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忠誠客戶創(chuàng)造企業(yè)價值

田同生 2004/07/28

　　已經坐在奧地利航空公司飛往維也納的班機上，但是喬的心思還牽掛著他那能夠體驗海洋文化的新居——東海岸。入伙收樓的日子是4月28日，可以喬去歐洲5國之旅剛好也是同一天啟程。喬和發(fā)展商溝通之后，將日子重新確定在從歐洲回來的5月中旬，這才上路。

　　在從內地來深圳的12年時間里，喬已經是三次置業(yè)了，其中選擇深圳萬科就有兩次，一次是購置深圳萬科城市花園，再一次就是購置東海岸。

　　盡管住在深圳，但是喬的公司卻在上海，他下一次置業(yè)的地方可能就是上海。

　　喬的業(yè)務拓展到了大連，他每個月都會從上�；蛘呱钲陲w一趟大連。在從機場到市區(qū)的路上，喬看到了大連城市花園的廣告，于是就給在大連的同學打電話，動員同學早早去認購。


　　由于城市花園樓上鄰居裝修導致的屋頂漏水，也使喬心中不快了好一陣子，經過物業(yè)管理公司的補救才使他容忍了發(fā)展商在質量方面的不足。

　　喬只是深圳萬科的一個客戶。

　　而萬科在國內18個城市有著10萬個客戶。

　　如果這10萬個客戶都能夠變成為像喬一樣，容忍萬科；推薦萬科；再次購買萬科，那萬科的價值就將會……

　　當別人盯著要做XXX億的時候，萬科的眼睛瞄準了10萬客戶。

　　一

　　長期以來，房地產企業(yè)基本上是按照產品的價格來定位的，分成做高檔房、中檔房、或者是低檔房這樣一些層次，客戶和社會也同樣是按照這樣一種判別標準來看待房地產企業(yè)。例如，當人們談到萬科的時候，在頭腦中就會跳出這樣的概念：萬科是專門做城鄉(xiāng)接合部的中高檔房，例如城市花園、四季花城等等。

　　這種定位的理論支持是以產品為中心的4P，即產品(product)，價格(price)，渠道(place)，促銷(promotion)，恰當地組合這4個要素，就能夠取得營銷的成功。而隨著市場化程度的深入，客戶的成熟以及產品總量的供大于求，以關系為中心的4R開始被企業(yè)所接受，即保持(retention)，關聯(lián)銷售(related sales)，推薦(referral)，恢復(recovery)。

　　保持，是指通過滿足和超過客戶需求來留住他們，使他們能夠再次購買，相對于獲取新的客戶而言，保持客戶的成本顯然要低得很多；關聯(lián)銷售，是指由于客戶與企業(yè)建立了基于信任、守信、交流和理解基礎上的關系，從而購買相關的產品和服務滿足；推薦，是指由客戶滿意度帶來的口碑宣傳效應，那些感到滿意的客戶會向他們的親朋好友傳遞強有力的信息，使得親朋好友產生購買；恢復，是指將失誤或者錯誤導致的客戶失望轉化為新的機會。通過恢復，可以重申你對客戶的承諾，從而獲得客戶的信任和口碑宣傳。

　　多年來，萬科透過“萬客會”、“客戶服務中心”、銷售部門以及物業(yè)管理公司做了很多客戶保持、關聯(lián)銷售、推薦以及恢復的工作。但是，仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，它們仍然是一些“點”的解決方案，而不是一個基于4R理論基礎之上的系統(tǒng)和集成的解決方案。如今，走進第三個十年的萬科，開始了以4R為核心的客戶戰(zhàn)略定位變化。王石說：“現(xiàn)在萬科開始改變了，萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學畢業(yè)剛剛進入職場時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的地產產品�！�

　　曾經有人問通用汽車公司是一個什么樣的定位。通用汽車公司回答說，我們是一個制造公司，是制造中高端汽車的。然而，戰(zhàn)略咨詢顧問卻指出，這種定位是不對的，如果通用汽車抱著這樣一個戰(zhàn)略定位不放的話，那么，少則20年，多則50年，通用汽車公司就會從地球上消失。如果通用汽車公司希望能夠在未來更加惡劣的競爭環(huán)境中生存下去的話，必須要打造自己的核心競爭力。而滿足客戶需求的能力，贏得客戶忠誠的能力，就是核心競爭力的重要組成部分。此后，通用汽車公司開始從贏得客戶忠誠能力的角度來進行戰(zhàn)略性的調整。

　　汽車的生命周期決定了汽車消費的周期性，買了新汽車的客戶過幾年就會回到汽車市場中來重新買車。統(tǒng)計數據顯示，已經買過通用汽車的客戶，其再次購買通用汽車的比例可以達到65%。在北美地區(qū)，平均一個車主每隔7年就會產生新的購買需求。王石說：“房地產和汽車消費差不多，同樣有消費的生命周期，深圳的客戶大約每隔6年半就會換一次房�！眴�，在他來到深圳的12年時間里，就已經是三次置業(yè)，平均每隔4年會產生一次購房需求。按照深圳市平均6年半的周期來預測的話，喬在進行第4次置業(yè)投資的時間段大概是2010年。那個時候，他的選擇可能就是體現(xiàn)身份的獨立別墅。如果客戶忠誠度不出問題的話，他的選擇將仍然會是萬科。而終身鎖定客戶的萬科，則是“時刻準備著”，將忠誠客戶對地產產品的需求一網打盡。

