位于Venezuela的一家主要的無線電信供應(yīng)商的市場總監(jiān)抱怨她最近受制于實施忠誠度項目達(dá)十八個月之久，而IT部門跟CRM供應(yīng)商正為他們龐雜的客戶數(shù)據(jù)庫而忙碌。與此同時，他們遭遇了典型的“漏桶”流失，已有的客戶迅速地轉(zhuǎn)移到了那些提供更好價值和常規(guī)溝通的電信供應(yīng)商那里。
　　一家位于東北部的大銀行的銷售主任們正懊惱不已：因為不能整合客戶數(shù)據(jù)流已經(jīng)使他們的部門流失了很多交叉銷售的好生意。
　　為數(shù)眾多的公司碰上了以上事件后對CRM項目酸味十足，甚至撤銷了項目。但是真正走對路子的公司應(yīng)該是以一種積極的，全面的態(tài)度來收集、管理并使用客戶數(shù)據(jù)。執(zhí)行官們以及專業(yè)人員想知道，或者說需要知道怎樣才能做到。在我曾經(jīng)發(fā)言過的世界各地的CRM以及與客戶相關(guān)的論壇上，與會者重復(fù)地提著這樣的要求：請告訴我們?nèi)绾螐浹a(bǔ)我們現(xiàn)在正在做的事；告訴我們什么管用，誰在操作；幫助我們最大限度地利用我們的資源去盡可能的接近我們的客戶；幫助我們建立戰(zhàn)略，競爭優(yōu)勢等等。
　　CRM并沒有死，但也并非成功的萬能藥。CRM是，或者應(yīng)該是，正如一家名為 Sedona Corporation的公司的首席市場主管Alyssa Dyer 精彩的描述道：“（CRM是）一個組織有效地分辨、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠的、高利潤的客戶的能力。”這直截了當(dāng)?shù)匾怨�司整體目標(biāo)的眼界排列了CRM的目標(biāo)。哈佛大學(xué)的Theodore Levitt 博士對此有過精辟闡述：“公司的目標(biāo)就是獲取并保持客戶�！� 至少，公司要努力通過擁有忠誠的客戶來優(yōu)化客戶份額。
　　要想創(chuàng)造并保持真正的客戶忠誠，組織上下對顧客要有一個統(tǒng)一的眼光，對每個顧客的發(fā)展中的需求應(yīng)該有非常敏感的并且可操作的計劃與方案，這兩點至關(guān)重要。CRM應(yīng)該是這些操作的架構(gòu)，而客戶數(shù)據(jù)則是使這個架構(gòu)能運(yùn)作的設(shè)計、灌制以及木工。CRM只能傳遞系統(tǒng)的設(shè)計與架構(gòu)，以及一些使用的方法，其有效性的核心是深層次的、可靠的客戶數(shù)據(jù)。
　　這本質(zhì)上意味著公司必須盡可能地了解關(guān)于客戶的一切信息，在很多情況下，比現(xiàn)在知道的要多得多。這也正是為什么說CRM是通過可應(yīng)用、可實施的客戶信息而形成的系統(tǒng)的整合體。
　　今天的客戶數(shù)據(jù)明天可否分割？
　　CRM最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的支柱是客戶數(shù)據(jù)。我們只有在了解了客戶數(shù)據(jù)如何分辨、收集、存儲、管理、分享以及應(yīng)用到創(chuàng)造最高層次的客戶價值的行動中去的利弊后，才能把客戶數(shù)據(jù)戰(zhàn)略性地運(yùn)用到項目中去。對于可實施的客戶數(shù)據(jù)而言，其差異化的特征就是具有可細(xì)分性。
　　我們應(yīng)該從哪里開始呢？從最基本的開始吧。
　　操作不善的數(shù)據(jù)開發(fā)與應(yīng)用將會對任何一種規(guī)模的公司的顧客忠誠度產(chǎn)生不良影響。根據(jù)Conference Board 2001年針對全球506位CEO做的一個調(diào)查顯示，他們把客戶忠誠度以及維持率列為其管理的首要挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)或者說需求讓他們投資了3000萬美金甚至更多用以安裝CRM系統(tǒng)。此外，還有更高金額的資金投入到基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)而舉行的高頻率市場項目中去。但是，我們知道在這些CEO中間很多都有挫敗感，因為：
