CRM投資回報（ROI）分析
管政 2006/01/23
盡管投資回報中存在著很多無法量化的因素，但投資回報是一個很現(xiàn)實的問題，在CRM趨于理性時，投資回報（ROI）已經(jīng)成為人們不得不考慮的關鍵因素。在國外有很多評論文章，已經(jīng)開始重視CRM的投資回報（ROI）問題。不過我們必須要明白，CRM投資不同于其他類型的投資，很難準確計算出CRM的ROI或者描繪出CRM項目實施后的具體收益的數(shù)據(jù)。二、誰動了我的ROI
在業(yè)務改進和技術革新完成之后，組織應當定期評估這些變革所帶來的效應。企業(yè)在花費巨資實施CRM系統(tǒng)之后，許多人經(jīng)常提出這樣的問題：“誰動了我的ROI？”現(xiàn)實的情況是對CRM
ROI的研究甚少，一個企業(yè)如果投入一、二百萬巨資來實施CRM系統(tǒng)，企業(yè)必須來預測分析自己的投資受益有多少？
在實施CRM之前，企業(yè)對CRM投資回報的期望值往往很高，出現(xiàn)很多對CRM回報的定性描繪，例如：收入增長、成本減少、增加客戶忠誠度、獲得適時信息、提高職員的積極性。看似有點無窮無盡，但是一年過去了，企業(yè)在CRM項目上花費了很多資金，留給企業(yè)的只是一種迷茫，一種對投入/產(chǎn)出比的迷茫。企業(yè)所期望的“ROI”在哪里呢？也許它已經(jīng)銷聲匿跡了。也許能夠出現(xiàn)的情況是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的時間也縮短了，處理的呼叫量也加大了，……然而，這些降低成本的措施很少能夠?qū)е抡嬲膶嵸|(zhì)性改進。企業(yè)是期望收入的增長，還是停留在這基本的性能改進？
面對這個棘手的問題，企業(yè)都在尋求積極有效的克服辦法。在此，我們借助國外的一種成功的預防辦法：
首先，在購買CRM軟件之前，各個公司必須對自己的業(yè)務進行綜合分析，對自身接受這一系統(tǒng)的能力進行估價。這種前期分析將減少購買計劃被取消的可能性，并且有助于公司選擇合適的軟件和系統(tǒng)。
其次，企業(yè)應該確定業(yè)務運營需要的總體投資成本。這包括銷售、市場、客戶服務和支持所需要的成本，并且企業(yè)還需要明確一個基準，不斷按照這個基準進行衡量，以確保業(yè)務運營能夠按照預想狀況進行。全部投資應該考慮到的不僅僅是技術投資（如硬件和軟件），還有人員和流程本身的投資，人員投資包括對公司內(nèi)部人員進行教育和技術培訓所需要的費用；流程本身所需要的投資也必須包括在擁有所有權的全部投資之中，例如改變管理和知識流程所需要的資金。
最后，對計劃的投資回報進行預測計算。要想預測投資回報，必須對客戶關系管理的每一個主要方面單獨進行預測，然后將預測結果進行綜合。按照成功經(jīng)驗，此步驟最好在公司財務部門的協(xié)助下進行，并且要考慮到每一個銷售商的不同產(chǎn)品，因為這些銷售商在銷售產(chǎn)品的時候并不經(jīng)常是以你所在的公司的特定投資和收益為依據(jù)的。除此之外，他們提供的產(chǎn)品介紹可能會太過空泛。例如，Gartner曾經(jīng)觀察過的許多投資回報模型都沒有涉及適用于某一特定公司的、考慮到人員和流程本身所需要的全部成本；對收益的預測也僅僅是廣泛的建立在平均值的基礎之上，并不一定對每一個公司都適用。
很多關于投資回報和收益的預測都沒有在客戶關系管理計劃中得以實現(xiàn)。獲得一個可測量的投資回報是非常重要的，公司將通過它們自己的CRM計劃來提高獲得可測量投資回報的能力，以保證在經(jīng)濟不景氣時代的持續(xù)發(fā)展。
三、CRM的ROI量化分析
（一）定義
ROI是一個比較簡單的概念，它指企業(yè)所投入資金的回報程度。IDC稱ROI是不同規(guī)模投資的凈收益（包括降低的成本和增加的收益）。ROI的結果通常用百分比來表示。
ROI往往具有時效性——回報通常是基于某些特定年份。你在ROI報告中看到的統(tǒng)計表之一是有關資金回收期，即投入的資金得到全部回報所需的時間。一幅圖表通常描繪在總投資期內(nèi)的投資回報的狀況。
IRR（內(nèi)部收益率）是一種用來表示年度企業(yè)綜合收益率的指標。一些公司根據(jù)IRR來描繪ROI，另一些則在整個研究期內(nèi)都使用ROI，通常在3到5年的范圍內(nèi)。盡管都是用來描繪收益，但IRR往往較低，因為它描述的是年度比率，而不是多年比率。因此，當比較不同產(chǎn)品的圖形時，你務必要看清楚分析師使用的是ROI還是IRR。
（二）量化ROI的簡化公式
一個標準的、簡化的ROI方程為：收益/投資×100%。如果你在中國工商銀行儲蓄了1000元，一年后你的利息收入為40元，那么你在一年的期限里，存款的投資的回報率就為40/1000=4%。在CRM投資中，收益主要表現(xiàn)在成本降低和收入增長兩方面，因此可以將公式變?yōu)椋篟OI=（成本降低+收入增長）/總成本。
形式上，這個公式應用于計算CRM的ROI尤為簡單，只需知道：（1）你在CRM的投資為多少？（總成本）（2）你從投資獲得了多少收益（成本降低+收入增長）？（3）你所測量的時間跨度為多少？，其中（3）根據(jù)企業(yè)各自的需求來確定，比較簡單。而（1）和（2）計算起來相對比較復雜。
但是在今天愈加復雜的企業(yè)環(huán)境下，實際的ROI要比這個公式復雜得多。我們需要綜合考慮長期因素（客戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益。因此，綜合評價ROI也是一個挑戰(zhàn)。
（三）ROI的簡單測量
（1）你在CRM的投資為多少（總成本）？
CRM可以看成：使用IT來管理公司的客戶組合，以產(chǎn)生最佳的客戶組合并獲取長期價值。這種看待CRM的方式更加容易確認投資。采用CRM經(jīng)營業(yè)務的公司很可能在許多領域都需要花費成本，包括成本和管理費用。主要可以分為三類：①IT成本；②人力成本；③流程成本。
①IT成本
IT成本包括在IT基礎設施、數(shù)據(jù)庫開發(fā)和軟件方面的投資。一般情況下，該成本占到總成本的1/5—1/3。而在中國要遠遠高于這個比例。對于IT基礎設施的成本，要根據(jù)不同企業(yè)所要實現(xiàn)的CRM不同功能，以及e化程度來確定。這種成本變數(shù)不大，相對比較確定。而軟件投資中，對于大型的CRM投資，往往需要考慮以下組分：
A、銷售類
銷售自動化：接觸管理、客戶檔案管理、定單處理
銷售管理自動化：管線分析、區(qū)域配置、銷售報告
B、服務類
呼叫中心自動化：自動撥號、AVR、CTI
客戶服務自動化：事件分析、問題解決、擔保管理、客戶投訴解決
C、營銷類
營銷自動化：競爭管理、機會管理、市場細分、線索管理
D、其他
運作管理：定制化、生產(chǎn)控制、質(zhì)量保證
電子商務功能：外部網(wǎng)、EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、電子采購
