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呼叫中心如何減少員工流失率？

李華麗 2012/03/07

　　這個月去了兩家很有代表性的呼叫中心做訪談：一家是大型央企的呼叫中心，大約有座席代表1000多人；一家是正在高速成長型企業(yè)的呼叫中心，座席代表大約有90人。這兩家呼叫中心的負責人都不約而同地提到：現(xiàn)在座席代表招聘太難了！

　　呼叫中心招聘難，不僅過去是、現(xiàn)在是、未來肯定也是，并且我可以確定今后呼叫中心的招聘比現(xiàn)在還更加難！當然也不僅僅是呼叫中心這個行業(yè)招聘難，其他許多行業(yè)也是如此。

　　我問了這兩家呼叫中心負責人一個問題：你們一整年下來座席代表的流失是多少？央企的呼叫中心告訴我流失比例大約是30%左右；成長型企業(yè)一年下來的流失率大約是50%—60%左右（每家呼叫中心計算員工流失率的方法會略有區(qū)別）。

　　現(xiàn)在呼叫中心既然招聘如此難，那有沒有辦法降低呼叫中心的流失率也減輕招聘的壓力？就好比開源節(jié)流，既需要開源更需要節(jié)流，一定要兩條腿走路才行。何況招聘企業(yè)可控制的因素太少，但是只要呼叫中心多做一些努力和輔導，員工流失率是大大可以降低的。有案例為證：

　　去年我在西南給某運營商呼叫中心上課。由于該呼叫中心是在運營商的機房里面，為了機房的安全沒有餐廳，平時是公司派車把食堂的飯菜用車運過來。可春節(jié)期間公司大部份員工放假，食堂也停止運作放假休息，孩子們在春節(jié)放假這幾天只能叫外賣，大年三十和年初一外賣也要回家過春節(jié)，大過年的這些孩子們吃飯成了大問題。他們呼叫中心新上任總經(jīng)理了解到這個情況后，要求所有管理人員在大年三十和年初一這兩天必須從家里帶上食物和孩子們一起分享，解決了吃飯這個大問題。并且總經(jīng)理還要求各層級的管理人員以公司和她的名義挨個打電話給座席代表的家人問候新春。僅此兩招，在春節(jié)過后的一個月內(nèi)原本是呼叫中心流失率最高的時間，他們座席代表的流失率幾乎為零，創(chuàng)造了大型呼叫中心的奇跡。

　　每次給某呼中心上運營管理課程，我都會組織小組討論，呼叫中心員工離職的原因是什么？答案五花八門，但歸納一下就是兩條：員工找不到成就感和認同感。

　　有專業(yè)機構曾專門做過“員工在工作中最想得到什么”的調(diào)研，調(diào)研的對象包括了管理層和普通員工層：管理人員認為，員工在工作中最想得到的前五項是：高工資、工作保障、升遷機會、良好的工作條件和工作興趣。而員工自己卻認為我最想在工作得到：被人欣賞、參與感、理解的態(tài)度、工作保障、高工資。

　　這不由的讓我想到赫滋伯格的雙因素理論：影響員工流失的16個激勵因素中，錢的因素只排到了第11位，排在前五名的激勵因素分別是：認同感、成就感、工作本身、責任感和發(fā)展機會�；蛘呶覀兛梢赃@樣說，員工在離職真正地原因是每天接了幾百個電話，偶爾幾個沒回答好，不僅客戶投訴而且還要被質(zhì)檢收拾，呼叫中心一大堆規(guī)章制度全是用來處罰，極少獎勵項目。接好電話是理所當然、天經(jīng)地義的，如果電話接不好就罪該萬死！這讓座席代表從何談起成就感和認同感？！所以個人認為，減輕座席代表招聘難首先從降低員工的流失率做起，具體如下：

　　1、加大員工面談輔導力度

　　對于一名呼叫中心的員工來講，還有比提高他的工作能力、幫助他全面成長更重要的嗎？員工能力的整體提升，就是企業(yè)的競爭力，對于一個企業(yè)來講，還有比提高他的競爭力更重要的嗎？績效面談的是過去的業(yè)績，面向的是明天做得更好，這難道不是更重要的嗎？

　　我們呼叫中心的管理者不愿意做面談的理由就是忙，這可以理解，但不能被認同。管理者根本的職責是什么？就是幫助下屬成長！而績效面談做的就是這件事！事實上，管理者忙碌得焦頭爛額的事情，往往是下屬應該做而沒做好的事情，績效面談就是培養(yǎng)和了解他們的最好契機。

　　大家都知道的混沌理論（又稱蝴蝶效應）：初始條件十分微小的變化，經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方世界流傳的一首民謠對此作形象的說明：

　　丟失一個釘子， 壞了一只蹄鐵；
　　壞了一只蹄鐵， 折了一匹戰(zhàn)馬；
　　折了一匹戰(zhàn)馬， 傷了一位騎士；
　　傷了一位騎士， 輸了一場戰(zhàn)斗；
　　輸了一場戰(zhàn)爭， 亡了一個帝國。

