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3G時(shí)代我國移動運(yùn)營商產(chǎn)業(yè)鏈角色定位

張穎麗 謝雪梅 魏金芝 2009/05/27

　　3G時(shí)代的移動通信產(chǎn)業(yè)鏈由技術(shù)平臺提供商、設(shè)備提供商、應(yīng)用平臺提供商、應(yīng)用開發(fā)商、內(nèi)容提供商、內(nèi)容集成商、移動平臺提供商、移動運(yùn)營商、終端提供商、渠道合作伙伴等市場主體構(gòu)成。移動通信產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋�(gè)整體功能鏈狀網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成產(chǎn)業(yè)鏈的市場主體隨著移動通信技術(shù)、市場競爭情況以及用戶需求的變化而變化。移動運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)揮的作用也是不同的，每當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生變化時(shí)，移動運(yùn)營商就需要重新進(jìn)行角色定位。

角色定位的原則

　�。�1）確保整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈開放。無論我國移動運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上承擔(dān)何種角色，前提都應(yīng)該是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈封閉、壟斷、單一的特點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)動態(tài)、開放的產(chǎn)業(yè)鏈體系，允許新的市場主體進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈，也允許產(chǎn)業(yè)鏈已有市場主體退出產(chǎn)業(yè)鏈。

　�。�2）確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)。由于產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢不同，只有聯(lián)手合作才最具競爭力，才會實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值的最大化。因此，移動運(yùn)營商應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)為原則，決定其在產(chǎn)業(yè)鏈上扮演何種角色。

　　（3）確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)合作共贏。服務(wù)商、運(yùn)營商、制造商和軟件商都坐在同一條船上。因此，只有通過合作，形成一個(gè)高效協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈，才能將產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。

角色定位的依據(jù)

　�。�1）依據(jù)電信產(chǎn)業(yè)的政策。不同的產(chǎn)業(yè)政策對移動運(yùn)營商所產(chǎn)生的影響也不相同。因此，移動運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色定位也有所不同。移動運(yùn)營商在進(jìn)行角色定位時(shí)，一定要以我國的移動通信產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù)，及時(shí)調(diào)整在產(chǎn)業(yè)鏈上所承擔(dān)的角色。

　　（2）依據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，移動運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上所承擔(dān)的角色也不同。1G時(shí)代的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成相對簡單，隨著從2G過渡到3G，業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程日趨復(fù)雜化，移動運(yùn)營商不可能僅憑自己的力量實(shí)現(xiàn)全部服務(wù)，必須根據(jù)市場和用戶的需求，重新選擇其在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色。

　　（3）依據(jù)市場競爭的格局。產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)都存在不同程度的競爭，并且這種競爭將隨著移動通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展日益激烈。移動運(yùn)營商在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈角色定位時(shí)，必須了解各環(huán)節(jié)的競爭格局，并根據(jù)具體情況選擇自己要進(jìn)入的領(lǐng)域，避免市場的過度競爭。

　�。�4）依據(jù)角色承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。隨著移動通信產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈日益復(fù)雜與成熟，且環(huán)節(jié)越來越多，環(huán)節(jié)之間的鏈接也越來越復(fù)雜。移動運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上參與的環(huán)節(jié)越多，收益就越大，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)也越大，還有由于合作伙伴的忠誠度等因素帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)。因此，移動運(yùn)營商在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)評估其角色承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，在利益和風(fēng)險(xiǎn)之間作出權(quán)衡。

　�。�5）依據(jù)自身占有的資源。移動運(yùn)營商自身所占有的物理資源、人力資源、客戶資源、合作伙伴資源以及其品牌資源，往往決定了其是否有能力承擔(dān)產(chǎn)業(yè)鏈上的某個(gè)角色。移動運(yùn)營商要根據(jù)自身的能力量體裁衣，選擇適合自身和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展的角色。

角色定位的實(shí)施步驟

確定經(jīng)營宗旨

　　移動運(yùn)營商在進(jìn)行角色定位選擇時(shí)必須明確：企業(yè)為什么樣的消費(fèi)者服務(wù)；為消費(fèi)者提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)；為滿足消費(fèi)者的需求應(yīng)該達(dá)到什么樣的技術(shù)水平；在顧客心中樹立什么樣的形象；在激烈的市場競爭中處于一個(gè)什么樣的地位；期待的市場份額是多少等等。

評估外部環(huán)境

　　一是電信產(chǎn)業(yè)政策。電信產(chǎn)業(yè)政策對整個(gè)電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有指導(dǎo)性作用，其穩(wěn)定性會對我國移動運(yùn)營商產(chǎn)生巨大的影響。電信產(chǎn)業(yè)政策每發(fā)生一次微小的變化，移動運(yùn)營商都會產(chǎn)生一次振蕩。二是電信行業(yè)的法律、法規(guī)。每次法律法規(guī)的推陳出新都是對行業(yè)游戲規(guī)則的完善�！峨娦欧ā肥沟秒娦判袠I(yè)中各個(gè)企業(yè)的活動有法可依，促進(jìn)了電信行業(yè)的發(fā)展，使得電信體制更加完善，也使得行業(yè)中的各個(gè)企業(yè)發(fā)展更加規(guī)范。三是電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展水平。新技術(shù)的出現(xiàn)對移動運(yùn)營商提供的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道以及銷售方式等產(chǎn)生了巨大的影響。但在新技術(shù)層出不窮的今天，移動運(yùn)營商對各種技術(shù)的應(yīng)用是有選擇性的，應(yīng)視企業(yè)自身的發(fā)展和消費(fèi)者的需求而定。四是競爭環(huán)境。移動運(yùn)營商除了要與行業(yè)內(nèi)其他運(yùn)營商競爭外，還受到潛在進(jìn)入者、供方、買方以及替代產(chǎn)品或服務(wù)等方面的威脅。而收集和評估這些競爭對手的信息是其形成各個(gè)戰(zhàn)略并取得成功的基本條件。甄別競爭對手時(shí)應(yīng)主要考慮對方的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、能力、機(jī)會、威脅、目標(biāo)和戰(zhàn)略等信息。

