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上海通用：CRM的先行者

苗郁 2002/11/04

　　通用強調(diào)建立與客戶之間的長久的對話，即通常所說的CRM系統(tǒng)，這在國內(nèi)汽車廠家中是第一個建立的。與眾不同的是，通用不但是最早建立CRM的，而且是最早建立比較規(guī)范的客戶支持中心的，在整個汽車工業(yè)中是第一個用因特網(wǎng)和客戶交流的廠商。

　　有人曾問過通用公司，你們是一個什么樣的公司？通用的回答說，他們是制造公司，是制造汽車的。但是，來自戰(zhàn)略咨詢公司的研究報告指出，如果通用公司仍然抱著做一個制造企業(yè)的戰(zhàn)略不放的話，那么，少則20年，多則50年，通用汽車公司就有可能會從地球上消失。

　　這個有點聳人聽聞的研究報告，引發(fā)了通用公司在全球?qū)嵤┢洹耙钥蛻魹橹行摹钡腃RM戰(zhàn)略。在上海，上海通用是上海汽車工業(yè)(集團)總公司和美國通用汽車公司各投資50%組建而成的迄今為止中國最大的中美合資企業(yè)，總投資為15.2億美元。他們力爭從整體上突顯自己的品牌優(yōu)勢，全面樹立公司整體形象。而這一想法，正好與美國通用的戰(zhàn)略不謀而合。

　　窮則變

　　上海通用營銷部總監(jiān)孫曉東在講到公司的整體營銷體系時說：首先，公司確定以客戶為中心的理念，在這個理念的指導(dǎo)下，才有一些關(guān)鍵性的策略層面的舉措。通用強調(diào)建立與客戶之間的長久的對話，即通常所說的CRM系統(tǒng)，這在國內(nèi)汽車廠家中是第一個建立的。與眾不同的是，通用不但是最早建立CRM的，而且是最早建立比較規(guī)范的客戶支持中心的，在整個汽車工業(yè)中是第一個用因特網(wǎng)和客戶交流的廠商。

　　CRM的建立，也是上海通用在激烈的市場競爭中的感悟。據(jù)其上游供應(yīng)商的介紹，由于上海通用基本是按訂單生產(chǎn)，因此其物料計劃、生產(chǎn)計劃、銷售訂單信息都是打通的。開始時由于客戶訂單經(jīng)常改變，如座椅真皮的顏色由黑色改成米黃色，導(dǎo)致供應(yīng)商總是每種顏色都準(zhǔn)備一些，但經(jīng)過一段時間之后發(fā)現(xiàn)米黃色供不應(yīng)求，出現(xiàn)缺貨，而黑色無人問津，不僅造成庫存積壓，還耽誤了生產(chǎn)。只有上海通用使一二級供應(yīng)商能及時從客戶端看到生產(chǎn)計劃的改變，及時調(diào)整自己的生產(chǎn)及采購計劃，使其有更大的提前期，最終達到既能及時供貨又不造成庫存積壓和資金的占用。因此，進一步的信息化已是勢在必行。

　　據(jù)上海通用介紹，在引進CRM前，在采購、財務(wù)系統(tǒng)上海通用用的SAP，制造、生產(chǎn)車間控制、物料計劃、采購、銷售、訂單管理及分銷系統(tǒng)等關(guān)鍵部分仍沿用通用的核心公共系統(tǒng)，這一部分超過了全部系統(tǒng)的50%。但由于該系統(tǒng)是10年前EDS開發(fā)的，開發(fā)程序語言比較舊，因此讓國內(nèi)的人員修改程序也比較麻煩，而且還要再購買一臺價值200萬美元的IBMMAINFRANE大型機，使IT費用扶搖直上。另外，兩個系統(tǒng)之間的接口問題，也耗費了很多時間去開發(fā)，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換時也難免出現(xiàn)偏差。這也使得上海通用痛下決心進行新的系統(tǒng)建設(shè)。

　　變則通

　　上海通用按照美國通用公司全球戰(zhàn)略的部署以及在中國的具體情況，選用了Siebel的CRM系統(tǒng)，并請在實施CRM方面非常有經(jīng)驗的IBM公司提出解決方案并負責(zé)項目的整體實施。