　　1． CRM系統(tǒng)并沒有被充分利用來優(yōu)化顧客忠誠度；
　　2． 高頻率市場項目目標(biāo)瞄準(zhǔn)了本來就很忠誠的那些顧客，卻沒有很好地覆蓋到其他顧客。
　　這是由于在很多公司里，都缺乏可用的、準(zhǔn)確的、實時的客戶數(shù)據(jù)，或者缺乏好的數(shù)據(jù)應(yīng)用程序。據(jù)The Data Warehousing Institute報道，2001年低質(zhì)量的數(shù)據(jù)使美國公司約損失了6000萬美金。而據(jù)Gartner發(fā)現(xiàn)，75%的公司無法創(chuàng)建起一個對于顧客的標(biāo)準(zhǔn)見解。
　　很多組織管理的問題都是由客戶數(shù)據(jù)滋生而來：缺乏數(shù)據(jù)支持，存儲與管理不善，低效的共享與使用，不勝枚舉。僅僅安裝了系統(tǒng)來管理數(shù)據(jù)還很不夠，公司必須變得更關(guān)注數(shù)據(jù)，以客戶為中心。
　　我們現(xiàn)在比以往任何時候都更需要建立起對顧客信息的真實價值以及影響的充分理解，都更需要有周密的計劃來共享與使用信息，使得公司更加以客戶為中心。如果公司在收集與應(yīng)用信息過程中盡可能的做到最佳，能夠超脫于生意關(guān)系之外地建立起真正的顧客價值，那么“可細(xì)分的”客戶是絕對可以看到的。
　　從客戶細(xì)分到分割
　　首先，我們要明白什么叫“分割”。傳統(tǒng)上，公司為了在銷售、市場以及客戶服務(wù)活動中使用而發(fā)展了“客戶細(xì)分”概念。一般這種“細(xì)分”是以人口、生活習(xí)性、購買頻率等指標(biāo)來進(jìn)行的。但是，顧客遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多，他們在不同的購買或使用服務(wù)時有不同的需求。
　　供應(yīng)商通過更好的細(xì)分確實可以在生意上面有所改進(jìn)，但他們依然很脆弱，除非知道更多的顧客需求、問題、期望以及抱怨等等。只有當(dāng)顧客信息在適當(dāng)?shù)臅r間以適當(dāng)?shù)姆绞絹磉M(jìn)行分享與應(yīng)用，他們的洞察力才能有所收獲。
　　當(dāng)供應(yīng)商很好地了解了他的顧客，為他們優(yōu)化價值，“客戶分割”才有可能被達(dá)到。這已經(jīng)超出了一對一的關(guān)系以及市場方案，而需要去了解客戶的不斷變化的不同的需求，因時因地而不同。
　　有一個大規(guī)模實施客戶分割的案例：游戲行業(yè)。這個行業(yè)在收集以及使用顧客信息方面都非常先進(jìn)，并且競爭激烈。 他們使用一種叫“忠誠度卡”的卡片，在玩家第一次成為顧客時就會輸入數(shù)據(jù)，以后會在游戲機(jī)上更新，使得游戲公司能夠不斷地以更新的顧客數(shù)據(jù)來覆蓋游樂場所。
　　美國位列第五的游戲公司Argosy Gaming Company在其年報中評價顧客數(shù)據(jù)的杠桿力量時說，“清楚的了解了每個客戶的喜好，我們就可以提供有針對性的產(chǎn)品與獎勵，可以用這些信息來提升我們的運(yùn)營。對顧客更好的了解可以帶給 Argosy 非常直接的市場競爭優(yōu)勢，這個優(yōu)勢同時也意味著顧客忠誠度的提高�！焙喍�言之，細(xì)化的數(shù)據(jù)杠桿作用，基于價值的關(guān)系對于顧客和供應(yīng)商都是有好處的。
　　舉個例子，Harrah's Hotels & Casinos 通過他們的忠誠度項目（包括音樂、用餐、愛好、假期等等）收集了顧客的大量信息，然后在機(jī)器上跟蹤他們的活動，包括時間、金額、下注的策略、勝敗比率，等等。公司定期會更新客戶數(shù)據(jù)。
