這是客戶營銷的基本，也是企業(yè)以客戶為中心的最基本的能力。對于那些不直接面向顧客，而是通過合作伙伴比如渠道商、代理商或者加盟店鋪等間接的接觸顧客，那么企業(yè)與經銷商之間的關系就變得微妙。
　　對于廠商而言，顧客是他的最終客戶，而合作伙伴也是廠商的客戶；對于經銷商而言，顧客是他的直接客戶也是最終客戶。
經銷商是客戶
　　經銷商是廠商的客戶，盡管從接觸管理上是廠商與最終客戶之間的橋，但是由于經銷商控制這一定區(qū)域或者范圍的顧客資源，能夠為一定范圍內的顧客提供優(yōu)質服務，從而經銷商的需求和特征也是需要廠商來關注關懷和細分的。
　　廠商面對的是全國區(qū)域或者大片區(qū)域的市場，但是在國內遼闊的土地上，每一個區(qū)域的顧客，消費習慣不同、對產品的認可不同、價值觀念不同、購買頻率不同等等，造成經銷商的個性化需求很多，這是廠商倡導標準化流程和服務的過程中經常遇到的類似問題。
　　CRM強調的是對客戶要進行客戶細分，針對不同的客戶群進行差異化服務。而廠商對于自己的經銷商，也要把他們作為客戶進行細分，不同區(qū)域或者等級的經銷商提供的產品系列、服務系列或者激勵系列等都不一樣，這樣有利于在標準的流程下有針對當前客戶細分的個性化需求實現。
企業(yè)與經銷商的共同
　　廠商與經銷商的一個共同點就是都是圍繞相同產品和服務來進行運營的，而另外一個共同點是他們都面向相同的客戶群并且已有客戶的信息是準確共享的。
　　產品是一樣的，客戶是一樣的，是不是就沒有差別了？
　　廠商是面，經銷商是點；廠商考慮的是面上所有點的產品銷售和客戶，經銷商考慮的是自己這個點的銷售和客戶群。這就是最根本的區(qū)別，做面就要求一個統(tǒng)一的市場運作和品牌營造，廠商會希望所有的銷售和服務以及與客戶的接觸過程都是標準的統(tǒng)一的；而做點追求的是利潤，經銷商會希望為了利潤為自己的客戶群提供低成本高回報的個性化服務，而不一定最從廠商的標準流程。
　　廠商要做好面，就要加強面的唯一聲音和唯一規(guī)則，但是不受控于經銷商的想法促使很多廠商會同時介入直銷和專賣，這樣與經銷商的沖突就存在隱患。
　　經銷商要做好點，他可能就在業(yè)務逐漸發(fā)展的過程中考慮不是只放一個雞蛋而是多個雞蛋，這樣不同品牌的不同規(guī)模的同類產品都可能進入經銷商的經銷范圍，因為對于經銷商而言客戶資源和服務能力是他的核心，賣什么反而是次要的。
你與我的區(qū)別
　　廠商面對整個大市場的客戶，需要為客戶提供優(yōu)質的產品和標準的服務以提高客戶滿意度和忠誠度，建立一個廠商的基于客的大品牌概念。在這個艱難的過程中，廠商需要了解不同區(qū)域的客戶對本區(qū)域內提供的產品和服務的滿意度和不足，需要通過有效的手段來控制市場的平衡和服務的標準。這也是很多廠商依靠部分中立權威的行業(yè)滿意度調查報告來對整體的市場管理工作進行督導和提升，雖然大部分廠商有自己的區(qū)域管理人員進行區(qū)域的管理，但是來自于第三方的基于客戶的聲音還是很關鍵。
　　很多強勢的廠商會向渠道體系推廣自己的價值體系，包括銷售標準流程、服務標準流程、產品價格政策、庫存及結算等，這樣一個統(tǒng)一的高效的運營體系有利于高效的圍繞客戶運轉，樹立一個更好的品牌和更高的客戶滿意度。
　　但是廠商在更多考慮整個市場的共性二只能忽略更多的經銷商的個性時，其推廣的體系可能更多的從戰(zhàn)略和理想的角度去做面的文章。