客戶數(shù)據(jù)庫是使用IT的CRM的核心。實施CRM的企業(yè)需要把多種渠道或部門的內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部相關數(shù)據(jù)進行整合，來建立一個數(shù)據(jù)庫。而這對于許多公司而言是一個很大的挑戰(zhàn)，尤其是那些剛兼并和合并的大型集團公司。
②人力成本
人力成本包括人員招聘、人員重新部署和人員培檔姆延謾Ｊ凳〤RM的企業(yè)需要一些統(tǒng)計師和分析師，他們需要進行客戶細分分析、客戶終身價值評估、客戶獲取計劃以及客戶流失分析。同時，企業(yè)還需要招聘一些在直銷、競爭管理和其他領域的CRM專家。另外，就是要對職員進行CRM技能培訓。
③流程成本
流程成本也是很重要的。因為實施CRM的企業(yè)需要對現(xiàn)有的工作流進行再造。例如，營銷部門為了適應客戶價值的觀念，需要對流程進行修改；銷售流程和競爭管理流程同樣需要重新建立，這顯然需要花費時間和金錢。
（2）你從投資獲得了多少收益（成本降低+收入增長）？
收益包括成本降低和收入增長兩個方面，而成本降低比較容易測量，通過CRM實施前后的對比分析就可以簡單確定因使用CRM系統(tǒng)所獲得的成本降低。而收入增長的計算相對比較復雜，其中具有定量和定性的成分。我們把收益增長的計算進行簡化，增長的收入和利潤簡化為三個來源：更好的客戶管理、目標銷售量和客戶保留度。
因為客戶利潤貢獻率是CRM創(chuàng)新產(chǎn)生收益的關鍵因素，因此我們以下簡單從客戶利潤貢獻率角度來測量投資收益。所有的企業(yè)在客戶利潤貢獻率和整體價值方面具有很大的不同點，因此不同的企業(yè)會有不同的客戶利潤貢獻率，會產(chǎn)生不同的收益，因此具有不同的回報。我們可以舉一個有關客戶利潤貢獻率的例子。公司甲每年有1億美元的利潤，并擁有100萬名客戶。該企業(yè)的運營嗟輩淮�，它的目睍锨每年客户数量渣w?%（15%的客戶增長率減去10%的客戶流失率）。每個客戶的平均利潤為100美元。該公司最近還對100名客戶詳細的計算了客戶的利潤貢獻率。它們把客戶細分為10層利潤貢獻層級，最底層細分代表了10%的客戶具有最差的利潤貢獻率。公司客戶的平均利潤貢獻率為100美元，但是最高層客戶的利潤貢獻率為1150美元，而最低則為-300美元。這種利潤貢獻率分類方法經(jīng)常用于金融服務、電信和其他B2C企業(yè)。
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利潤細分
等級
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客戶比率（%）
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客戶數(shù)量
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利潤貢獻率（%）
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平均客戶利潤
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總利潤（百萬美元）
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1
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10%
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100,000
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115%
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$1,150
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$115.0
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2
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10%
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100,000
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25%
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$250
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$25.0
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3
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10%
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100,000
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10%
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$100
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$10.0
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4
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10%
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100,000
|
5%
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$50
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$5.0
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5
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10%
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100,000
|
0%
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$0
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$0.0
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6
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10%
