現(xiàn)在CRM似乎無處不在，翻開任何的報刊或者雜志，你都有可能看到有關于CRM的文章。不管是專業(yè)雜志、辦公室雜志或是其他類型的什么雜志，人們都認為實施CRM是應付市場下滑的一劑良方。盡管我們目前對CRM討論的很多，我們還是沒有真正搞清楚什么是CRM以及什么是實施CRM的最好方法。問題的原因在于雖然對客戶關系實施管理以增加收益不是一個很新的理念，但是具體的實施技術卻很新并且在迅速發(fā)展�，F(xiàn)在對什么是成功的CRM策略下定論似乎為時過早，但是不管對新進者還是有經(jīng)驗的公司來說，在這里介紹一些實施CRM策略的公司的經(jīng)驗都是不無裨益的。如果諸位繼續(xù)讀下去，你就從CRM的早期采用者那里學到一些經(jīng)驗。

　　概述：問問周圍的人，你會發(fā)現(xiàn)人們對CRM有不同的定義。以下是我們的定義：所謂CRM就是在整個公司范圍綜合運用人員、流程以及技術以提高客戶關系的收益。盡管CRM涉及到很多事情，最基本的是運用大量數(shù)據(jù)以支持以客戶為中心的經(jīng)營決定。正因為從戰(zhàn)略高度考慮CRM問題，所以盡管公司的CFO在很多方面削減費用，但是他們還是在CRM項目上持續(xù)投資。

　　我們實施CRM策略是為了從客戶的角度出發(fā)。理論依據(jù)是如果一個公司越能理解客戶并且與客戶交流越多，那么這個公司能夠取得的收益就越多。技術進步使得很多公司從多種渠道搜集、組織、分析客戶數(shù)據(jù)。如果公司了解誰是客戶，了解客戶在什么時候什么地點需要什么產(chǎn)品，那么公司就能夠掌握各種客戶群并且決定與每種客戶群進行交流的最好方法。最后，那些效率高的公司就會在銷售產(chǎn)品提供服務的時候考慮客戶的需要以及偏好。把客戶的外在需求和偏好變成公司內(nèi)在的動力是公司贏得成功的主要因素。

　　CRM如何運作？CRM流程運用到公司的所有方面：人員，流程，技術，知識以及管理。具體的操作則是從各種渠道獲得有關于客戶的信息（熱線，面對面交流等等），并且使用這些信息對銷售產(chǎn)品提供服務的最優(yōu)渠道做出判斷。

　　CRM領導者。哪些公司正在實施CRM？正如我們原先提到的那樣，CRM并不是一個新的理念。只要我們擁有良好的客戶，我們就會與他們保持良好的客戶關系。早期的CRM采用者投入了大量的人力、財力對技術進行改進并且因此與客戶建立了良好的關系。

　　如果我們觀察CRM先行者的資料，就會發(fā)現(xiàn)有些行業(yè)走在前列。這主要是由他們的行業(yè)特點（比方說注重技術投資以及客戶）決定的。這些行業(yè)包括：

• 銀行以及其他金融機構－－因為很多公司為了實施信用卡項目對客戶數(shù)據(jù)進行搜集（比方說American Express, Capital One, Fidelity, Vanguard, and Charles Schwab），他們很在就開始實施CRM項目。他們也通過一些金融產(chǎn)品的銷售在早期取得了成功。

• 航空業(yè)－－作為CRM的最早實施者之一，一些航空公司比方說AMR 以及Continental在實施差別定價策略上面起著龍頭作用。

• 零售業(yè)－－像Lands End and Fingerhut一類的公司在數(shù)據(jù)搜集方面很有經(jīng)驗。這個方面的資深企業(yè)Amazon網(wǎng)絡公司就把客戶關系作其策略的一個重點。

• 酒店業(yè)－－ 像Marriot, Hilton, StarWood這類比較出色的公司早期就開始實施CRM并且取得早期的利潤收益。

　　CRM帶來的收益。這些公司早期取得的收益是鼓舞人心的。盡管難于計量，這些領導者還是從CRM投資中取得了很多有形收益，這些包括：

• 更為周到的客戶服務－－在與Hilton酒店接觸了幾次以后，他們就能夠向我提供出色的客戶服務。在網(wǎng)絡上收到我的預訂之后，接待員就迅速為我定好了我所中意的房間。他們知道我不需要客房服務，因此就向我推薦了幾家當?shù)氐牟宛^。他們告訴我體操房的位置并且詢問我是否還需要其他服務。他們這種周到的服務使我一次又一次選擇在他們那里下榻。

