在長達(dá)一年的有價值的分析和辯論之后，很大一部分全球性的電信公司都把自己托付給某個專業(yè)的CRM系統(tǒng)了。這可是一筆大生意。CRM賣家同意給該軟件做一些不同尋常的改變，以適應(yīng)Global Giant公司的實際情況——用他們的話來說，“以完成這筆交易”——雙方的IT部門在規(guī)范說明、指導(dǎo)人員和執(zhí)行方面達(dá)成了共識。預(yù)算和進度看來也都很合理。
　　另一方面，Global Giant的銷售、市場、客戶服務(wù)和渠道管理部門，也需要解決他們所關(guān)注的執(zhí)行問題。他們?nèi)氯碌溃�自己并不會切實地評估這個他們以前從沒有用過的專業(yè)性系統(tǒng)會產(chǎn)生什么商業(yè)影響。他們將會在首次使用的時候就找出那些不同的地方。
　　雖然這使賣家和Global Giant的管理委員會都不高興，但是這種看法有其不可否認(rèn)的邏輯性。體驗過ERP的痛苦執(zhí)行后，每個人都認(rèn)為CRM的執(zhí)行將不可行，也會一樣糟糕。
　　他們的確錯了。一段時間以來，從開始算起，不到一年時間內(nèi)，銷售副總裁被迫辭職;渠道經(jīng)理在受挫以后主動退出了;市場和客戶服務(wù)部門——他們曾經(jīng)保持良好合作關(guān)系——相互憎恨。更重要的是，幾個關(guān)鍵的電話公司客戶，以及一些渠道商(商場和增值銷售商)，不喜歡他們的生意關(guān)系采用純技術(shù)的調(diào)節(jié)和管理方式。
　　這不是一種諷刺嗎?這個CRM系統(tǒng)在非常完美地運作。賣家準(zhǔn)時交付了他們以前同意和承諾的東西，資金也沒有超出預(yù)算。事實上，每個重要技術(shù)問題都解決了;事實上，每個客戶接觸環(huán)接和客戶跟蹤程序都是由銷售、市場、客戶服務(wù)和渠道管理部門仔細(xì)挑選出來的。
　　不幸的是，沒有人——除了IT部門——按照預(yù)想的方式使用了這個CRM系統(tǒng)，這也包括顧客和渠道商。相反地，那個針對電話公司的CRM系統(tǒng)卻是一些不正當(dāng)后果的一場盛宴。例如，商場和增值銷售商希望用這個新的系統(tǒng)來管理他們自己的存貨，以及每個銷售人員的任務(wù)完成情況。雖然這并沒有使銷售人員特別地高興，但是可以給他們更多的時間和機會去賣東西。
　　然而，這些渠道商們一直關(guān)注那些銷售人員，看他們是否能夠獲得比CRM系統(tǒng)提供的更好的條件。一些比較聰明的和更——啊哈——“具顧客導(dǎo)向”的銷售人員領(lǐng)悟到如何“玩好”這個CRM系統(tǒng)，來使他們的客戶獲得更好的價格、送貨和信用條件。這種沒有預(yù)料到的干涉把負(fù)責(zé)電話公司的部門的后勤預(yù)算和銷售預(yù)測擾亂了。更糟糕的是，幾個渠道商采用新的CRM系統(tǒng)的“允許進入”規(guī)則后，發(fā)現(xiàn)他們比競爭對手擁有更少的有利條件。他們通過抱怨才獲得了公司因為這個不同價格提供補償?shù)某兄Z。
　　結(jié)果是什么?使用CRM系統(tǒng)的前六個月結(jié)束時，公司的單位銷量花費上升了。更糟糕的是，公司威脅懲罰那些使用CRM系統(tǒng)的銷售人員，他們讓大家都想用這個系統(tǒng)來幫助銷售，使公司的銷售力量下降了。公司的銷售副總得知他最富有創(chuàng)造性的銷售人員因為其獨創(chuàng)性而受到“懲罰”，顯得大驚小怪，尖刻的字眼就從他的嘴里冒出來了。最后，他被要求辭職。
