客戶導向時代第二步棋

劉海峰 楊華 2001/05/15

　　最近，聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼、長城電腦等企業(yè)紛紛提出了“客戶導向”或者“客戶驅(qū)動”以及“以客戶為中心”的口號，積極進行著機構(gòu)變革的積木游戲。而一年前惠普等國際廠商在宣布“全面客戶服務”的戰(zhàn)略之后，穿過人們尚存疑惑的目光，今年已經(jīng)開始贏利。那么，“面向客戶轉(zhuǎn)型”到底意味著廠商要做哪些改變？又如何把握客戶需求？惠普等國際公司做完機構(gòu)重組的積木游戲，接著就把IT咨詢業(yè)務提到了前所未有的高度，這又是為何？難道拉動傳統(tǒng)IT公司大車前行的轅馬會從銷售變成咨詢嗎？為此，在國內(nèi)諸多IT廠商正在從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為導向”轉(zhuǎn)型之際，記者組織了這次主題報道，采訪了一些走在前面的國際知名公司如HP、Compaq等，了解它們的做法，試圖解開一個問題：廠商面向客戶時代的第二步棋該怎么走？

前沿故事：市場競爭這樣開始

　　我們不妨從兩則面向客戶時代的最新競爭故事開始。由于競爭對手“相互尊重”的原因，姑且隱去公司和項目的實名。

　　其一，某省電力部門最近要上一個大型客戶服務系統(tǒng)。由甲和乙兩家IT公司投標。由于電力系統(tǒng)改革，要引進不同地區(qū)之間競爭，賣電業(yè)務和發(fā)電業(yè)務分離，使家住此地的用戶也可以買彼地的電。該省電力部門感到需要認真應對客戶的投訴和需求，決定上CRM系統(tǒng)和客戶服務中心。當時甲由一家集成商合作伙伴出面。這之前集成商也想過推乙的產(chǎn)品，但是見經(jīng)過面向客戶轉(zhuǎn)型的乙公司咨詢部門帶隊前來，改甲為合作伙伴。然而結(jié)果卻有些意外，甲公司投標2000余萬元，乙公司投標3000余萬元，客戶卻選了乙公司。都是知名的公司和方案，用戶看中了乙公司的什么呢？回答是，乙公司咨詢不但能為用戶規(guī)劃IT解決方案，還能監(jiān)督部署，質(zhì)量有保證。

　　兩個案例的對比，可以看出：一方面，企業(yè)用戶不再是只向IT廠商買產(chǎn)品，而是希望專家為他們規(guī)劃IT解決方案，監(jiān)督部署，有時甚至要幫助他們的生意籌措資金。用戶往往不知道自己需要什么樣產(chǎn)品，也沒有時間到處購物或花很長時間去學習。另一方面，IT廠商的IT咨詢服務已經(jīng)與銷售并駕齊驅(qū)，向客戶提供解決方案開始以咨詢的方式進行。

　　當然，我們應該對矛盾的兩方面都有了解。在討論到IT廠商面向客戶轉(zhuǎn)型時，有一個問題無法回避，那就是：IT市場上到底發(fā)生了什么？

市場變了：客戶不再愛聽產(chǎn)品介紹

　　“現(xiàn)在的市場與5年前完全不一樣了�！被萜盏淖稍兛偙O(jiān)徐仲良在接受采訪時深有感觸地說，客戶變了，他們有時甚至半開玩笑地問產(chǎn)品供應商，你的產(chǎn)品這好那好，跟我有什么關系，它能幫助我做什么？與HP比較熟悉的銀行、電信客戶甚至會馬上打斷銷售人員關于產(chǎn)品性能優(yōu)勢的介紹，直接問：你能幫我做什么？

　　為什么會出現(xiàn)這樣的情形？徐仲良認為，國內(nèi)一些用戶在決定上項目的時候，其做法發(fā)生過幾次變化。自改革開放至前五年，國內(nèi)許多客戶，特別是國有企業(yè)，由于其組織結(jié)構(gòu)方面的原因，在上項目的時候喜歡自己做，只是向IT廠商買機器。每個企業(yè)都有自己的信息中心或叫做計算機中心等。在這種封閉狀態(tài)下，企業(yè)往往并不覺得專業(yè)化對自己有多重要，也缺少效率意識。企業(yè)的合作意識和信用機制很薄弱，談一個合同，就是天大的事情。當時，企業(yè)用戶與IT廠商打交道只是一種采購過程。這時的市場以硬件為主，用戶要解決的問題是從無到有做系統(tǒng)，廠家也只有以產(chǎn)品為中心去做市場。