• 改進的產(chǎn)品和服務－－企業(yè)可以應用客戶信息來開發(fā)客戶真正需要的產(chǎn)品。Amazon公司的CIO Richard Dalzell是這樣描述服務的改進過程的，“我們很早就發(fā)現(xiàn)我們應該幫助客戶尋找他們需要購買的產(chǎn)品。相應的方法是征對每一個客戶建立一個時刻變化的特定的庫存�！�

• 增加的營銷機會－－CRM為其使用者帶來很多的銷售機會。比方說，在整理我以前的銀行記錄的時候，銀行職員通過我修改了直接存款來源這個事實，推斷出我已經(jīng)換了工作。他們因此就詢問我是否需要修改以前的計劃。隨著我年齡的增長，我相信為了抓住機會，他們也會向我提供抵押貸款，我孩子的教育基金貸款以及養(yǎng)老金計劃。

• 提高銷售效率以及效力－－ 通過實施CRM項目，公司的銷售隊伍可以從繁瑣的日常事務中解脫出來，比方說檢查定單，這樣他們就可以從事其他能夠增加收益的活動。最終他們就提高了有效性。Clairol公司在1997年花費$10,000 per rep改進技術，通過這個CRM銷售有效性系統(tǒng)的引進，他們當年的銷售提高了51%。

• 降低成本－－CRM項目幫助公司發(fā)現(xiàn)并且取消那些不能夠帶來收益的產(chǎn)品或者服務。FingerHut公司最近通過使用近700萬客戶的信息減少了不必要的目錄的派送，這使他們在成本上減少了$4200萬。另外，F(xiàn)idelity公司在1998年為了符合特定客戶群的需要，把客戶服務由面對面改為通過呼叫中心以降低成本。

　　CRM所面對的挑戰(zhàn)。然而，為了獲得這些收益，公司必須面對很多挑戰(zhàn)以成功實施CRM項目。更明確的說，在企業(yè)中引入CRM技術是一個痛苦的費時費資的過程。事實上，目前70%的CRM項目都有著負的投資回報率（根據(jù)Gartner研究報告）。CRM領導者所面對的主要障礙包括以下這些：

　　1.在已有的公司流程里對客戶重視不夠。 許多公司正在努力實現(xiàn)從產(chǎn)品導向到CRM所倡導的客戶導向的轉(zhuǎn)變。公司必須知道與客戶交流的所有要點并且彌補所有的不足。例如，為了在公司內(nèi)部實施CRM項目，著名的葡萄酒銷售商Ed Phillips & Co.對其管理團隊進行角色轉(zhuǎn)換，以實現(xiàn)從品牌導向到客戶導向的轉(zhuǎn)變。美國一家主要的信托管理機構與客戶進行了面對面交流，他們發(fā)現(xiàn)在同那些與客戶時刻保持聯(lián)系、提供有價值的服務的競爭者相比較的時候，他們之間存在著比較大的差異。重視客戶就要求公司在業(yè)績下滑的時候抓住一切銷售機會，爭取趕上其他廠商。

　　2.不能在公司范圍內(nèi)開展該項目。如同很多人描述的一樣，許多CRM項目失敗是因為其在整個公司內(nèi)部不能夠獲得支持。對銷售人員來說，如果沒有現(xiàn)實利益，他們就不會去利用客戶信息以及相應的技術。曾經(jīng)有一家通信公司花費了1000萬美元在1000多個銷售代表中實施CRM項目，結果他們發(fā)現(xiàn)事實上只有少于10%的銷售代表使用了此系統(tǒng)！CRM要求公司的每一個成員都要成為CRM項目的參加者。

　　3.錯誤的計量標準/ROI。 許多公司缺少實施CRM項目的經(jīng)驗，因此他們在評價CRM業(yè)績的時候試圖引入具體的計量標準。比方說，每個銷售代表完成的銷售額這樣的標準雖然很具體，但是其忽略了客戶滿意度這些重要的指標。CRM項目的成功實施要求我們訂立合適的計量標準。

　　4.數(shù)據(jù)問題。許多公司，甚至包括那些參加了1990年M&A的公司都面臨著一個把迥然相異的數(shù)據(jù)庫集成在一起的難題。即使是那些只有一個數(shù)據(jù)庫的公司也發(fā)現(xiàn)從其數(shù)據(jù)庫中提取有意義的數(shù)據(jù)是很困難的。CRM項目的成功實施要求銷售人員使用相關的數(shù)據(jù)并且應用這些數(shù)據(jù)制定相應的策略。

