中國(guó)券商CRM應(yīng)用的策略模式探討

樓天陽(yáng) 2006/11/14

　　摘要：中國(guó)券商當(dāng)前由于面臨多重挑戰(zhàn)正欲從簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，于是客戶關(guān)系管理（CRM）被券商不約而同地視為一個(gè)主要的IT戰(zhàn)略工具來推動(dòng)券商轉(zhuǎn)型，但是國(guó)內(nèi)目前對(duì)于券商如何應(yīng)用CRM還只是停留在一般策略的討論上，缺少對(duì)于不同類型券商的分類研究。本文在總結(jié)歸納國(guó)內(nèi)眾多券商實(shí)際變革案例的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性地提出了CRM應(yīng)用的策略矩陣，分為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導(dǎo)型四種策略模式，并對(duì)每一種策略模式都從戰(zhàn)略、營(yíng)銷和技術(shù)三個(gè)層面進(jìn)行詳細(xì)闡釋。

　　關(guān)鍵詞：券商；轉(zhuǎn)型；CRM；策略模式

一、引言

　　中國(guó)券商在經(jīng)歷十二年的原始積累和發(fā)展后，當(dāng)前由于面臨傭金下調(diào)、行業(yè)壟斷打破、外資進(jìn)入、網(wǎng)上交易替代等多重挑戰(zhàn)，正處在一個(gè)戰(zhàn)略、組織、服務(wù)、技術(shù)以及盈利模式的急劇轉(zhuǎn)型時(shí)期。這其中券商選擇的一個(gè)主要轉(zhuǎn)型方向是在公司內(nèi)推行“客戶導(dǎo)向”，從簡(jiǎn)單的傭金價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，而充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)力量來提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本成為券商變革的焦點(diǎn)。于是，客戶關(guān)系管理（CRM）理念和軟件系統(tǒng)實(shí)施與否成為券商變革進(jìn)程中一個(gè)重要的戰(zhàn)略決策。

　　所謂客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，泛指目前在證券市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)外軟件公司所開發(fā)的各種旨在提高客戶管理效率，增加客戶盈利率和滿意度的軟件系統(tǒng)，主要包括客戶呼叫中心（如海通證券實(shí)施的新雅達(dá)軟件），網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)（如海通實(shí)施的國(guó)能科諾系統(tǒng)），經(jīng)紀(jì)人管理系統(tǒng)（如華夏證券的經(jīng)紀(jì)人在線系統(tǒng)），數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)（如天同證券實(shí)施的數(shù)據(jù)大集中），分析型CRM系統(tǒng)（如國(guó)泰君安北京知春路營(yíng)業(yè)部應(yīng)用創(chuàng)智的CRM系統(tǒng)）。

　　但是，目前券商對(duì)于CRM的應(yīng)用還只是停留在一般策略的討論上，并沒有能夠針對(duì)不同類型、不同定位的券商進(jìn)行分類的策略指導(dǎo)，這對(duì)于體質(zhì)各異分化嚴(yán)重的中國(guó)券商來說缺少現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。本文一方面從我國(guó)券商眾多的變革案例中歸納出其主要轉(zhuǎn)型方向，另一方面參照國(guó)外券商在信息時(shí)代變革的成功經(jīng)驗(yàn)，從而提煉總結(jié)出具體券商選擇和應(yīng)用CRM的策略矩陣，見表1.