　　據(jù)市場部的人員介紹，在整個實施期間，上海通用的許多資深管理人員以程序使用者的身份與項目組成員一起工作。由于這些具有豐富業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)知識的流程掌握者的加入使得實施策略更具實力，項目實施中的一些障礙也因此得以快速地解決。

　　在以往的管理中，通用已經(jīng)非常注重數(shù)據(jù)的整理和儲存，但是從CRM的角度來分析，就會發(fā)現(xiàn)有些數(shù)據(jù)是殘缺的，有些數(shù)據(jù)是完全沒有用的。例如，原來的系統(tǒng)中只有客戶購買汽車時的數(shù)據(jù)，但是，從客戶購車開始，到這輛車的使用狀況如何，汽車有沒有進行過修理，如果進行過修理，在哪個維修站修理了哪些內(nèi)容、更換了什么零部件，甚至具體到是哪個工人來操作的等等數(shù)據(jù)就沒有。缺乏這些汽車動態(tài)過程的數(shù)據(jù)，就無法對車輛進行完整的了解，也無法向客戶提供更有針對性的服務(wù)。有很多數(shù)據(jù)是分布在上海通用內(nèi)部各部門之間的，還有很多數(shù)據(jù)目前沒有，是需要由全國各地的上海通用汽車零售商以及維修站來提供的。因此，在實施CRM時，就必須提高機構(gòu)內(nèi)部協(xié)同工作的效率。主要是針對上海通用公司客戶服務(wù)中心、大客戶銷售代表以及零售商、市場活動和售后服務(wù)站這樣4個部分，使他們能夠既協(xié)同工作，又能提高效率。同時，開拓新的客戶接觸渠道，為客戶提供新的個性化的接觸渠道。

　　通則立

　　上海通用汽車的CRM實施并不是一帆風(fēng)順的。美國通用上海代表處的人員介紹說，企業(yè)中阻礙成功實施CRM的因素有很多，如缺乏企業(yè)一把手的支持、脫離實際的期望、項目管理能力不強等。

　　上海通用在實施結(jié)束后，也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與最初的設(shè)想有著很大的差距，最大的阻力來自于外部。由于系統(tǒng)對客戶信息有要求，零售商為了對付系統(tǒng)，專門招了一個會電腦操作的人員，每天往電腦里面錄入各種信息。這個工作本來應(yīng)該是銷售人員自己主動來做，錄入的過程同時也是對信息進行篩選分析的過程�，F(xiàn)在的結(jié)果違背了系統(tǒng)規(guī)劃的初衷，本來使用CRM系統(tǒng)是為了提高銷售人員的效率，現(xiàn)在反而成了銷售人員以及零售商的累贅。

　　零售商多年來已經(jīng)形成了一套銷售汽車的習(xí)慣，現(xiàn)在要求采用CRM系統(tǒng)來管理客戶、管理銷售，他們感到非常不習(xí)慣，更重要的是，他們還看不到自身的經(jīng)濟利益，而上海通用又無法通過行政手段來制約。因此，上海通用也一直希望能夠找到應(yīng)用CRM系統(tǒng)比較好的零售商，并幫助他們總結(jié)應(yīng)用CRM的經(jīng)驗，作為標(biāo)桿來帶動其他的零售商，進而使得所有的零售商提高CRM系統(tǒng)的應(yīng)用水平。

　　據(jù)上海通用市場部介紹，去年美國最具權(quán)威性的獨立調(diào)查機構(gòu)針對中國市場上絕大部分進口和國產(chǎn)的轎車所作的調(diào)查中，上海通用的銷售滿意度名列第二位，售后服務(wù)滿意度居第一位。這樣的成功在多大程度上歸功于他們的CRM系統(tǒng)還很難測算，但是公司整體實力的提升已是有目共睹。

　　有咨詢?nèi)藛T打了一個比喻，如果一個公司花了2元錢上了CRM系統(tǒng)，那么它還得花8元錢用于公司銷售、市場、人和公司的組織配合。CRM系統(tǒng)的目的，是如何將客戶保留住，讓客戶成為通用汽車的忠誠客戶，進而成為終生客戶。上海通用汽車公司還是一個新的公司，很多的工作是增加潛在客戶流量，將潛在客戶轉(zhuǎn)化為通用汽車的客戶還需要過若干年的時間，CRM的價值還留待時間去評判。

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