走進一家對CRM 感興趣的公司，與上層管理人士一同就坐。如果我看不到有任何人非常急切地希望改變，那這項目就別談了。不希望改變等同于沒有改變。

　　當公司經(jīng)歷重大變化、如實施一套重大的CRM 項目時，相當一部分經(jīng)理人是帶領變化的理想人選。另一些人則需要個人轉(zhuǎn)變。

　　CRM 需要這樣一種思考方法，包括對CRM 項目的興趣和對人的理解。我碰到過許多嘗試實施CRM 的經(jīng)理，他們在碰到人的問題時顯得毫無頭緒。其實，他們每天說錯很多話，但是他們卻無法理解為什么事與愿違。

　　但是有一些人卻成功了。這是有關于一位經(jīng)理人的真實的故事，他掌管的公司位于全球財富1000 強之列。CRM 的成功實施改造了他和他的公司，讓我們稱他為紐曼。

　　紐曼對變化獨有的處理能力來源于他的個人背景。通過一次次的打架事件，他從芝加哥一個較為混亂的街坊成長起來。在前一份工作中，他被認為是一個富于創(chuàng)造力、值得信賴的人。他挽救過一些生活的失敗者，并建立起領導和管理改造的聲譽。在創(chuàng)造兩次重大轉(zhuǎn)機，使所有的人轉(zhuǎn)危為安、笑數(shù)所賺的成果之后，紐曼更是聲名大噪。

　　暗火在紐曼的員工中點燃。一位經(jīng)理談及他的時候說道：“他定會使你感到焦慮。”紐曼的確也感到焦慮，但他滿不在乎，而擔憂又隨之而來。

　　在我來之前，紐曼花了數(shù)星期與他的團隊一起展望未來。在我做了初步工作、了解了紐曼的公司及運營后，紐曼邀請我參加他們團隊的一次會議。沿著大廳去會議室的路上，我已經(jīng)感覺到了他的團隊正處于緊張和對未來的憂慮狀態(tài)。

　　會議中，紐曼小組的一位成員問我對他們組織的了解情況。我回答道，“要取得CRM的成功，整個領導團隊必須圍繞你們的戰(zhàn)略計劃和價值理念工作。如果做不到這點，再努力嘗試改變也于事無補�！蔽艺f我看見他們中的一些人自顧自地按照自己的方式做事拒絕競爭，并在同事間散布恐懼、不確定和懷疑因素�！叭绻�繼續(xù)下去的話，”我說，“CRM項目一定會失敗。雇員們總是喜歡評價其經(jīng)理的職責能力，他們是非常苛刻的。善變的承諾或缺乏團結(jié)就如水中的凝血一樣。”我見過這樣的情況已有很多次人們無形地分組，站在他們喜歡信任的經(jīng)理背后。其他一些人得過且過，方向不定。

　　“我們很少一起工作�！庇腥瞬遄煺f，“我們分管不同的部門和組織。不同在一個組有什么關系嗎？

　　我回答說：“問題并不僅僅在于你們的小組功能失調(diào)，更在于你們沒有圍繞目標緊密結(jié)合、協(xié)同工作。你們中一些人的缺乏團隊意識是大家有目共睹的。這對你們?yōu)镃RM所做的任何努力都是極其有害的，更不用提你們的可信性了。”

　　紐曼靜靜地坐在那里，我知道他在沉思。但當他開口的時候，他轉(zhuǎn)移了話題。

　　兩周后，紐曼希望和我見個面�！拔乙呀�(jīng)準備解決關于團隊的問題了，”他說，“我已召集他們本周六開會，并讓他們遞交報告，希望你幫我設計并推動這次會議�！蔽曳浅ｓ@訝。

　　星期六，紐曼的團隊都來了，他們非常好奇而且有點坐立不安。紐曼最后一個走進會議室。他的開場詞為：“你們在給我上刑前請先聽我說。”

　　紐曼先回顧了管理小組在幾個月前確定的前景和價值理念，那是CRM實施計劃的一部分。他使每個人都確認這些內(nèi)容，事實上他們原先就同意。然后他對管理小組每個成員包括自己的具體職責做了詳盡說明，原來小組成員的工作的確與他們所同意的價值不一致。他指出這種矛盾是如何負面影響到為轉(zhuǎn)變而做的努力。他一一例舉了每個部門經(jīng)理違背規(guī)則的行為，然后坐下保持沉默。在座的所有人尤其是小組成員，從來沒有面對過如此直接的批評。

　　“我們制定了價值理念和措施，相信這些將對改進公司業(yè)務起重要作用�！奔~曼堅定地說道，“我們?yōu)樽约旱男袨樨撠�，無論是個人還是集體，來實現(xiàn)那些價值理念并以身作則，使自己成為公司其他員工的楷模。我們并沒有兌現(xiàn)自己的承諾。今天一切都要改變。” 場內(nèi)一片靜默。

　　會議過后的幾天內(nèi)，兩名商務主管繼續(xù)玩忽職守，仍不遵從會上一直確定的價值理念，因此紐曼解雇了他們。從那以后，他的團隊團結(jié)起來了。接下來由紐曼領導CRM實施取得了巨大成功。

　　紐曼的勇氣是領導才能的核心�？赡茉谀闼�經(jīng)歷中不是如此戲劇化，但要成功實施CRM, 你必須擁有同樣的勇氣。

　　領導小組已經(jīng)達到了對公司前景和價值理念的團結(jié)一致，但要實施CRM成功，他們必須定義哪些行為是圍繞并支持公司戰(zhàn)略的。就象紐曼所學到的一樣，轉(zhuǎn)變的最艱難的部分是要改變自己。

　　如同所有經(jīng)理人，紐曼的這個故事說明，要得到贊同需要經(jīng)歷一個突破的時刻，一個所有人恍然意識到無法按照舊路走下去而必須更新的時刻。這些時刻經(jīng)常是在危機中到來的。

　　我想我沒必要繼續(xù)闡明這個教訓了。我要說的是，你可以偽造許多東西，但無法偽造對公司所盡的職責和隨轉(zhuǎn)變而帶來的喜悅。任何值得雇傭的員工都不愚蠢、不會受騙。

ChinaObjects供稿 CTI論壇編輯