　　對(duì)于CRM概念的理解和闡釋，在1999年前后引入之時(shí)由于眾多券商和IT界人士偏執(zhí)于軟件公司宣揚(yáng)的技術(shù)觀點(diǎn)，在先期的嘗試中遭到不少挫折。經(jīng)過近三年地冷靜反思和不斷深入學(xué)習(xí)，學(xué)者們從技術(shù)模塊組成、行業(yè)應(yīng)用、營(yíng)銷理論、管理變革等多個(gè)角度開展了對(duì)CRM的全方位研究。雖然目前對(duì)于客戶關(guān)系管理內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)，尚無明確統(tǒng)一的表述，但是綜合上述觀點(diǎn)筆者認(rèn)為從戰(zhàn)略、營(yíng)銷和技術(shù)三個(gè)層面建立對(duì)CRM的整體理解是比較全面和客觀的。這是因?yàn)閺腃RM理論起源看，它有兩個(gè)不相關(guān)的來源：一是北美面向消費(fèi)者市場(chǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷理論，強(qiáng)調(diào)利用數(shù)據(jù)挖掘、分析技術(shù)和相關(guān)軟件系統(tǒng)來推動(dòng)顧客忠誠(chéng)；二是北歐IMP集團(tuán)工業(yè)市場(chǎng)的關(guān)系營(yíng)銷理論，強(qiáng)調(diào)與顧客（伙伴）之間建立相互信任合作的長(zhǎng)久關(guān)系。前者反映了CRM的技術(shù)面貌，后者則反映了催生CRM思想的營(yíng)銷理論。同時(shí)從CRM誕生的管理變革背景看，20世紀(jì)90年代中期正處在全球經(jīng)濟(jì)模式從植根于制造業(yè)管理邏輯上的舊經(jīng)濟(jì)向建立在數(shù)字、網(wǎng)絡(luò)和資訊上的新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的發(fā)端中，企業(yè)管理相應(yīng)的也在整體戰(zhàn)略上推進(jìn)從產(chǎn)品戰(zhàn)略到客戶戰(zhàn)略、從規(guī)模效率生產(chǎn)轉(zhuǎn)到向顧客價(jià)值組合管理的變革。Gartner group在1996年繼SCM概念后提出CRM概念及其框架，并受到眾多軟件和咨詢公司的追捧，正是反映了當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革的趨勢(shì)。因此，本文對(duì)于CRM的理解將遵從這種認(rèn)識(shí)，每一種CRM策略模式的闡述都將從戰(zhàn)略、營(yíng)銷和技術(shù)三個(gè)層面展開。

二、我國(guó)券商CRM應(yīng)用的策略矩陣

　　對(duì)于我國(guó)券商，從競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀看，由于政策開放，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，原有競(jìng)爭(zhēng)格局被打破，一些綜合性券商正利用此時(shí)機(jī)對(duì)一些地方小券商進(jìn)行兼并聯(lián)合，壯大規(guī)模走集團(tuán)化多元化發(fā)展道路，整個(gè)證券行業(yè)正處在分化和重組的轉(zhuǎn)折之中。因此，券商規(guī)模大小將直接決定其未來在證券行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)也將決定其CRM策略的設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)型的難易程度；從競(jìng)爭(zhēng)未來看，由于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的變革力量，網(wǎng)上交易的發(fā)展正在削弱傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)交易模式的優(yōu)勢(shì)，甚至可以從根本上替代傳統(tǒng)的交易方式，這一點(diǎn)從國(guó)外（特別是美國(guó)和韓國(guó)）券商E化轉(zhuǎn)型歷史中已經(jīng)被印證。而網(wǎng)上交易市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)前提是能夠完成客戶數(shù)據(jù)的大集中和建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的網(wǎng)上客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

　　由此可見，對(duì)于處在這個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期的券商，“規(guī)模大小”以及“網(wǎng)絡(luò)交易程度的高低”這兩個(gè)因素將決定其對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略設(shè)定以及相應(yīng)的CRM應(yīng)用策略。以上述兩個(gè)因素為維度可以構(gòu)建出一個(gè)我國(guó)券商CRM應(yīng)用策略的矩陣，概括為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導(dǎo)型四種策略模式。