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100,000
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-2%
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-$20
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-$2.0
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7
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10%
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100,000
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-5%
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-$50
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-$5.0
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8
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10%
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100,000
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-8%
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-$80
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-$8.0
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9
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10%
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100,000
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-10%
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-$100
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-$10.0
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10
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10%
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100,000
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-30%
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-$300
|
-$30.0
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總計
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100%
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1,000,000
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100%
|
$100
|
$100.0
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眾所周知，在討論客戶利潤貢獻率時存在一個80/20法則。事實上，在大多數(shù)行業(yè)中利潤貢獻率的分布更加糟糕，可能100%以上的利潤產(chǎn)生在不到10%的客戶群中。在John
McKean進行的一項對35家公司（包括金融服務、電信和零售行業(yè)）研究中發(fā)現(xiàn)，具有利潤價值的客戶比率最高為25%，最低為2%，平均為15%。
四、你的CRM投資合理嗎？
我們對CRM定量和定性的分析本身并不是目的，它只是建立一個確定投資回報的方法。我們的目的是通過分析目前的收益狀況來確定你的投資是否合理。很資源約束型環(huán)境下，企業(yè)獲取投資的高ROI對于企業(yè)走向成功是十分關鍵的。但是，企業(yè)如何來實現(xiàn)呢？
CRM從何處開始
上任何類型的CRM項目，你第一步需要做的是：花時間來評估你首先從哪兒開始CRM創(chuàng)新，也就是要找到CRM的“切入點”。為了完成這一步，你可以從企業(yè)的一個假想線索開始�？纯凑l來處理客戶線索；看看營銷和銷售周期中每一步需要花費多長時間；看看你的成功轉(zhuǎn)化率有多高；從而確定將一個潛在客戶轉(zhuǎn)為客戶所要耗費的時間以及成功率。
為了確定與銷售周期相關的數(shù)據(jù)點，也需要分析非銷售相關的問題。這需要確定你的職員在非銷售活動上所花費的時間。銷售人員每周在寫報告、處理文書工作、實施他們的營銷規(guī)劃、處理客戶服務問題以及獲得培訓上所要花費的時間是多少？而且還要查看你的銷售經(jīng)理的所作所為。在開展預測、再結盟領域和跟蹤銷售人員活動上占據(jù)了銷售經(jīng)理多少時間？
在銷售之外看看銷售流程如何影響你的其他運作。要確定其他部門需要做什么來支持銷售部門。每天庫存管理、財務管理或研發(fā)中心的職員需要回答現(xiàn)場銷售人員多少個電話？處理或調(diào)整定單需要花費多少時間？營銷部門為現(xiàn)場辦公室制作并發(fā)送支持材料需要花費多少資金？
這種分析有兩個目的。第一：它將有助于你確定你現(xiàn)在最需要安裝什么功能的軟件。從而找到你的CRM“切入點”。第二：為你現(xiàn)有的運作設立一個詳細的基線，這樣你就能夠跟蹤在改善流程的過程中所獲得的進步。
對比分析CRM前后業(yè)績的變化
首先你要確定現(xiàn)有業(yè)績標準。看看你的企業(yè)在實施CRM之前的12月的運作情況，運作業(yè)績可以從以下因素來考慮：
| 如何設計一個成功的客戶關系營銷策略 2006-01-23 |
| CRM如何應用到流程咨詢項目中 2006-01-23 |
| 中小企業(yè)何時徹底更換CRM 2006-01-23 |
| 政務門戶信息導航該引進CRM意識 2006-01-23 |
| 走出客戶關系管理認識盲區(qū) 2006-01-23 |