首頁 > 第一步是搞清楚CRM是如何同公司整體業(yè)務戰(zhàn)略融合在一起的。首先需要確認公司對項目的期望和業(yè)務目標-同時要考慮現有業(yè)務環(huán)境，以及公司的戰(zhàn)略優(yōu)先層次。需要回答的問題包括：
�、俟镜氖袌鍪窃诎l(fā)展，保持穩(wěn)定，還是在下降？
②公司目前最緊迫的問題是什么（如，降低成本比提高市場份額更重要嗎）？
�、蹱幦】蛻簟l(fā)展客戶、挽留客戶和為客戶服務的成本哪個相對更重要一些？
�、芡蛻艚涣骱头⻊盏倪^程中，哪些渠道最重要？
�、萑绾纹胶�"以產品為中心"和"以客戶為中心"？
⑥公司認為它們最有價值的客戶是哪些？為什么？
回答上述以及同上述類似的問題，將幫助確定CRM的投資，并尋求對公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略目標的支持。
在這個階段，明白CRM項目如何同主要利益相關人的需求一致是非常重要的。確保項目得到關鍵人物的強有力支持-關鍵人物的信念，正是CRM投資的目的。同樣，負責市場、銷售和服務的經理們的觀點都必須考慮進來，以確保他們每一個人都同項目的進展保持一致。一種可以用來幫助實現這種協(xié)調和一致的方法是"辯論屋子"，即主要利益相關人坐在一起，按照不同層次將各自關心的問題羅列出來；或者建立一個跨職能的大組，由各職能部門代表組成，以保證高級管理層、經理和各職能部門員工的意見都能對最終的系統(tǒng)起促進作用。
能力評估
下一步，對公司目前的CRM能力作出綜合評估-例如市場項目的執(zhí)行和管理，客戶互動的管理和品牌／信息的協(xié)調一致-都應當進行評估。
這一步幫助公司了解到與其他公司的CRM表現比較的結果，是落后了抑或處于同一水平，還是領先于行業(yè)-并且，為未來的發(fā)展確定"持續(xù)的目標"。項目組需要查看CRM的各項能力，確定哪些同公司目前的情況密切相關。對于每種能力，都根據創(chuàng)造客戶價值的能力貢獻大小，分配一個"權數"。評估的結果、加權和打分的過程是一個綜合的報告，顯示了關于CRM各項能力的實力和機會，并強調了目前表現和目標潛在表現的差距。
進行財務分析 第三步是進行詳盡的財務分析，為CRM投資提供數據支持，這種評估降低了公司匆匆上馬項目，然后又發(fā)現回報很少或根本沒有回報的風險。這項工作先就公司如改善關鍵收入和成本績效后，能否提高其財政地位作出評估。在收入這方面，可以考慮客戶挽留，爭取到新客戶和每個客戶的業(yè)務量的驅動因素。在成本這方面，可以考慮呼叫中心處理每個客戶電話的平均時間，處理電話量和直接郵件費用等。將公司的表現同行業(yè)標準或新的績效目標進行對比，將目前表現和目標之間的差距量化。這樣，公司就可以確定它是否應當將重點放在CRM上，以獲得最大的財務效益。
如某公司人工處理的客戶電話占1000萬客戶電話的98％，每個電話成本5美元。如果公司將更多的電話轉移到客戶自動服務方式上去，可以使人工處理的比例降到94％，從而節(jié)省200萬美元。很明顯，這家公司應當投資建設其自助服務系統(tǒng)，實現可量化的財務收入。
了解到哪些地方能夠產生最大財務效益之后，下一步應當確認哪些CRM能力可以實現這種改善。例如，如果提高直銷效率是顯著提高收入的一種方法，則"預測模型"和"營銷項目執(zhí)行"這兩個CRM能力就非常關鍵。
如表所示，通過這種方法可以幫助管理層確定能力建設的優(yōu)先次序，確認哪些能力可以很快帶來收益，哪些價值不大，實施困難，因此應當放棄。正如該表所示，項目組還可以確定哪些屬于獨立的能力，哪些則需要依賴于其他能力的實現。 在進行財務分析的時候，公司應當估計CRM項目可以帶來多少額外的現實收益，同時考慮完成這些項目所需花費的費用（包括硬件、軟件、培訓、第三方資源及系統(tǒng)維護等）。其結果將幫助公司證明項目的經濟正確性，并保證充分的資金來執(zhí)行該項目。最重要的是，這使公司回報甚少甚至是沒有回報的幾率大大降低。
制定實施計劃
最后一步包括制定一個路標，這個路標可以明確說明"如何達到我們的目"：必須考慮到實施CRM項目時的技術、流程和組織等因素，包括：①新老系統(tǒng)和流程之間的依存性；②所需和可用的資源；③組織協(xié)調；④執(zhí)行時的協(xié)調；⑤必需的新的或重新設計的流程；⑥關鍵技術基礎設施和應用；⑦執(zhí)行的計劃；⑧用戶培訓。
CRM戰(zhàn)略路標還可以幫助公司確定項目的融資和開發(fā)選擇。例如選擇減少資本支出的方案。其他選擇還包括，同戰(zhàn)略伙伴達成共同開發(fā)或外包協(xié)議，并相應地給予戰(zhàn)略伙伴部分項目所帶來的收益。但是，對于那些將CRM作為核心競爭力的公司來說，它們可能更愿意自己建設CRM項目。