　　接下來大約是在5年前開始，就進入第二個階段。整個經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)有了競爭意識。企業(yè)意識到必須把精力投入在核心業(yè)務上，非核心業(yè)務就希望找人幫忙，否則就不會有競爭力。當時的背景是，同類型的產(chǎn)品在任何一個行業(yè)都已太多，信息溝通的速度加快，同樣的產(chǎn)品在短時間別人也會做出來，另外每一個行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期都極短，造成競爭加劇。企業(yè)開始考慮與IT廠商合作的模式，考慮法律約束。其中比較典型的是金融行業(yè)。

　　競爭的壓力也使企業(yè)更務實、更專精自己的業(yè)務。首創(chuàng)的副總裁錢潛舉例說，企業(yè)用戶上網(wǎng)分為三個階段，第一個階段只是通過上網(wǎng)提高知名度。第二個階段，隨著競爭加劇，企業(yè)需要在網(wǎng)上進行簡單的銷售。這兩個階段，用戶對IT廠商的要求都不是太復雜。然而到了第三階段，企業(yè)用戶就開始希望將內(nèi)部的ERP或者進銷存系統(tǒng)與前端連起來。用戶也開始考慮:這樣的一個系統(tǒng)是不是真的可以提高企業(yè)的效益？問題怎么解決？怎樣用最少的錢，用最快的速度，用最合適的產(chǎn)品做好，這時企業(yè)希望有人從頭到尾來幫它做這件事。因此說，IT服務的變化首先源于市場需求的升級。

以客戶為中心：駱駝如何進化成獅子

　　如果市場正在從沙漠演化為草地，IT廠商就需要從駱駝進化成獅子。這是惠普的轉(zhuǎn)型理論。

　　首先，IT廠商要做的事情就是要按客戶群劃分產(chǎn)品。中國惠普副總裁兼咨詢事業(yè)部總經(jīng)理馬越先生介紹，一年半以前，惠普進行改革，改革的方向有兩個：一是全面客戶服務戰(zhàn)略。以前HP是一個技術驅(qū)動型的公司，提供打印機、Unix平臺、PC等產(chǎn)品。新確立的全面客戶服務戰(zhàn)略，既是指圍繞客戶進行服務，也是為客戶提供所有需要的東西。第二個改革方向:從技術服務轉(zhuǎn)為整套的電子化服務——所有公司的戰(zhàn)略用一條線串起來。新惠普之道的核心就是“全面客戶體驗（Total Customer Experience）”。HP在改革中突出了解決方案和咨詢的服務�！癐T廠商過去的做法是，專注于一個價值鏈做專做精。現(xiàn)在，大家都開始向上下游擴展，因為這樣的話，抵御市場風險的能力就會比較強”，中國惠普馬越在接受記者采訪時說，“惠普原來的特點是產(chǎn)品線制，在過去的60年里，一直賺錢。為什么會這樣呢？因為惠普的做法一直是什么產(chǎn)品線賺錢，就保留什么。但這樣是否就好？是否對滿足用戶的需求最合理？面對市場的變化，惠普等公司開始否定了自己。”

　　記者采訪時，康柏公司也正在做這件事情。過去，提起康柏PC，人們常常會想到一大串產(chǎn)品的名字，如Presario、Armarda……；而現(xiàn)在，這些名字已被重新定義，它們代表的將不再是產(chǎn)品，而是一定的客戶群。據(jù)康柏信息接入設備事業(yè)部總監(jiān)黃子英介紹，康柏PC根據(jù)客戶的不同被分為了三大系列，一類叫Presario，專為對PC個性化，如多媒體、網(wǎng)絡等要求較高的客戶設計;另一類是iPAQ，專為強調(diào)無線應用的客戶設計;第三大類整合了康柏PC原有的臺式機、Armarda等產(chǎn)品，將客戶群鎖定在商務人員，目前，這一類的“姓名”尚在“醞釀”中。

