首頁 > 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想
直到2008 年，那些只完成了一兩年期限CRM TCO 模型的企業(yè)將會把其CRM 方案的成本費低估35%-65%(80%的可能性)。直到2008 年，那些沒有采取一項整體方法來確定CRM TCO 的企業(yè)將會使其CRM 預(yù)算超支35%-65%(80%的可能性)。直到2006 年，那些創(chuàng)建了一個準確的TCO 模型用來引導(dǎo)CRM 項目決策的項目主管將會把其成功的機會提高30%(80%的可能性)。我們最近對251 家企業(yè)的CRM 行動進行了復(fù)審，其結(jié)果顯示其中有71%的企業(yè)聲稱已完成了TCO 評估，有60%的企業(yè)只計算了一兩年的TCO。大多數(shù)企業(yè)都沒有說明其CRM 行動中的所有成本，因此它們就面臨著預(yù)算過低這種風(fēng)險。
CRM 項目方面的成本多種多樣各不相同，并取決于針對這些項目所做出的假設(shè)與評估方面的結(jié)果。許多企業(yè)都不了解CRM TCO 模型的組成部分，并且由于只計算了一兩年的TCO，因此這些企業(yè)遺漏了一些成本。一項一兩年的TCO 根本就不是TCO，相反這些“短時期的成本評估”代表的是這些項目的收購成本或購買成本。我們預(yù)計這些企業(yè)在這些項目的稍后時間中遺漏了多達65%的成本費用，在此我們幫助企業(yè)了解TCO 的組成要素、就按類別要對哪些部分做出預(yù)算提供了指南、以及最重要的是建議了企業(yè)在降低TCO 方面能夠采取的最有效行動。
許多企業(yè)都忽略了項目后期正在產(chǎn)生的支持成本、并漏算了一些成本組件。直到2008年，那些只完成了一兩年時限的CRM TCO 模型的企業(yè)將會把其CRM 方案的成本費低估35%-65%(80%的可能性)。為了證明CRM 行動的價值，還必須在定義及評測利益方面用一個流程對TCO 進行平衡，以便證明其投資回報(ROI)。
TCO 定義
計算CRM 方面的TCO 是一件復(fù)雜的事情，它涉及到整體評估與包括一切的成本匯總，其中包括資本投資、許可證與維護費、直接的與間接的勞動力費用、培訓(xùn)費、以及旅行與開銷(T&E)等，在CRM 方案的整個有效周期內(nèi)都會產(chǎn)生這些費用，它包括在企業(yè)內(nèi)部任何一個地方(銷售、營銷與服務(wù)方面)所產(chǎn)生的成本，以及該方案的IT 與技術(shù)組件方面的成本等，應(yīng)該算入該項目或該方案每個階段期間的成本(例如規(guī)劃與采購、配置與管理、以及持續(xù)支持等)。
我們建議至少要完成三年期限的TCO、采取一種更長期觀點的最佳管理要求、并完成一項五年期限的CRM TCO。那些采用更短期限的企業(yè)會面臨著缺乏長期支持這方面的風(fēng)險，在投資于CRM 的時候這種情況是不切實際的。
關(guān)鍵事實：
CRM TCO 是對一項行動的整個壽命周期內(nèi)所有成本進行的整體評估。在創(chuàng)建CRM TCO 的時候，要從兩個角度來考慮成本：最初的采購成本與持續(xù)性支持費用。評估針對每個TCO 類別的成本，并證明符合每項評估的假設(shè)。要意識到TCO 并不是靜態(tài)的；應(yīng)該對它持續(xù)不斷地進行更新，以便反映出各種變化從而監(jiān)控整個壽命周期內(nèi)的方案成本。TCO 是評估成本方面的一個強大架構(gòu)，但在單獨使用它的時候卻又容易誤導(dǎo)人。在評估利益方面必須用一個同樣嚴格的架構(gòu)對它進行平衡。
CRM TCO 的組件成本的標準種類如下：
軟件許可證：包括將被安裝在臺式機、便攜機與移動設(shè)備上的CRM 軟件，以及與該軟件有關(guān)的服務(wù)器許可證費用等，所有第三方軟件與服務(wù)器許可證費用(比如數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用服務(wù)器、安全軟件與集成軟件等)都應(yīng)被算在里面。例如，在銷售力量自動化(SFA)行動中，除了針對銷售人員的許可證以外(其中包括機會管理系統(tǒng)［OMS］與預(yù)測)，對于一家企業(yè)而言為一種銷售方法發(fā)放許可并把它嵌入到OMS 當中可能也很必要。必須納入針對所有軟件類別的許可證成本，在補償制造配置時將會需要這些成本費用。
軟件維護：維護成本通常是該軟件的訂價或折扣價的一個固定百分點(15%-25%)，除非另外進行談判，否則這些費用是按年支付給廠商的，這一數(shù)字多于最初的軟件成本。通常維護中會授權(quán)企業(yè)對臭蟲進行修補、升級以及接入軟件廠商的支持臺。廠商通常沒有納入一開始沒有被許可的新功能與新模塊方面的權(quán)利，如果你對基礎(chǔ)軟件進行定制化的話，你可能就需要對額外的維護進行預(yù)算，因為標準的維護通常適用于定制化之前交付的軟件。
