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袁冬霞：讓CRM從挫折走向成功

2003/02/24

　　在日益加劇的競爭壓力下，企業(yè)不可避免地要從以產品為中心的商務戰(zhàn)略轉向以客戶為中心的商務戰(zhàn)略，客戶關系管理日益得到了廣泛關注和應用。然而根據(jù)國外媒體報道，80%的CRM實施都不能達到預期的效果。問題究竟出在哪里？又應該如何解決呢？

　　企業(yè)在實施CRM的過程中可能會出現(xiàn)下面的情況：資金完全到位，聘請了知名的顧問，購買的CRM軟件已部分實施并實現(xiàn)了流程自動化，然而整個企業(yè)的CRM實施工程延遲了數(shù)月甚至更長的時間，花費遠遠超出了預算，更重要的是系統(tǒng)應用并沒有達到預期的效果。

　　CRM實施緣何會遭遇挫折呢？如何使實施工程從挫折轉向成功呢？

　　CRM是一種新的管理思想和管理方法，并非僅是一個簡單的IT產品。實施CRM是一個戰(zhàn)略轉變的過程，并非只是簡單的IT應用。它不僅僅意味著購買和安裝軟件，更需要被深刻理解、徹底接受并在整個企業(yè)范圍內得到貫徹，管理當局試圖“購買”CRM是導致CRM失敗的主要原因，問題不在于CRM本身，而在于不適當?shù)膶嵤?

　　一個好的策略是有效實施CRM的基礎

　　企業(yè)實施CRM需要預先考慮以下問題： 我們怎樣才能做到更有效地識別并區(qū)分用戶的需求？怎樣才能更好地與用戶溝通并提供用戶化的產品和服務？此外，高效的CRM策略不可能真空中產生，它必須在實踐中經過測試、證明和優(yōu)化。

　　令人遺憾的是，太多的公司相信他們能直接買到CRM，因此他們投資的是一個基于當前經營策略和慣例的新的CRM系統(tǒng)。如果企業(yè)不首先確立一個有效的CRM策略，那么實施CRM只能使它現(xiàn)有的低效率自動化。換句話說，企業(yè)使用昂貴的新系統(tǒng)，卻仍然以老的方式運營。這等于為老牛鋪新路，無論你投資多少，老牛仍然以幾乎相同的速度到達相同的地方，和以往在老路上走差不多。

　　企業(yè)很容易接受軟件商提供的現(xiàn)成的解決方案，這種情況下在業(yè)務流程、數(shù)據(jù)條目和系統(tǒng)方面必然需要一些用戶化工作，然而很大程度上是企業(yè)被迫適應一個標準的方案，麻煩的是適應所有企業(yè)的標準CRM策略是不存在的。如果企業(yè)只是采用了一個IT裝置而已，并沒有確定以客戶為中心的經營策略，那么這個CRM項目是不可能達到預期效果的。

　　技術并不能提供現(xiàn)實的好處，它僅僅能夠賦予企業(yè)一種能力。一個謹慎構思的策略是有效實施CRM的基礎。如果實施正在遭遇失敗，很可能是策略階段沒有打好基礎，在這種情況下應該返回去重新確定CRM策略，而不應該沿著有缺陷的策略繼續(xù)下去。

　　實施是怎樣失敗的？

　　如果不能適當?shù)貙嵤�，即使最好的策略也會失敗。幾乎所有企業(yè)都有足夠了解用戶、行業(yè)和CRM的管理人員來作出正確的策略，失敗發(fā)生在從策略到實踐的轉化中。常見的問題有如下幾個方面：

　　●流程沒有得到有效地調整

　　●員工沒有得到足夠的培訓或者激勵

　　●績效評估和獎金分配不能正確地與新的流程結合

　　●新技術沒有與老系統(tǒng)實現(xiàn)無縫結合

　　●企業(yè)沒有真正考慮直接獲取用戶反饋

　　CRM是一種考慮客戶關系的新方式，它不是商業(yè)實踐中的細微變化，多數(shù)情況下，CRM象征著企業(yè)在文化、策略和運作方式方面的一次跳躍。一個懂得客戶關系管理原則的管理團隊能夠將這個策略應用在多個方面來贏得競爭優(yōu)勢，下面幾點是管理者應該做到的：

　　●促進企業(yè)文化轉變

　　●了解信息技術和業(yè)務流程

　　●調整業(yè)績評定方法和分配制度

　　●對接觸客戶的員工和其他關鍵員工給予適當?shù)呐嘤?