　　康柏重新為PC定義起名，表面上看是根據(jù)客戶需求的不同來劃分產(chǎn)品，而從深層次上來講，是以“客戶為中心”劃分了客戶群，并以此整合產(chǎn)品�？蛋卦O立信息接入設備事業(yè)部，目的就是要以“客戶的體驗”為核心去推廣產(chǎn)品。正如黃子英所說，今后康柏PC的目的就是要將有創(chuàng)意的產(chǎn)品，整合到適合不同客戶的解決方案中，以滿足其不同需求。

　　其次，IT廠商要成為客戶的合作伙伴�，F(xiàn)在的用戶需要的是Partner，而不是Product。從惠普的經(jīng)驗看來，以前IT市場的特點是硬件產(chǎn)品“從無到有”的競爭，這個階段競爭的實質(zhì)是“人無我有”，拼產(chǎn)品質(zhì)量、性能價格比、服務、渠道，產(chǎn)品是核心。但到了產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，企業(yè)用戶開始需要選擇合作伙伴，而不再在乎什么品牌的產(chǎn)品。

　　再次，整合資源，追求服務的“不同”�；萜展�司認為，企業(yè)立足的根本或銷售的真經(jīng)從來不變的一條就是：你的東西如何與別人不同。當硬件產(chǎn)品沒有什么不同之后，精明的企業(yè)就開始尋找軟的不同，也就是服務。而追求服務的不同，就引發(fā)出各行業(yè)尋求咨詢的支持。因為當客戶希望找人合作的時候，就同時也希望有人來告訴他如何做。

　　惠普咨詢是惠普各個兄弟部門產(chǎn)品及服務“不同”的制造者�；萜盏漠a(chǎn)品質(zhì)量性能雖好，單獨拿到市場都不會有絕對的競爭力。但把惠普的產(chǎn)品集成在一起，力量就大了——它能解決客戶的問題——這是最大的不同。

　　康柏也正在整合有關咨詢方面的資源，據(jù)康柏大中國區(qū)整合市場總監(jiān)孫秀芳透露，具體的計劃和措施有望今年出臺。其實，康柏一直在悄然關注著這一市場的變化，早在去年就在國內(nèi)收購了一家專門做IT咨詢的公司，以壯大其咨詢的力量。經(jīng)過一年多的調(diào)整，康柏的咨詢業(yè)務在整個公司的業(yè)務中發(fā)揮著越來越重要的作用。

中國市場 企業(yè)IT咨詢力量分層

　　在記者看來，事實上，活躍在中國市場上的企業(yè)IT咨詢力量已形成了幾個層面。

　　綜合各方面來講，惠普、IBM處于同一層次。IBM下屬的IBM全球服務集團，就是世界上規(guī)模最大的咨詢機構(gòu)之一。但惠普馬越頗為自信地講:惠普在全球的地位與在中國的地位不一樣�；萜赵谌�球營業(yè)額排第二，而在中國卻是第一個營業(yè)額突破10億美元的外企�！安豢蜌獾刂v，惠普在中國就是抱著老大的目的去開拓市場的�！爆F(xiàn)在，惠普在中國咨詢業(yè)務的規(guī)模營業(yè)額已是三個老牌咨詢公司（安達信、德勤、普華永道）在中國的營業(yè)額之和。

　　第二個階層屬于康柏等一些有全球化背景的公司。孫秀芳坦言，目前，康柏在這方面的力量比預期的薄弱。但她同時表示，咨詢在其業(yè)務中的作用已經(jīng)越來越重要。在最近康柏所做的如羅氏制藥、中石化等一些大單，就是通過為客戶提供咨詢服務的方式獲得的。另外從最近IDC的報告中也可以看到，康柏在水力、電力業(yè)務方面的增長超過了80%，而且呈越來越穩(wěn)固的態(tài)勢。