硬件：包括便攜機、手持設(shè)備、臺式機、服務(wù)器及其它外設(shè)硬件等，加上針對這些項目的維修費方面的相關(guān)維護成本。
電信：這些成本與來自于該項目的數(shù)據(jù)及語音聯(lián)接有關(guān)，企業(yè)在其CRM TCO 中納入了多于它的服務(wù)成本，而該企業(yè)正在產(chǎn)生這些成本；其它企業(yè)則把這種類別中的成本考慮為處理生意方面的一種必需品，并且不直接把這些成本計入CRM 項目中。
外部服務(wù)提供商(ESP)：包括咨詢、系統(tǒng)集成與外包廠商所提供的所有服務(wù)方面的成本，這些服務(wù)包括技術(shù)配置以及支持CRM 行動方面的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計與培訓(xùn)、變化管理與業(yè)務(wù)流程咨詢等。
軟件廠商專業(yè)服務(wù)：這項服務(wù)類似于ESP 類別，并包括由軟件廠商的顧問人員所提供的所有咨詢服務(wù)。這些服務(wù)包括設(shè)計復(fù)審、配置復(fù)審、技術(shù)服務(wù)復(fù)審、以及開發(fā)人員與最終用戶的培訓(xùn)等。
內(nèi)部人員配置：內(nèi)部人員配置由被分配給CRM 項目的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員與幫助臺人員等組成，要確信納入了被分配給該項目的每種資源的全部雜費(包括除了員工的基本薪水以外的所有附加福利)，例如在最初購買之后在維護這種解決方案方面將會需要的人員等。
其它：這個類別涉及到上述種類中不含的TCO 成本，以便涵蓋項目評估流程期間的錯誤與疏忽部分，并作為項目執(zhí)行期間的假設(shè)與業(yè)務(wù)狀況的變化。許多公司都納入的成本實例有項目意外事故、房地產(chǎn)、附加的與正在進行的培訓(xùn)、以及T&E 等。
創(chuàng)建自己的TCO
在設(shè)計一項TCO 模型時，要納入最初的采購與持續(xù)支持成本。最初的購買成本通常在一項五年期CRM TCO 中占有55%-65%的份額，持續(xù)支持成本是企業(yè)將會在采購以后產(chǎn)生的成本，它通常在整個五年期的CRM TCO 中占有35%-45%的份額。通常情況下第一年到第二年內(nèi)產(chǎn)生的成本將會與采購有關(guān)，第三年到第五年(或更晚時間)會是與持續(xù)支持及維護有關(guān)的成本。在表1 當中我們提供了一個CRM TCO 樣本，在圖1 當中我們列出了這些成本的百分比細目。(這些成本都是代表性的，并且所顯示的這些成本只用于說明之用)。
表1：CRM 五年期TCO 樣本(企業(yè)收入超過10 億美元，有2000-3000 名用戶，有七種模式的CRM 套件)
下建議來計劃、管理并降低你的整個CRM TCO。
對CRM TCO 的建議
提前計劃：在為第三年以及以后的年份進行計劃方面，企業(yè)應(yīng)指定把每年的項目總成本的15%-20%用于保持系統(tǒng)運行方面(跟上臭蟲修補與單點發(fā)布)，把每年的20%-20%用于實現(xiàn)競爭均勢上(Bug修補、單點發(fā)布以及少量的功能增長等)，并把每年的25%-40%用于實現(xiàn)競爭優(yōu)勢上(Bug修補、單點發(fā)布、版本升級、功能方面的大幅增加、技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的模塊或變化等)。
不要立即購買所有的許可證：只購買需要的內(nèi)容，以便在試驗性配置或最初配置方面讓該項目繼續(xù)進行。把許可證成本延伸到第二年以及更后的年份中去，根據(jù)需求情況來購買許可證以便支持擴展到試驗性配置或最初配置以外的領(lǐng)域中去，這將幫助減少該項目中的成本費用，并把這些成本移出到它們將符合首次推出并符合這些利益的年份中去(見《不用的CRM軟件增加了TCO 并減少了投資回報》一文)。
在考慮每名用戶成本的時候要小心謹慎：每名用戶成本并不是企業(yè)應(yīng)單獨用來進行評估及做出選擇決定方面的標準，因為各企業(yè)都擁有不同的戰(zhàn)略、客戶以及做生意的方式。CRM首先是一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其次才是一項技術(shù)，人們購買并配置這項技術(shù)以便實現(xiàn)這項戰(zhàn)略。要意識到并非每種CRM 模塊都是在每名用戶的基礎(chǔ)上進行銷售的，例如在聯(lián)系數(shù)量或期望記錄的基礎(chǔ)上銷售這些模塊(例如營銷或分析等)，或者它們可以擁有基于服務(wù)器的定價方式。