　　面臨挫折時，CRM實施能否快速轉變以避免最終失敗，取決于導致挫折的根本原因。 如果問題出在CRM策略上，快速轉變的可能性就很小，因為那得重新開始確立正確的策略。如果策略沒有問題，企業(yè)需要從整體上重新考慮實施方法，而不必重新開始。

　　從挫折轉向成功

　　正確實施CRM能提高一個組織的效率。然而更常見的現(xiàn)象是，一個極好的策略因不完善的實施而失敗。下面列出六條實用的建議，它們可以幫助企業(yè)在12周內改變CRM項目的命運。

　　1. 降低期望值

　　對許多企業(yè)來講，采用CRM是一個相當艱巨的任務——業(yè)務流程必須改變、企業(yè)文化必須改變、基礎技術設施必須達到一定的要求，甚至客戶都需要了解這一新的方法。盡管流程的改進可以立即節(jié)省成本，但是建立持久的、價值更大的戰(zhàn)略優(yōu)勢是需要花費一些時間的。

　　小規(guī)模的CRM項目幾乎總是能收回成本或者收益更多，被這些小小的、往往來自于同行競爭者的成功鼓勵著，很多企業(yè)得出這樣的結論：如果先在小范圍內運行CRM，設想通過前述的改變會給企業(yè)帶來什么，將有利于在整個企業(yè)范圍內運行CRM系統(tǒng)。事實證明，這個結論是錯誤的，即使在小范圍內實驗成功，CRM實施在全面展開時往往遭遇意想不到的挫折。

　　企業(yè)應該首先確立一個正確的策略并慢慢地灌輸一種蘊涵CRM意識的文化，然而多數(shù)企業(yè)忽略了這一步，傾向于直接請集成商來安裝系統(tǒng)。企業(yè)對此期望很高，因為這樣的投資不能劃進任何部門的運營資金預算，這是一個重要的資產負債表項目，股東們想知道投資回報將在何時何處物化。

　　降低原來的預期，然后實際地作出新的資金預算，列出可交付使用的功能并確定時間表，在12周內實現(xiàn)那些可測量的目標，把它們當作實施CRM的路線圖，將會增加實施的動力和投資回報。

　　2.任命一個首席CRM建筑師

　　在失敗的CRM項目中，企業(yè)往往低估了文化變革的重要性。除了激進分子，大部分人都傾向于抵抗變革，為了讓失敗的CRM項目回到正確軌道上來，激發(fā)員工繼續(xù)實施的積極性，企業(yè)需要任命一個領頭人，他必須對CRM和客戶需求都有著深刻的了解、在其他CRM擁護者中有影響力，我們稱他為首席CRM建筑師（簡稱CCA）。

　　任命這樣一個主管是關鍵的一步，從任命時起，這位主管將主動承擔設計并實現(xiàn)流程的任務來使CRM項目重新振作。CCA將通過后退一步來使項目再次向前進展，考慮項目在哪里出了錯。很多企業(yè)存在的問題是CRM概念沒有被普遍理解，或者CRM對于整個企業(yè)和每個部門的好處沒有被充分說明，特別是沒有搞清楚工作流的改變能給企業(yè)和各部門帶來什么，組織并沒有充分認識到變革的必要，在這種情況下，CCA應該培養(yǎng)組織正確認識實施成功的預期利益和支持CRM項目恢復的重要性，從而調動大家的積極性，以真正實現(xiàn)到以客戶為本的策略轉變。

　　3.重新評估管理團隊

　　CRM要求企業(yè)管理者以新的方式看待客戶關系。一項緊急的任務往往能顯現(xiàn)出一些潛在的人員障礙，在很多案例中，CRM實施無法達到預期的效果，是因為某些關鍵人員缺乏必需的技術儲備和思想認識。部分管理人員長于行業(yè)經驗但缺乏有遠見的洞察力，他們可能對CRM項目持拒絕或者抵制的態(tài)度。無論什么原因，這些管理者在一個關鍵時刻站在了錯誤的立場上。

　　最理想的情況是，企業(yè)有一個懂得商務策略、擅長在企業(yè)中影響并推動變革、有一定的CRM經驗的領導者。CRM實施計劃要求所有的人，甚至是企業(yè)以外的人超越他們本職工作的范圍來提供反饋信息，某些管理者可能不具備足夠的權威來指揮必要的變革。如果企業(yè)不能肯定已經組合了最好的團隊，那就需要打破薄弱環(huán)節(jié)，剔除阻礙項目實施的人員，重新指定負責人。當企業(yè)的客戶關系和收益率都處在危險邊緣時，企業(yè)必須要下定決心來改變一些不合理的東西。

　　4. 組建一個知識多元化的團隊

　　在危機重重之下，實施團隊必須使事情迅速取得轉機。實施團隊成員應由被項目觸動的各方代表組成，組建一個知識多元化的團隊，利用組織的集體人力來優(yōu)化各種技術和有用的知識，有助于項目的迅速恢復。即使期望值已經降低，需要做的仍然是迅速有效的行動。首席CRM建筑師或CRM主管必須幫助團隊認清共同的利益，解決爭端，調動大家的積極性，以便經理和員工能夠同心協(xié)力。
　　5.停止痛苦