Sun公司也已經(jīng)在和其他咨詢機構(gòu)進行密切合作，并進一步擴充了自己的服務戰(zhàn)略。

　　第三個階層是聯(lián)想、方正、長城及長天等國內(nèi)公司，它們都在不斷加強自己的咨詢力量。聯(lián)想不但從組織結(jié)構(gòu)上進行了轉(zhuǎn)型，而且從產(chǎn)品上也已經(jīng)做了轉(zhuǎn)型，從以PC起家到前兩年開始做NT服務器，現(xiàn)在又要在服務器方面做增值服務。

　　最后，各傳統(tǒng)咨詢企業(yè)的搶攤，形成了與前述幾個階層有所區(qū)別的力量，更值得注意。這些廠商在傳統(tǒng)咨詢領域已經(jīng)積累了長期的經(jīng)驗，尤其值得一提的是它們已經(jīng)實現(xiàn)了全球資源共享。對于大客戶，他們往往能夠調(diào)動全球的專家提供技術支持。在以“全球化”、“自由化”為基本特征的互聯(lián)網(wǎng)領域，這一點無疑具有很強的競爭力。目前已經(jīng)進入中國大陸的這些巨頭有麥肯錫、安達信、畢馬威等公司。

轉(zhuǎn)型后國內(nèi)IT廠商做什么

　　記者就國內(nèi)企業(yè)是否應該和如何加強咨詢力量的話題向各位咨詢專家請教，得到了一個幾乎是異口同聲的答案:每一個向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型的公司，必須加強咨詢力量。在做完以客戶為中心的轉(zhuǎn)變之后，增強自己的咨詢力量是市場競爭引出的必然�；萜铡�IBM等全球著名電腦設備提供商普遍認為，如果公司能為用戶提供全面的咨詢服務，其高端產(chǎn)品的銷量將大幅度提高。全球著名投資銀行雷曼兄弟預測，今后的商用電腦設備提供商必須開展咨詢業(yè)務，否則就無法在當今的高科技競爭環(huán)境立足。

　　在中國惠普馬越先生看來，未來信息行業(yè)中會存在三種企業(yè)：一種是提供永續(xù)運行互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的企業(yè)；一種是設計、制造個性化、智能化信息終端產(chǎn)品的企業(yè)；一種是提供類似個性化、移動化信息的電子化服務企業(yè)。未來的信息企業(yè)，或者是上面提到的企業(yè)形態(tài)中的一種，或者是上述形態(tài)的一個混合體。如果是一個混合體形態(tài)的公司，各項業(yè)務之間如何配合就顯得至關重要。畢竟在企業(yè)內(nèi)部，不同的業(yè)務就像不同的手指，要將手指緊緊地攥成一個拳頭，發(fā)出最大的力道，就必須要有一項業(yè)務能夠統(tǒng)領其他諸項業(yè)務。馬越先生指的是咨詢。

　　國內(nèi)企業(yè)要做的事情:首先必須從組織結(jié)構(gòu)上轉(zhuǎn)成“全面客戶體驗”的模式。很明顯，現(xiàn)在已經(jīng)不強調(diào)“產(chǎn)品競爭”了，或者說用戶已經(jīng)根本不關心具體的產(chǎn)品了。用戶只關心你怎么幫助它賺錢。因此，光樹立“客戶意識”還不夠，你必須能“從客戶的角度出發(fā)”，為它提供創(chuàng)新的贏利模式。

　　第二，通過公司組織結(jié)構(gòu)的改變，每個公司和公司內(nèi)每個部門的運作行為也要做改變。公司的管理模式改變，管理衡量指標也要改變，這樣“全面客戶體驗”才能變成現(xiàn)實。

　　第三，設立單獨的部門。徐仲良先生講，在5年前，HP就有了咨詢功能，但不叫咨詢部，而是叫專業(yè)服務部(PSO)。1998年惠普才正式成立了咨詢事業(yè)部。

　　第四，要讓咨詢?nèi)藛T參與實戰(zhàn)。你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在沖在市場前線上碰面的對手是HP的咨詢?nèi)藛T和IBM的咨詢?nèi)藛T，或者其他公司的咨詢?nèi)藛T。方案已經(jīng)開始以咨詢的方式提供。銷售人員發(fā)現(xiàn)機會，咨詢?nèi)藛T把握機會。