評估內(nèi)部環(huán)境

　　一是內(nèi)部管理分析。主要包括計(jì)劃、組織、激勵(lì)、人事、監(jiān)控5個(gè)方面。好的戰(zhàn)略決策需要有高效、高執(zhí)行力的組織去運(yùn)作，可以說，運(yùn)營商內(nèi)部管理水平的高低直接決定著其戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力。二是財(cái)務(wù)分析。進(jìn)行財(cái)務(wù)分析應(yīng)從企業(yè)的收益性、安全性、成長性和資金周轉(zhuǎn)性4個(gè)方面進(jìn)行，主要包括企業(yè)成本費(fèi)用的控制能力、獲利能力、償還能力、擴(kuò)展經(jīng)營的能力以及經(jīng)營效率。三是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營能力分析。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營能力包括網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的建設(shè)能力和對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的管理能力。前者從廣義上講泛指網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力，從狹義上講主要指網(wǎng)絡(luò)的覆蓋是否能夠滿足用戶所需要的電信服務(wù)的要求。后者主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的合理性、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選擇的正確性、網(wǎng)絡(luò)的延展性、網(wǎng)絡(luò)管理和維護(hù)的高效性以及網(wǎng)絡(luò)支撐系統(tǒng)的有效性等方面。主要包括消費(fèi)者分析、產(chǎn)品分析、服務(wù)分析、價(jià)格分析、渠道分析、廣告和促銷分析、營銷研究、機(jī)遇分析等等。

戰(zhàn)略分析與角色定位

　　在確定了企業(yè)的經(jīng)營宗旨、評估了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境之后，運(yùn)營商要根據(jù)這些工作形成內(nèi)部因素評價(jià)表、外部因素評價(jià)表和競爭對手分析表。綜合表上提供的各種信息，用SWOT分析法、戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析法等進(jìn)行戰(zhàn)略分析。根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行角色定位，找到適合自身發(fā)展的角色。

角色定位的借鑒模式

NTT DoCoMo模式

　　NTT DoCoMo是世界領(lǐng)先的移動通信公司。2001年10月，該公司經(jīng)過4個(gè)月的試驗(yàn)后，推出了全球第一個(gè)基于WCDMA的3G業(yè)務(wù)—FOMA服務(wù)，拉開了全球3G商用的序幕。為了更好地開發(fā)和運(yùn)營FOMA服務(wù)，該公司覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的大部分環(huán)節(jié)，扮演了產(chǎn)業(yè)鏈主宰者的角色，如圖1所示。

圖1 NTT DoCoMo 3G產(chǎn)業(yè)鏈角色定位模式

　　NTT DoCoMo采取了對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行強(qiáng)有力的介入和控制方式，通過自身強(qiáng)大的研發(fā)力量和市場優(yōu)勢，對產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的直接掌握和調(diào)控，其他相關(guān)服務(wù)商則處于一種輔助的合作地位。這是一種良性的產(chǎn)業(yè)鏈模式。

Vodafone 模式

　　Vodafone是全球最大的移動網(wǎng)絡(luò)電信公司之一。2002年12月，其子公司在日本推出了“Vodafone Global Standard”3G服務(wù)；2004年5月，其在德國和葡萄牙正式推出了商用3G移動通訊服務(wù)“Vodafone live”。Vodafone模式的特色在于鏈條角色的區(qū)域性結(jié)構(gòu)劃分，如圖2所示。

圖2 Vodafone 3G產(chǎn)業(yè)鏈角色定位模式

　　在提供“Vodafone live”過程中，Vodafone積極與產(chǎn)業(yè)鏈各方合作，推動了終端及內(nèi)容的發(fā)展。該業(yè)務(wù)推出以來，迅速吸引了眾多用戶。Vodafone通過聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的各方，成功地塑造了一個(gè)移動互聯(lián)經(jīng)典。

和記電訊模式

　　和記電訊是香港最大的流動網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。2004年1月，和記電訊率先在香港推出世界級的3G服務(wù)。其目標(biāo)就是成為最佳的3G移動通信多媒體通信運(yùn)營商。和記電訊在產(chǎn)業(yè)鏈上承擔(dān)的角色如圖3所示。


　　和記電訊十分重視其在產(chǎn)業(yè)鏈的角色定位，并致力于產(chǎn)業(yè)鏈后端的構(gòu)建，即將重點(diǎn)放在與用戶直接接觸的界面上。目前，其已經(jīng)成功地構(gòu)建起自己獨(dú)特的系統(tǒng)，成為服務(wù)提供的堅(jiān)實(shí)后盾。

　　NTT DoCoMo、Vodafone、和記電訊等都是推行3G服務(wù)的先行者，并且都因其成功的定位推動了3G產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。但由于國情與文化的差異，他們在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色定位各不相同。我國移動運(yùn)營商不可盲目地完全效仿他們的成功模式，但要借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)，作出符合我國實(shí)際、適合企業(yè)發(fā)展的正確決策。

作者單位：吉林大學(xué)管理學(xué)院 北京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

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