　　馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。

　　我來不認為呼叫中心管理可以頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，我的觀點是呼叫中心所有的問題都有其相關連性，任何一個客戶投訴的背后都有許多件小事組成的；任何員工KPI指標下降，也一定有許多因素造成的。因此做為管理者一定要防微杜漸。學過組織行為學的人都知道“約哈瑞窗”：我們犯錯誤往往是處于“盲目區(qū)”，別人知道而我們自己卻不知道自己做錯了。

　　績效面談就可以很好的解決這個問題。

　　某電信運營商呼叫中心的總經(jīng)理曾語重心長地對我說：我們的孩子來到我們這里工作，把最好的青春奉獻給我們企業(yè)，如果企業(yè)不能幫助這些孩子們成長，我們怎么對得起他們？我最希望的是，即使這些孩子以后離開我們呼叫中心，他們也很自豪地說，我當年在那家企業(yè)收獲最大。

　　呼叫中心有這樣的管理層，再做不好真是老天沒眼了！

　　2、文化制度

　　文化制度這個話題太大。馬林諾夫斯基曾對“文化制度”作了基本定義，文化制度作為有機整體包括了物質(zhì)、人群和精神三方面。人群是指組織化群體。馬林諾夫斯基進一步解釋說這樣的人類組織單位稱為制度。這個概念意味著對一套傳統(tǒng)價值的認同，人們?yōu)榇硕Y(jié)成一體。

　　我個人的對“文化制度”的理解是，企業(yè)規(guī)定什么是可以做的，什么是不可以做；什么是該做什么是不該做。

　　呼叫中心不妨多組織一些團隊活動拉近團隊成員之間的關系，加員工間的凝聚力，多組織些積極正向的活動，比如：知識競賽、郊游等等。

　　3、培訓輔導

　　服務質(zhì)量在呼叫中心的績效中是至關重要的，故，對于服務質(zhì)量的控制或保證，在呼叫中心的管理工作中是需要相當重視的，所以加大培訓輔導的力度。

　　對于新員工更需要制定詳細的培訓輔導計劃。呼叫中心的新員工很難做到先天不足后天補，如果新員工培訓不到位的話，想通過崗中培訓來改善，真的需要花費很大的精力。

　　有人曾做過統(tǒng)計，呼叫中心入職兩個月的員工離職數(shù)占到了員工離職總數(shù)的60%~70%。為何新員工的離職率會如此之高？

　　有人曾用談戀愛來做比喻：談戀愛最易分手的時間是相處兩個月后，因為兩個月的時間剛好是過了新鮮勁，正處于磨合期。如果這個磨合期順利度過的話，兩個人修成正果的概率要大大提高。

　　呼叫中心的員工不同于其他行業(yè)的員工，他們通過電話工作，無法看到對方的表情和動作，工作壓力不僅有來自客戶的，還有質(zhì)檢和自我管理。如果有人幫助他們順利的度過了這兩個月的時間，幫助他們理順業(yè)務流程、整理應答技巧和話術、提升業(yè)務知識等等一系列的基礎工作，新員工的流失率我相信也會大大減少。

　　在呼叫中心談到輔導，我們就不得不提錄音輔導的重要性。

　　錄音輔導是呼叫中心提高員工客戶滿意度一個非常有效的途徑。當然如果做得不好，也見不到效果。

　　很多呼叫中心組織錄音輔導就是先讓員工聽一下錄音，然后讓大家伙談談這條錄音好在什么地方，不好在什么地方。其實錄音好的地方或是不好的地方全都是一樣的。好的地方無非是：業(yè)務嫻熟、語音語調(diào)適中，能夠設身處地為客戶著想；不好的地方剛好相反：業(yè)務不嫻熟、語音語調(diào)太快或太慢、自問自答不能解決客戶問題。反正照這個答案去講不會出錯。長久下去，以致于很多員工都有些厭煩錄音輔導了。

　　那如何做錄音輔導才有效？

　　運用停頓猜測技巧。

　　如果是你面對這個問題或情景的話，你會如何回答客戶的問題。

　　質(zhì)檢人員應該在錄音輔導前，把每通要做輔導的錄音花些時間先做分析，看看在哪里可以停頓讓我們的座席代表可以進行猜測：

　　客戶：你們的產(chǎn)品怎么回事，我才買回來幾天就壞了。

　　這時錄音可以停頓，讓大家說說如果你接了這個客戶電話，你會如何回復客戶，并且記錄下來形成話術。

　　當然減少流失率的手段還有很多，比如：改善工作環(huán)境和提高員工薪酬。

　　總之我們做好可以做到的。呼叫中心的KPI指標是牽一發(fā)而動全身的,幫助座席代表減少在工作中遇到的困難，努力提高他們的成就感和認同感。

作者供稿 CTI論壇編輯


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