　　下一步就是管理這些玩家或客人了。小店老板、酒店員工等人都可以在可觸摸式的終端看到這些共享的信息。此外，Harrah 公司對于這些顧客的信息還有出眾的整合能力。
　　在這個行業(yè)中，數(shù)據(jù)的重要性明顯。同時，因為象Harrah 這樣的公司從位于酒吧、飯店的游戲機(jī)上面獲取了豐厚的利潤，他們認(rèn)為記下并滿足任何一個地點的顧客的需求是一件非常有價值的事情。舉個例子，不管這顧客是在游戲機(jī)上還是在飯店里，他或她的需求、期望以及要求可能截然不同。這是在兩個地方的同一個顧客，但這一個顧客就已經(jīng)可以被分割了。在這兩個地方，購買和動態(tài)變量都是不同的，但不管他在何處，我們都應(yīng)該實時的最大限度地優(yōu)化顧客整體的購買經(jīng)歷。
　　銀行業(yè)客戶分割
　　Royal Bank of Scotland是一家金融服務(wù)公司，它知道如何來獲取客戶的數(shù)據(jù)并且最有效地加以利用�；�于前幾年做過的破土式客戶忠誠度調(diào)查，它開始實施以價值為中心的關(guān)系項目，主要通過簡單的銀行員工，銷售人員與顧客進(jìn)行電話溝通來實現(xiàn)。但Royal Bank 有330萬顧客，要完成這樣一個項目非常費力。
　　此外，另外一個挑戰(zhàn)來自顧客本身。通過以前的研究與分析，Royal Bank 發(fā)現(xiàn)它的顧客群分類不清。最后，他們決定放棄以一對一的方式來實施，而代之以按個人愛好分組。Royal Bank 的市場運(yùn)營部主管Ian Wilson說：“我們認(rèn)為客戶可以按某個因素來分組，但有可能在任何一個時間一位客戶同屬于幾個組。”
　　Royal Bank's的客戶是可以分割的，雖然它們可以同時屬于多個細(xì)類，這都要取決于公司打算如何來分類以建立忠誠度。其他的許多組織，如果有更好、更廣泛的客戶數(shù)據(jù)，就會得到相類似的答案，同時也可以相應(yīng)地設(shè)計不同的方案與協(xié)議。
　　Royal Bank 為提高顧客忠誠度而開展的大勞動量的工作，以及它對于客戶細(xì)分洞察力都需要在其前面成功的基礎(chǔ)上有更多的創(chuàng)新。Royal Bank已經(jīng)使用了一套軟件解決方案，使得它的市場人員能夠提供個性化、多渠道的產(chǎn)品給個人客戶。 他們可以自動啟動事件驅(qū)使的活動。首先，它會對有代表性地顧客群體測試創(chuàng)新方案。如果達(dá)到了某個層次，銀行將在48小時之內(nèi)對相關(guān)客戶打印并寄送材料。
　　兩三年以前，每個項目都要寄送給30萬個客戶，現(xiàn)在，平均打印量為2萬。對于事件驅(qū)使的促銷，只有4、5個人在名單上，還附有其個人客戶資料。
　　Wilson 發(fā)現(xiàn)它的一些有效而又及時的活動使得信件的回復(fù)率比以前提高了75%。他總結(jié)道：“我們努力使我們的業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)的產(chǎn)品推介形式轉(zhuǎn)移到客戶主動尋求方式�！�
　　Ian Wilson's 的話從根本上來說，正是我們要強(qiáng)調(diào)的：有效地接近顧客，通過最佳地利用客戶數(shù)據(jù)，在客戶購買時為之提供個性化的，有價值的服務(wù)。這種理念不再是理論上花哨的一對一的市場營銷，而是一種更為實際的，更為成功的分割行為，象Royal Bank和Harrah's 這樣的公司 都在以此為行事準(zhǔn)則，在全球很多地方甚至已經(jīng)成了日常工作不可或缺的一部分。
*本文經(jīng)大中華客戶關(guān)系管理組織許可轉(zhuǎn)載

大中華客戶關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)