　　第五，網(wǎng)羅人才。咨詢業(yè)務的核心是人。因此，是否擁有一支高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的專家隊伍將決定咨詢業(yè)務的成敗�；萜兆稍兪聵I(yè)部在全球擁有6000多位咨詢專家，惠普咨詢業(yè)務在過去6個月中，其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時增加了2000多個咨詢顧問�；萜兆稍兪聵I(yè)部在中國的核心支持人員已經(jīng)超過了150人，他們?yōu)樯虾Ｔ诰�、首都在線、天府熱線等著名的ISP及聯(lián)想科技等知名IT廠商提供了高質(zhì)量的技術和方案咨詢服務。在接下來6個月中惠普咨詢計劃再增加900位咨詢?nèi)藛T�；萜杖�球人力資源經(jīng)理Walter Mengel認為：“在知識型企業(yè)中，人是企業(yè)獲得‘帶寬’的關鍵�！�

　　康柏孫秀芳也認為，目前發(fā)展咨詢業(yè)務最大的問題在于人，因為咨詢是以人為主的業(yè)務。在“以客戶為中心”的時代，客戶的需求不再是以產(chǎn)品為中心，而是以不同客戶群的需求為中心，通過提供咨詢的方式，幫助特定客戶規(guī)劃、實施乃至監(jiān)督整個方案的實行。這對咨詢?nèi)藛T提出了很高的要求——要了解客戶的體驗，要熟悉所要實施的行業(yè)，也要有IT的實施經(jīng)驗，尋找和培養(yǎng)這樣的人才是康柏目前的當務之急。

第三步棋：做成企業(yè)IT咨詢的大品牌

　　據(jù)有關專家分析，未來兩年內(nèi)，在我國加入WTO的外部驅(qū)動力下，中國IT咨詢市場將呈爆炸式持續(xù)發(fā)展。IDC發(fā)布的中國IT市場報告也印證了這種判斷：中國IT咨詢市場以每年45%～50%的速度增長。

　　相對于傳統(tǒng)咨詢業(yè)而言，企業(yè)做咨詢劣勢也是顯而易見的:首先，沒有知識管理和知識復用，咨詢需要管理知識，而積累是需要過程的。其次，咨詢需要市場的品牌。目前這塊市場還是剛剛起步，很多公司承擔了咨詢的任務，包括系統(tǒng)集成公司、產(chǎn)品銷售公司等，但不是很專業(yè)化。首創(chuàng)的錢潛認為在專業(yè)化的過程當中，目前還沒有誰能特別突出，但是今后一到兩年之內(nèi)應該會出現(xiàn)大的品牌。

　　目前還有兩個因素阻礙著咨詢業(yè)的發(fā)展，從另一個角度說，這也是對企業(yè)用戶的兩個忠告。

　　一是咨詢不花錢的觀念。雖然目前在我國，這種咨詢需求“以火箭上升的曲線在走”。但大多數(shù)企業(yè)嘴上并不會這么說，因為并不是誰都愿意為咨詢付錢的。錢潛認為，在中國“咨詢不要錢”的觀念還沒有轉(zhuǎn)變。企業(yè)的領導人對于有形的產(chǎn)品付錢容易接受;但如果一套軟件可能會不愿意買；你再告訴用戶服務要付費，更難�；萜照J為最多三年的時間，或者說當WTO加入后一年，這個觀念就會有一個改變。

　　二是“闌尾還在發(fā)揮不正當?shù)淖饔谩�。用惠普咨詢總監(jiān)徐仲良的話說，現(xiàn)在有一些企業(yè)還在保留著IT部門，如同一個個“闌尾”一樣留著。徐仲良認為企業(yè)的IT部門應該做某種功能的轉(zhuǎn)化，如負責系統(tǒng)的運營和維護等。因為運行合同的時候，IT合作伙伴不可以永遠跟著企業(yè)轉(zhuǎn)。

　　無論如何，在面向客戶為中心的時代，大家的第一步棋——實現(xiàn)組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)成為常識;而第二步咨詢力量的培植也已列上了日程;而接下來的第三步是做成IT咨詢的大品牌。市場競爭的游戲規(guī)則悄悄在改變，新的競爭格局將是怎樣的，作為IT服務提供商如何重新確定自己的定位，已經(jīng)顯得十分迫切了。

(計算機世界網(wǎng)） 2001/05/15