　　5.技術過于復雜并且變化很快。對一個公司來說，引進先進的技術并且時刻注意改進該技術是一個繁瑣的工作。更糟糕的事是很多CRM提供商所提供的功能并不全面，這就要求使用這些項目的公司根據(jù)系統(tǒng)的性能、價格進行集成。根據(jù)Gartner集團的研究報告，甚至是CRM領導廠商提供的的Seibel系統(tǒng)也只能滿足CRM需求的50%。

　　6.隱私權問題－－隨著客戶數(shù)據(jù)的搜集，公司也要負更多的責任。各位CIO在應付下面的問題的時候顯得不能夠那么得心應手，比方說“如何正確使用數(shù)據(jù)？”或者說“我怎么對我的敏感信息比方說信用卡號或者地址實施保密措施？”

　　CRM項目成功實施的因素。 盡管不是很明確，我們還是能夠從早期成功的CRM項目中學到一些經(jīng)驗。早期的CRM領導者建議我們使用以下的方法來彌補缺陷：

• 分析你的商業(yè)需求并且制定針對性的策略以達到目標－－第一件要做的事情就是制定一個符合商業(yè)特點的策略。只有了解了特定的需求以及方向之后，我們才能夠從CRM投資中獲得最大的收益。在與競爭者做出比較之后，公司應該決定采取什么方式與客戶進行交流。這一切當然會花費很多時間。我們只有在了解我們的需要和策略的情況下，才能夠制定合適的商業(yè)規(guī)則。

• 評價整個流程的質(zhì)量－－正如Gartner集團的CRM分析評論員所警告的那樣，“最重要的是我們應該從整體上考慮整個流程。否則，如果公司的銷售流程狀況很糟糕的話，那么自動銷售流程也肯定不佳�！北确秸f，如果你的應收帳戶項目全部手工記錄的話，對這些相應的員工來說，整個銷售流程的自動化就完全是一個噩夢，因為他們會失去工作。在這個案例中，我們在實施CRM之前就應該與這個部門做好協(xié)調(diào)工作。總之，如果部門分割狀況很嚴重的話，我們就難以開展工作。這就要求我們在整個CRM項目下協(xié)調(diào)一致以利于工作的開展。

• 在與咨詢公司或者技術公司接洽之前，你就應該自學一些CRM有關知識。對于任何銷售來說，你對這個產(chǎn)品和其必要成分了解得多，你在談判中就能夠取得越利的地位。

• 把最終消費者引入到整個流程中來。通過這種做法，公司可以避免犯錯誤。首先，引入最終消費者可以在整個公司內(nèi)部使CRM項目獲得支持。其次，公司的員工可以讓該項目獲得改進。

• 設置計量標準。重新考察已制定的策略并且設置能夠幫助達到這些目標的標準。通常這些意味著公司需要跟蹤記錄一些指標，包括財務狀況、員工表現(xiàn)以及隨之而來的客戶滿意度和購買模式。

• 選擇成熟的軟件提供商以及可靠的項目執(zhí)行顧問。因為實施一個CRM項目需要花費很多年的時間，所以說選擇一個合適的軟件提供商就和選擇合作者一樣重要。

• 保持耐心。使用測試項目和其他分階段的方案評價結果。在對所有客戶開展項目之前，F(xiàn)ingerHut公司花費了一年的時間在10%的客戶中試行了該項目。采取這種“邊做邊學”的方法對取得預期的符合客戶需要的CRM結果是不無裨益的。

　　目前總結CRM執(zhí)行上的所有缺陷似乎為時過早。但是他山之石可以攻玉。我們可以從別人的失敗中學到一些東西，以幫助我們實施我們的CRM項目。

　　Andrew M. Peel，Pacesetter集團的一名股東。他擁有18年的從事商業(yè)以及CRM執(zhí)行的經(jīng)驗。他同時還是E&Y公司的股東以及IBM公司的財務經(jīng)理。

　　Derek F. Martin是Pacesetter集團的策略咨詢顧問。他有著5年的電子商務以及CRM項目的經(jīng)驗，并且于Michigan商學院獲得工商管理碩士學位。

ChinaObjects公司翻譯供稿　CTI論壇編輯