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變革管理: CRM實施中一個不可或缺的功能

袁道唯 2003/05/29

　　客戶關系管理的年代企業(yè)必然牽涉到大量的變革與變革管理。 面對飛速發(fā)展的市場環(huán)境, 許多企業(yè)會涉及到各種各樣的戰(zhàn)略性轉型: 從產品為中心的到以客戶為中心的企業(yè)理念的轉型, 從直線化,多層次化內外溝通到扁平化,網絡化溝通體系的轉型, 從以交易為基礎的銷售向以關系為基礎的銷售轉型, 從大眾化營銷到精準化營銷的轉型, 從標準化服務到差異化,個性化服務的轉型, 從平行市場通路到整合市場通路的轉型等一系列的管理與業(yè)務轉型. 每一種變革都牽涉到變革管理。 但不少管理者還沒有意識到， 變革管理也是一門學問， 需要專門的流程與技能來實現。

不科學的變革管理

　　我們可以看到很多被逼在市場競爭前沿的企業(yè)在作重大決策后完全不存在科學的變革管理。 一紙紅頭文件， 或一個全體大會， 就是一個重大決策的宣布過程�；蛘邲Q定全國上一個SAP 或 SIEBLE 系統， 或者決定將十幾個， 幾十個呼叫中心合并成一， 或者將客戶服務部成建制劃出原有管理序列…… 客戶關系管理相關的轉型往往具有全局性， 持久性， 需要從根本上進行重組， 改革， 變動。 把組織結構，管理序列， 工作流程猛然一動，牽涉到撤消，合并， 轉向， 讓一大批員工經理不知所然，也不知自己在今后架構里的作用、位置。大家或開始到處鉆營， 或消極等待對自己命運的安排， 等待下一次的宣布， 常常惶惶不可終日， 談不上消化理解企業(yè)變革的意義， 更談不上調動為客戶著想的積極性， 激發(fā)出智慧的靈感。比較好一些的企業(yè)則溝通的頻率高些， 會利用公司內部簡訊， 內部網等加以宣傳。

　　但上級經理與下級經理間， 經理與員工間面對面的溝通則或則缺乏， 或則言不及意。 上系統也是一樣， 在設備選型， 招標投標上化了大量精力， 卻不同時關注非技術層面的變革。 我們不斷見到的二期工程， 三期工程， 實際上往往是對一期工程對業(yè)務作用的否定。不一定是系統不好， 而是與之關聯的各個功能， 各層組織無法真正改變到位。

變革管理首先要制定完整的變革管理計劃

　　變革管理在CRM實施中應該是一個不可或缺的功能。 企業(yè)如果自己沒有十分把握， 就應該考慮引入外部資源。 即使是那些在管理上非常成熟的國際一流企業(yè)， 在面臨重大變革時除了有專門團隊關注變革管理外， 通常也聘請咨詢公司來幫助實施。咨詢公司除了利用其廣泛的經驗積累與系統的知識庫外，更可以站在第三方的立場幫助廓清價值判斷， 協調內部利益， 宣泄人事與心理波動。

　　變革管理首先需要制定一個完整的變革管理計劃， 勾畫出企業(yè)如何從面前狀況轉變到計劃中的理想狀態(tài)。 這個計劃應當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制。這種幫助應當涵蓋情感，認知及行為等多個維度。計劃也必須包括時間表， 責任人， 預算，資源， 進度報告， 溝通流程等內容。更由于CRM的轉型大都是跨部門的， 這個計劃應該成為多部門整合的總體框架， 將各個分散環(huán)節(jié)連接在一起， 同時給出兼顧輕重緩急的安排。

　　對變革管理的關注表明企業(yè)管理層的成熟， 對客戶為中心的真正重視， 對企業(yè)資源的珍惜， 對投資回報的關注， 以及對員工的尊重與關懷。

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