　　在萬科，客戶的終身鎖定已經在各個區(qū)域市場進行實施，上海萬科最近開發(fā)的項目中，覆蓋客戶需求的層面已經開始廣泛，一些高檔項目都做得很到位，而深圳萬科在覆蓋客戶需求廣泛性上顯得要弱一些。王石說：“一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城鄉(xiāng)接合部，做這種項目已經爐火純青了，但是，對于客戶生命周期的初端和中后端產品的整體把握，還欠點火候�！北M管，萬科旗下的區(qū)域公司發(fā)展不太平衡，但是隨著客戶終身鎖定戰(zhàn)略的逐漸落實，在未來的若干年里萬科形成的將是核心競爭力，而不是比較優(yōu)勢。

　　二

　　“關于客戶和客戶需求的知識，是企業(yè)各方面知識中最重要的一種。在萬科，客戶關系管理是與工程、設計、營銷和物業(yè)并列的五大專業(yè)領域之一。率先建立中國房地產行業(yè)客戶關系管理的專業(yè)體系，并使之成為行業(yè)標準，是萬科客戶關系管理團隊奮斗的目標�！眮碜匀f科客戶關系中心的這段話，表明了萬科對待客戶關系的一種態(tài)度。

　　“以客戶為中心”這句話，不知道已經被多少企業(yè)所使用，印在紙上的，貼在墻上的，簡直是數不勝數。又有多少企業(yè)真正的從深層次的角度來理解和實施“以客戶為中心”，讓這句口號從紙上，從墻上走到地上。

　　面對筆者關于萬科“以客戶為中心”的問題時，王石回答的不是概念，而是一個故事。他說：“現(xiàn)在城市里的人們都想住在郊區(qū)，為什么？原因是郊區(qū)的空氣好，環(huán)境好�？墒�，如果大家都往郊區(qū)的話，你就會發(fā)現(xiàn)，它的空氣和環(huán)境質量都在下降。萬科有一個項目就是在郊區(qū)，由于附近道路的車輛不斷地增加，小區(qū)住戶所反映的汽車噪音意見越來越突出。道路是政府修的，車輛是社會的，按理說是和萬科沒有關系的，要投訴的話也是找政府。萬科沒有這樣，而是自己投資在臨近小區(qū)的路段，修了一道能夠起到隔離和降低噪音的墻，果然，客戶投訴明顯地下降了。這是不是以客戶為中心？”

　　“肯定是‘以客戶為中心’，但卻不是萬科追求的‘以客戶為中心’。最理想的解決噪音的方法是什么呢？隔音墻肯定是要修的，但是我能不能將這堵墻修成一個藝術品，在解決噪音的同時，還能夠讓人們有一種美的享受，包括小區(qū)居民和乘車經過這里的人們。我能不能采用新的科技，在臨近小區(qū)的路段鋪上能夠吸收噪音的瀝青。再就是，能不能在降噪音墻的背后做一個土坡，鋪上花草，上面種上大樹，盡管植物的吸收噪音能力不強，但是它能夠很好地起到對客戶的心理暗示作用。如果這三條我們都做到了，那才是‘以客戶為中心’�！�

　　萬科現(xiàn)在所做的“以客戶為中心”距離王石心中所想的“以客戶為中心”仍然是有一定差距的，但是他給萬科描述了一個“以客戶為中心”的愿景，指出了方向。

　　三

　　實施專業(yè)化戰(zhàn)略之后的萬科步入了高速增長期，2003年的銷售收入達到了63個億，在未來的幾年時間里，萬科的增長仍然會很快。但是，萬科的增長一定會遇到瓶頸的，這是肯定的。不能肯定的是萬科遭遇瓶頸的時間是什么時候，限制它增長的天花板是多高，是100億，還是200億。

　　總結而言，對待企業(yè)增長瓶頸的態(tài)度有兩種，一種是等到碰上了瓶頸業(yè)績反彈下來再調整戰(zhàn)略、尋求對策；還有一種是在高速增長的時候就著手尋找增長的瓶頸，從戰(zhàn)略上提出解決之道。萬科選擇的是后面一種。

　　從戰(zhàn)略的角度來看，在過去的20年里，萬科形成的優(yōu)勢還是比較優(yōu)勢，而不是核心優(yōu)勢�，F(xiàn)在，萬科做戰(zhàn)略的目的，就是試圖尋求和建立第三個10年中屬于萬科自己的核心優(yōu)勢。房地產企業(yè)到底有沒有技術優(yōu)勢？技術優(yōu)勢又能不能夠形成核心優(yōu)勢？除了技術層面之外，還有什么東西是屬于核心優(yōu)勢的范圍，這是當前萬科思考最多的問題。

　　王石說：“房地產是存在技術層面優(yōu)勢的，其中重要的就是產業(yè)化的程度，整體上看，中國住宅產業(yè)化的程度不過是5%，而萬科已經做到8%，明顯高于同行業(yè)的平均水平。這個數子是不是就表明萬科做得很好了呢？讓我們看看日本，它的住宅產業(yè)化程度已經達到了64%，一比你就看出來，萬科的差距有多大。未來五年，萬科的目標是將住宅產業(yè)化程度提高到50%。日本在這方面做得很好，這幾年，萬科從日本學了很多東西，現(xiàn)在還在不斷地學。除了要在技術層面形成核心優(yōu)勢之外，還要在文化方面形成優(yōu)勢。這兩年萬科嘗試著和其他企業(yè)合作拿地，但是沒有一次是成功的，是什么原因。是對方的原因嗎？不是，原因還是在萬科自己，對別人信不過，凡事都要按自己的，那別人怎么和你合作呢。你要做大，就必須超越這個瓶頸。否則的話，你就發(fā)展不上去。

　　培植忠誠客戶、提升產業(yè)化程度和變革企業(yè)文化，其目的就是為了形成突破增長瓶頸的核心能力。

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