以交互性、工具性、體驗(yàn)性為特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、可復(fù)制的個(gè)性化或標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。
從攜程本身的發(fā)展歷史來(lái)看，經(jīng)歷了從20個(gè)人以下的服務(wù)小組到百來(lái)個(gè)人的小型呼叫中心，一直到現(xiàn)在幾千個(gè)人的大型呼叫中心，我感到規(guī)模愈大，以下幾點(diǎn)愈是明顯：
�。�1）流程分工明確，日趨精細(xì)。像攜程這樣不僅僅提供幫助信息，而且要進(jìn)行預(yù)訂服務(wù)的大中型呼叫中心，業(yè)務(wù)知識(shí)復(fù)雜，培訓(xùn)比較難，而萬(wàn)一出現(xiàn)差錯(cuò)后果是很嚴(yán)重的。只有設(shè)計(jì)完善的流程，員工才能各司其職并易于培訓(xùn)，達(dá)到容易復(fù)制的效果，才能滿足迅速擴(kuò)張的需要。
�。�2）規(guī)模效應(yīng)突顯。大型呼叫中心在人員調(diào)配、效率提高上比小呼叫中心反而更容易些、更靈活。
�。�3）對(duì)科學(xué)管理的要求更高。小型呼叫中心可以進(jìn)行親情式管理，而大中型呼叫中心則需要進(jìn)行更科學(xué)的管理、監(jiān)督、控制和改進(jìn)，需要更多的方法和技巧，不然無(wú)法掌控整個(gè)局面。
（4）技術(shù)的支持愈發(fā)重要。由于呼叫中心要面對(duì)的是區(qū)域化客戶，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)管理，還是系統(tǒng)支撐，都呈現(xiàn)復(fù)雜化的趨勢(shì)，如果沒(méi)有成熟的技術(shù)支持只能事倍功半。
�。�5）需要更重視公司文化建設(shè)和人員梯隊(duì)建設(shè)。大型呼叫中心基本都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)快速擴(kuò)展的階段，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)管理人才脫節(jié)的情況，有很多管理崗位沒(méi)有合適的人才。這也是呼叫中心在規(guī)模膨脹過(guò)程中經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。對(duì)此，攜程的解決方案就是加大力度進(jìn)行內(nèi)部選拔培訓(xùn)，培養(yǎng)一批管理實(shí)習(xí)生作為儲(chǔ)備人才，同時(shí)也大力吸收呼叫中心以及行業(yè)的管理人才，三管齊下以滿足日益增長(zhǎng)的人才需要。
大中型呼叫中心在管理中還會(huì)面臨服務(wù)一致性的難題。做好服務(wù)的一致性，要解決好三個(gè)問(wèn)題：
�。�1 ）建立服務(wù)一致性的氛圍；
�。�2 ）服務(wù)流程和制度要做到精細(xì)化；
�。�3）服務(wù)管理制度要有效執(zhí)行。
切實(shí)做好這三點(diǎn)，上千人的座席代表并不比幾個(gè)員工難管理。當(dāng)然這三點(diǎn)說(shuō)說(shuō)容易，做起來(lái)還是比較辛苦的，其中，特別要避免的是過(guò)分死板的流程和管理。
大中型呼叫中心在制度和流程設(shè)置上我覺(jué)得從原則上看和小型呼叫中心并沒(méi)有很大的分別，都需要以客戶為本、找出客戶的需求并隨著客戶需求變化及時(shí)調(diào)整。
但是大型呼叫中心在流程和制度上的設(shè)置和變動(dòng)上會(huì)更加謹(jǐn)慎。像攜程這樣的大型呼叫中心即使在流程上只更改一個(gè)細(xì)節(jié)，對(duì)成本、對(duì)客戶體驗(yàn)的影響都會(huì)很大，因此我們?cè)谧鰶Q策時(shí)都是非常謹(jǐn)慎的，不再和從前一樣憑感覺(jué)行事，而要經(jīng)過(guò)很仔細(xì)的量化分析才做最后決定。規(guī)章制度也是如此，公司大了，各種年紀(jì)、形形色色的員工都有，制定規(guī)章制度的時(shí)候也需要通盤(pán)考慮大部分員工的利益和接受程度，不能由領(lǐng)導(dǎo)層拍拍腦袋就算。制定好流程規(guī)章制度以后，執(zhí)行倒是需要很大的精力和一絲不茍的精神，否則層層落實(shí)過(guò)程中，每層稍微有點(diǎn)走樣，到基層就完全變形了。
