CRM的最優(yōu)方法
——咨詢服務能給出一步步的指導；獲得全公司支持的策略；客戶文化

Tom Kaneshige 2002/10/08

　　贏利的公司都知道成功實現(xiàn)CRM項目的代價是什么——從頭學習技術（re-wiring）僅僅是其一部分而已。對于一次新的學習來說，這至少是一個前提。位于北卡州Chapel Hill擁有25名雇員的咨詢公司Best Practices LLC將這次學習稱為“聚焦客戶倒計時：CRM分步實施指南�！�


CRM項目將經(jīng)歷的重要階段

　　Best Practices走訪了32家公司，包括Eli Lilly，Boeing，Raytheon以及美國退伍軍人事務部等，繼而確定一個CRM項目將經(jīng)歷如下幾個重要階段：整合原有活動項目，為試驗計劃分配資源，區(qū)分全球與本地CRM進程，平衡調節(jié)知識管理工具，以及培養(yǎng)以客戶為中心的雇員。

　　其中最后一個階段可能也是這場CRM的角逐中最為艱苦的，原因在于眾多公司長期被滲透于以產(chǎn)品為中心的文化之中。事實上，很多行業(yè)報告都提出，變革管理是實施CRM失敗的首要原因。負責Best Practices的副總裁Keith Symmers在一次講話中這樣說：“你必須建立起這樣一支員工隊伍：他們思考問題的角度是客戶和解決方案，而不是產(chǎn)品和服務。這才是以客戶為中心的文化之關鍵所在�！�

轉變公司文化

　　然而，要轉變根深蒂固的公司文化不是件容易事。對此，Best Practices給出了些許提示。首先要確定CRM能給哪些部門帶來最大價值，然后通過內(nèi)部營銷強調這些契機。例如，Ogilvy和Mather就正在將其營銷技巧轉向內(nèi)部以促進對CRM的采用。

誰來參與、負責？

　　另一種最優(yōu)方法是以將來能否很快獲得利潤回報作為CRM實施首選考慮。應用的第一步往往是最具有決定意義的，而成功的開端可以極大地調動雇員的興趣，使變革管理不斷進行。當然，這同時意味著我們得承認，讓雇員愿意加入其中以及——更關鍵的是——貢獻出必要的資源具有一定的重要性和挑戰(zhàn)性。

　　最后，對業(yè)績和溝通結果加以衡量以明確責任是任何重大項目的重要步驟。所有這些都引出了一個問題：誰來負責？報告的參與者之一認為CRM的領導權應該屬于營銷和客戶服務部門精明的決策者，這些人反過來要讓雇員相信忠實的客戶通過向他人推薦充當了重要的營銷工具。Best Practices稱，決定讓商人來負責已經(jīng)導致了迅速的獲利和成長。(您可在www.benchmarkingreports.com/r/r263.htm 站點購買Best Practices的報告全文)

大中華客戶關系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)