　　新的CRM系統(tǒng)挑起了客戶服務(wù)部和市場部的沖突，因為客戶服務(wù)部門現(xiàn)在必須處理兩個數(shù)據(jù)入口和知識管理系統(tǒng)——一直存在的系統(tǒng)和新的CRM系統(tǒng)�？蛻舴�務(wù)部已經(jīng)習(xí)慣性地首先幫助解決客戶問題，然后才是有關(guān)銷售問題和“向上銷售”問題。事實上，客戶服務(wù)看起來比市場工作更具有“技術(shù)性支持”功能。新的CRM系統(tǒng)，是用來使客戶服務(wù)部門能夠更容易幫助解決屬于市場范圍的和創(chuàng)新的服務(wù)問題的。不幸的是，客戶服務(wù)部門現(xiàn)在必須負(fù)責(zé)紀(jì)錄并且要對技術(shù)和后勤問題做出響應(yīng)，同時還要對詢問提示和CRM系統(tǒng)產(chǎn)生的“向上銷售”問題做出回應(yīng)。就算能夠估計他們每小時能夠做出多少令客戶滿意的決定，他們也不能把兩件事情都做好。因此，他們一件都做不好，客戶滿意度也就自然而然下降了。
　　最后，由于新系統(tǒng)要建立基于網(wǎng)絡(luò)的在線準(zhǔn)入和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，電話公司的銷售網(wǎng)頁要求已有的客戶填一張新的表格并設(shè)一個新的密碼，以達(dá)到安全和系統(tǒng)完整的目的。20%的已有的在線客戶拒絕這樣做，轉(zhuǎn)向使用電話——這使得單位銷售成本上升并導(dǎo)致部分購買努力失效，因為會有遇到不可預(yù)料的指令沖擊而導(dǎo)致的延遲。
　　盡管這些技術(shù)的東西是表現(xiàn)在規(guī)范說明方面，那誰會因為這些客戶和渠道沖突受到責(zé)備呢?當(dāng)然是CIO了!CEO、CFO和COO因為這些實際上已經(jīng)變成實物了的CRM災(zāi)難，就丟下這個可憐的“笨家伙”不管了。
　　這很不公平?當(dāng)然!但是這個CIO犯了一個最大的——也是最普通的——執(zhí)行錯誤，它破壞了IT部門的可信性。他沒有搞清楚，執(zhí)行系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是通過執(zhí)行一個有效的系統(tǒng)來有效地運作。執(zhí)行一個CRM系統(tǒng)是技術(shù)性的成功，但是卻沒能夠產(chǎn)生培養(yǎng)和拯救的效果，這是笑話 “手術(shù)很成功，但是，病人死了” 的IT版。
　　那么，之前發(fā)生了什么事?在指導(dǎo)者、市場部門和銷售人員確實觀察到一些早期的不良行為時(這最終導(dǎo)致了表現(xiàn)為大量資金損失的慘敗)，他們是怎么辦的?當(dāng)處理此事時，他們告訴IT部門:強制執(zhí)行。愚蠢的家伙照辦了。
　　想象這樣一個很容易理解的試驗:假設(shè)某公司給每個員工發(fā)了一輛免費的屬于公司的車，讓大家使用。然而，90天以內(nèi)，三分之一的車損壞了、卷進了交通事故、被拖走了或者給公司制造出了一系列債務(wù)。誰該為此事負(fù)責(zé)?是那些不負(fù)責(zé)的、濫用車輛的人嗎?不是，在大多數(shù)組織中，最有可能成為替罪羊的可能是分發(fā)這些“免費”車輛的人。
　　在這個CRM執(zhí)行過程中，替罪羊就是IT部門，它就是那個分發(fā)的家伙。而支持和安裝“提高生產(chǎn)率”的工具的人，常常負(fù)有由于這些工具如何使用或者濫用產(chǎn)生的責(zé)任。回到這件事情上:你可肯定，如果CRM系統(tǒng)確實改變了公司的商業(yè)模式，IT部門也將會獲得信任。
　　教訓(xùn)很簡單:CIO們不論在執(zhí)行ERP、SCM還是CRM時，只天真地在C的水平關(guān)注這個系統(tǒng)是否真的能起作用。成功的方法可能是——也應(yīng)當(dāng)是——估量一下那個系統(tǒng)到底有多少用處。你認(rèn)為那不是CIO的工作?嘗試全身心地執(zhí)行一個以前沒有完全利用好的、技術(shù)上很卓越的系統(tǒng)，你將發(fā)現(xiàn)你的CEO、COO和CFO會是多么的寬大和慈悲。

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