對(duì)于大規(guī)模的呼叫中心來(lái)說(shuō)，僅僅依靠科學(xué)管理還是不夠的，必須從上到下都貫穿落實(shí)公司的文化思想，才能發(fā)揮大家的主觀能動(dòng)性，最終提供最好的服務(wù)。我個(gè)人很喜歡的一句話是：“員工百人，我身先士卒，員工千人，我監(jiān)督管理；員工萬(wàn)人，我只有文治”。國(guó)內(nèi)座席代表的一個(gè)普遍現(xiàn)象是人員年輕且缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，“80后”們還沒(méi)有形成自己的人生觀、世界觀，崇尚個(gè)性，思想容易波動(dòng)，因此需要從上到下，把抽象的文化建設(shè)具體到一線員工的實(shí)際工作實(shí)踐，和他們的工作生活貼近，深入到他們的內(nèi)心。攜程各呼叫中心部門經(jīng)常會(huì)搞一些相關(guān)的文化活動(dòng)，比如評(píng)選最佳文化案例等，帶動(dòng)部門內(nèi)的良好文化風(fēng)氣。另外，大型呼叫中心管理層級(jí)比較多，為了避免基層的呼聲傳達(dá)不到管理者，我們建立了多渠道的溝通和反饋機(jī)制，員工可以通過(guò)郵件、接待日直接向高層反映問(wèn)題或提出建議。這樣不但能解決問(wèn)題，還能發(fā)現(xiàn)人才。
為了強(qiáng)調(diào)秩序和行動(dòng)的統(tǒng)一，在國(guó)內(nèi)，大型呼叫中心較為普遍的奉行準(zhǔn)軍事化管理思想，但適當(dāng)?shù)匾肴诵曰囊蛩匾彩潜匦璧摹?br />
首先，制定規(guī)章制度和流程的原則需要人性化，把對(duì)客人服務(wù)的要求和員工的利益結(jié)合起來(lái)，才能讓員工順勢(shì)而行，達(dá)到人性和紀(jì)律的統(tǒng)一；其次，制定規(guī)章制度的過(guò)程需要人性化，讓基層員工多參與和多溝通，才能制定出大家都愿意遵守的規(guī)章制度；第三，需要更多地體現(xiàn)管理者的人性，小組活動(dòng)、部門年會(huì)、管理者午餐等都是管理者和員工溝通的好機(jī)會(huì)；第四，工作環(huán)境盡可能人性化，在和服務(wù)無(wú)關(guān)的地方比如員工著裝、桌上裝飾等等，攜程的規(guī)定是比較放松的，讓員工各顯風(fēng)采，獲得輕松愉快的上班環(huán)境。
呼叫中心的主要管理指標(biāo)，在業(yè)界都是統(tǒng)一的。在落實(shí)上，大型呼叫中心更注重以下幾點(diǎn)：
�。�1）分工更加明細(xì)，績(jī)效管理涉及的人員更多。整個(gè)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)要分解到多個(gè)角色和崗位，在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要合理設(shè)置，要兼顧整體運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各崗位指標(biāo)的協(xié)調(diào)，避免大家只關(guān)注自己的指標(biāo)而忽略部門運(yùn)營(yíng)的整體目標(biāo)。
�。�2）更強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理。呼叫中心運(yùn)營(yíng)的情況絕大部分可以通過(guò)呼叫中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，可以通過(guò)指標(biāo)的變化情況對(duì)管理進(jìn)行監(jiān)控。同時(shí)通過(guò)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，可以更加客觀的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)和管理狀況。
（3）更強(qiáng)調(diào)績(jī)效的實(shí)時(shí)監(jiān)控。事后監(jiān)控是一個(gè)滯后指標(biāo)，指標(biāo)出現(xiàn)也代表實(shí)際結(jié)果已經(jīng)發(fā)生，所以我們采取的基本都是補(bǔ)救行為。對(duì)于大型呼叫中心而言，影響范圍較大，所以，大型呼叫中心績(jī)效管理中更加強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)管理，進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。
本文刊載于《客戶世界》2008年2-3月合刊；根據(jù)本刊記者對(duì)孫茂華女士采訪內(nèi)容整理編輯而成。
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