　　而經銷商卻是不同的，一則他可能認可并接受這個體系，而則因為經銷商自己的個性化需求，又要對這個廠商的體系有所取舍，有一些要簡化，有一些要增加，有一些要變化。
對待客戶的思路
　　很多沖突和統(tǒng)一的基礎都是來源于客戶。統(tǒng)一時因為廠商和經銷商都面對同樣的客戶，沖突時因為經銷商和廠商面對的不是一個面上的客戶群。那么，經銷商和廠商對待括弧的思路就直接影響著二者之間的關系和部署。
　　經銷商基于自己的區(qū)域要開發(fā)和管理潛在客戶并影響他們購買產品或者服務，成為廠商的客戶。經銷商在接觸客戶的過程時不愿意或者沒有能力讓廠商來管理甚至透明的管理，對于經銷商而言最有價值的就是客戶資源，他們的理解只有已有客戶才是廠商應該去管理的，而潛在客戶的管理則是經銷商自己的事情。
　　廠商的思路就比較矛盾，既想維持發(fā)展渠道經銷體系上量上規(guī)模，又想能夠直接接觸客戶并掌握客戶資源。這個矛盾直接體現在廠商對經銷商的管理上，也體現在很多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，比如最近的聯想宣布介入直銷模式。作為一種與客戶接觸的通路，是沒有問題的，但是這種如何協調多種通路并能夠對各種通路面對的細分客戶群進行不同的服務和管理，這才是最重要的。
如何部署CRM？
　　在這樣一個比較復雜的關系中，廠商和經銷商的CRM部署如何更加有效的協調這種矛盾呢？這是一個共性與個性、標準與自主的矛盾統(tǒng)一體。
　　從一些已經部署的經銷商CRM項目研究來看，廠商需要把經銷商作為一個獨立體放到自己的大體系中去，而不是簡單的把經銷商作為企業(yè)的一個遠程終端和用戶。
　　以往的項目是廠商提供廠商的大CRM系統(tǒng)，廠商的經銷商可以通過遠端登陸并作為一個用戶，輸入相關的信息。最終的效果就會歸結為：輸入的數據有效性和及時性不高而且有一定的局限性，經銷商對系統(tǒng)的應用積極性不高，對客戶的滿意度提升沒有明顯提升。
　　這是為什么？就是廠商沒有發(fā)揮民主，將經銷商作為一個獨立體放到廠商的大體系中。經銷商不能從這個系統(tǒng)對自己的管理起到更好的全面的管理和提升，客戶數據有一定的保密性尤其是潛在客戶的接觸過程，而且經銷商沒有感覺到獨立從而對應用的抵觸等，還有一個重要的是廠商忽略了只有經銷商的客戶滿意度提升了廠商的客戶滿意度才會真正的提升。
　　為什么不把經銷商作為自治區(qū)呢？經銷商就是一個獨立體，部署的CRM系統(tǒng)就是經銷商自己的，是一個獨立的系統(tǒng)，是可以獨立的對經銷商的營銷服務工作進行有效的管理，可以進行過程管理，可以進行銷售預測，可以進行個性化的客戶關懷和客戶回訪，可以進行經銷商獨立的營銷效果評估，可以利用CRM系統(tǒng)進行內部的績效考核等，那么經銷商的積極性就會提高，數據的有效性和及時性就會更加主動，經銷商會主動的利用CRM系統(tǒng)去提高客戶的滿意度。
　　而廠商，只需要同步共享所有經銷商的已購買客戶的信息并進行一個大品牌的客戶關懷，有效的進行客戶回訪和經銷商監(jiān)督等工作，那么廠商的經銷商CRM項目才會真正的部署到每一個經銷商的點上去，而不是浮在面上。
*本文經過GreaterChinaCRM許可轉載撰寫。

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