　　合適的經理各就其位，首席CRM建筑師或CRM主管組成了一個多功能的團隊，現(xiàn)在該做的是確定一個有效的優(yōu)先分配方法，來依次解決CRM工程中遇到的各種問題，這意味著從數(shù)據(jù)轉存開始，對前期的CRM實施結果來一個快速、嚴格的評估。

　　CRM團隊首先要努力收集來自公司、項目文件、客戶信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和由客戶、關鍵經手人和團隊成員估定的數(shù)據(jù)。然后檢驗能使項目迅速恢復成功的關鍵因素：

　　1. 公司是重點推行CRM工具還是在實施新的策略？

　　2. 公司客戶履歷的說明是否足夠詳盡以適應實施新系統(tǒng)的變化？

　　3. 能否測量實施新系統(tǒng)對客戶和公司的影響？

　　4. 是否清楚能夠控制的客戶接觸點中哪一個是最關鍵的？它們是否被錄入系統(tǒng)？

　　5. 是否有分析技術來建立和檢驗預測？

　　6. 是否能夠根據(jù)客戶的需求和他們對公司的價值來選擇和監(jiān)控客戶？

　　7. 是否清楚地定義了相關業(yè)務驅動程序和最關鍵的面向客戶的流程？

　　8. 特殊的引導項目是否預期在8—10周內收效？

　　9. 是否已經建立了資金、客戶和項目目標并有相應的測量手段？

　　分析、討論以上這些決定著成功的關鍵因素，然后給它們打分，確定各自的重要級別，那些對客戶有直接影響的因素應該有更高的重要性。建立一個綜合記分卡，揭開CRM實施中最疼痛的傷痕，現(xiàn)在應該停止這些痛苦了。在如何迅速進行工作的問題上，決議時要求團隊遵守80%的決議規(guī)則，根據(jù)這個規(guī)則，如果一個事情有80%已經完成，那么在這個階段可以先放在一邊。團隊的注意力應該放在如何使事情迅速進展上，哪些矯正行為能夠在最短的時間里創(chuàng)造最大的利益？今天開始哪一步才能使項目返回到正常軌道上呢？

　　一切都必須進行策略檢驗：這個具體的行為將使我們更接近完成CRM策略嗎？一切也都必須進行客戶檢驗：我們的客戶注意、關心、重視這個有計劃的改變嗎？

　　接下來，團隊需要制定一個具體的恢復計劃，轉向明確的問題：

　　●哪一種矯正行為會產生最大的動力和最快的結果？

　　●哪一個業(yè)務流程將被這個矯正行為影響？

　　●技術將怎樣改變這些流程？

　　●哪些培訓是必需的？

　　●為確保一致和評估成功，哪些方面需要測量和調節(jié)？

　　●應該做什么？誰來負責？

　　6.建立并維持成功的動力。

　　一旦恢復計劃與短期目標吻合，下一個目標就是調動并維持CRM積極性。最成功的狀態(tài)是提起整個公司以及客戶的積極性，在當今的軟經濟時代，銷售和市場經理尤其渴望通向成功的新方法，當事實證明系統(tǒng)能夠改進流程、推動銷售并改善客戶關系時，其他人也將積極參與進來。

　　如果恢復過程在幾個備受關注的地方取得較大成功，那么就會給整個組織帶來成功的興奮劑,那時就可以啟動并完成更多的試點。例如，把注意力首先集中在一小組客戶身上——他們可以是單個最大價值用戶，也可以是一組相似的最大價值客戶，安排接觸這些客戶的員工觀察他們的購買特點，收集相關數(shù)據(jù)，并優(yōu)化圍繞他們制定的策略和流程。

　　倘若基本策略是合理的，團隊在決議時能有效地應用80%的規(guī)則，采用上述6條實用的建議，12周內就能使停滯的CRM項目取得顯著的進展。

　　回顧

　　成功的實施是仔細調整策略、流程設計和技術解決方案的結果，同時也離不開變革管理的良方，項目調整產生的是一個使公司和客戶都比較滿意的狀態(tài)，促進企業(yè)走向投資回報率最大化的目標。在當今的經濟形勢下，誰也沒有數(shù)月或數(shù)年的時間將事情推倒重做，管理者需要計劃、需要果斷地采取有效的行動，這些思想可以幫助公司的CRM項目步入正軌，為客戶創(chuàng)造最大的價值，為企業(yè)自身創(chuàng)造最大的投資回報。

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