我們力勸在評估每名用戶成本的時候要小心謹慎，因為如果仔細使用它們并正確地對比它們的話，它們在某些情況下有可能有用。軟件許可證在整個項目中占的比例很小。
成本：最大的部分在于服務(wù)成本方面：ESP、內(nèi)部的與軟件廠商等。為了減少這些成本，你就應(yīng)該在整個項目期內(nèi)為該項目配置數(shù)量適當?shù)膬?nèi)部人力資源，尤其是在第二年以后更是如此。內(nèi)部資源的整個雜費通常都比外部顧問人員的成本更低，為了進一步減少服務(wù)成本，要在該項目中盡可能早地培訓(xùn)你的內(nèi)部員工，以便他們能夠執(zhí)行包括升級在內(nèi)的大多數(shù)工作任務(wù)。要確保在整個項目期內(nèi)都進行了知識轉(zhuǎn)讓，以便在內(nèi)部員工學(xué)習(xí)的時候能夠隨著該項目的進展而承擔更多的工作，從而及早減少你對顧問人員的依賴而不是等到結(jié)束時為止。闡明證明升級成本的好處：不要僅僅是出于采用新技術(shù)而進行升級。
把總成本中的10%-15%分配給應(yīng)急費用：這當中應(yīng)該涵蓋項目評估流程期間出現(xiàn)的錯誤與疏忽，以及所需的額外培訓(xùn)與針對專業(yè)咨詢公司的成本費用，比如技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施顧問等。針對內(nèi)部人力資源的預(yù)算(他們不是免費的)：有些機構(gòu)在考慮CRM 項目的時候沒有說明內(nèi)部的勞動力成本，它們的哲學(xué)觀點就是它們正在向其人員進行支付而不管他們是在參與這個項目還是沒有參與，因此一個項目的勞動力基本上是“免費的”，這一點很危險，因為勞動力本來不是“免費的”。
大多數(shù)企業(yè)都在抱怨它們的人手不足，采取一項CRM 行動將需要使用員工或顧問人員來完成這個項目。當你的內(nèi)部人員都在致力于你的CRM 項目時，他們并沒有執(zhí)行其它重要的任務(wù)。利用“新”員工或臨時工來回填你的永久員工又要耗費金錢，一項最佳慣例就是納
入至少是增加人員(內(nèi)部勞動力與外部勞動力)的全部雜費。
說明持續(xù)性維護：一旦“執(zhí)行了”最初項目的話，你的內(nèi)部員工就將不得不在項目的整個壽命周期內(nèi)維護這套系統(tǒng)，執(zhí)行臭蟲修補、維護、升級(針對軟件與硬件方面)等等，這就意味著你必須為持續(xù)性壽命周期管理做好準備，并且必須為內(nèi)部員工在以后的年份中一直要“撲在該項目之上”而做好準備，最佳慣例則是最少要為每個員工(或顧問)的全部雜費做好準備，這些人員的工作就是要在第三年到第五年內(nèi)執(zhí)行持續(xù)性經(jīng)營與維護。
要意識到培訓(xùn)并不是一次性作業(yè)：除了為所有員工(并且有可能會有客戶與業(yè)務(wù)伙伴)做好最初培訓(xùn)的計劃以外，你還需要為持續(xù)性培訓(xùn)確定時間。例如，如果你正在為現(xiàn)場銷售代表推出一項SFA 解決方案的話，你就應(yīng)按周期性的間隔時間提供進修培訓(xùn)。由于員工會在一項CRM 方案的壽命周期期間來來去去，因此你應(yīng)該計劃把“新雇傭”培訓(xùn)工作作為一項持續(xù)性成本。
考慮成本分配：在硬件、軟件與電信類別里，要考慮把某些項目的一定比例的成本分配到“企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”那里。例如，如果你為CRM 項目購買自動化軟件測試工具的話，你也就能把它用于后續(xù)的項目。與你的財務(wù)團體一道合作，你就能同意只把50%的成本分配給CRM，并把剩下部分分配給企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施那里。
總結(jié)：
當CRM 方面的TCO 模型將被用作一種項目分析工具時，就要在該項目的規(guī)劃期內(nèi)考慮最初的與持續(xù)性的成本。單獨評估許可證與最初的執(zhí)行費不會向該企業(yè)提供真正的成本估計，直到2008 年，那些沒有采取一項整體方法來確定CRM TCO 的企業(yè)將會使其CRM預(yù)算超支35%-65%(80%的可能性)。TCO 是一個強大的架構(gòu)，但在把它用作一種單獨的價值標準時它可能就會產(chǎn)生誤導(dǎo)作用。直到2006 年，那些創(chuàng)建了一個準確的TCO 模型用來引導(dǎo)CRM 項目決策的項目主管將會把其成功的機會提高30%(80%的可能性)。盡管正確的TCO評估十分重要，但企業(yè)必須推行以前的TCO，以便創(chuàng)建一種投資回報模式，對此我們將在未來的研究報告中談到這個問題。