　　1.專業(yè)型CRM策略

　　中國(guó)的券商目前已有120多家，其中絕大多數(shù)是中小型經(jīng)紀(jì)類券商。它們一般只有幾個(gè)到十幾個(gè)營(yíng)業(yè)部，在網(wǎng)絡(luò)交易和IT應(yīng)用上也沒有先進(jìn)性和技術(shù)積累，在通道技術(shù)階段運(yùn)用“跟隨”策略，別人上什么系統(tǒng)我也上什么系統(tǒng)，雖然談不上優(yōu)勢(shì)但也決不至于落后。

　　由于先天在資本規(guī)模、品牌、客戶、業(yè)務(wù)、人才等劣勢(shì)，處于這一類型的中小券商在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)將面臨更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，因此必須發(fā)揮自己小而靈活的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)縫隙中找到自己的立足之處。由于CRM系統(tǒng)的實(shí)施有其本身的探索性和高風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)券商的資源和IT隊(duì)伍的要求較高，并且需要得到其他部門團(tuán)隊(duì)的配合，因此，這一模式中的券商不應(yīng)盲目的追求由CRM系統(tǒng)所可能帶來的客戶服務(wù)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上目前我國(guó)很多中小券商憑借其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新來達(dá)到差異化競(jìng)爭(zhēng)的目的。

　　戰(zhàn)略層面：

　　準(zhǔn)確定位，細(xì)分市場(chǎng)，以某一個(gè)特定的客戶群體為主要目標(biāo)，走特色化、專業(yè)化道路；在眾多的專業(yè)化道路中選擇某個(gè)方向做深做透，或者以一種創(chuàng)新的營(yíng)業(yè)模式作為自己的經(jīng)營(yíng)特色，在此目標(biāo)市場(chǎng)上形成自己的差異化優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。

　　營(yíng)銷層面：

　　目前國(guó)內(nèi)具體的專業(yè)化道路選擇概括起來有以下七種：

　�。�1）經(jīng)營(yíng)特色，在營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式上創(chuàng)新，把營(yíng)業(yè)部從成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。定位于經(jīng)紀(jì)類券商的富友證券從去年開始對(duì)營(yíng)業(yè)部的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行改革，取消散戶大廳把它分割成一個(gè)個(gè)大小不一的房間“出租”給各開發(fā)客戶的銷售小組使用，并以實(shí)際占用資源的多少來分擔(dān)營(yíng)業(yè)部場(chǎng)地、水電支出等費(fèi)用；產(chǎn)生利潤(rùn)后，則由營(yíng)業(yè)部與銷售組織進(jìn)行分帳。把證券經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在券商界獨(dú)樹一幟。

　�。�2）產(chǎn)品特色，比如對(duì)股票研究專注于某幾個(gè)行業(yè)和某些企業(yè)，深入到該行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，取得第一手的資料，給股民提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能提供的獨(dú)家消息，保證信息服務(wù)的翔實(shí)可靠和高水平。

　�。�3）服務(wù)特色，經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍有著一套熟練的標(biāo)準(zhǔn)化的親情服務(wù)模式，從客戶建立到以后關(guān)系的維持，形成自己的品牌。如西南證券將原來相互獨(dú)立的客戶開發(fā)、交易、咨詢服務(wù)有機(jī)結(jié)合在一起，推出以“三人小組”為單位的客戶關(guān)系模式，針對(duì)不同客戶的要求，完成從客戶開發(fā)到制定個(gè)性化投資計(jì)劃等一體化的服務(wù)。

　　（4）地域特色，扎根于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，挖掘市郊客戶潛力，利用自己當(dāng)?shù)鼗膬?yōu)勢(shì)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做深做透。如華泰證券利用網(wǎng)絡(luò)交易優(yōu)勢(shì)大力開拓城市周邊地區(qū)的證券投資活動(dòng)，大大提高了網(wǎng)絡(luò)交易量和客戶數(shù)，而市郊市場(chǎng)以前從未引起券商注意過。

　�。�5）價(jià)格特色，價(jià)格優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)具有市場(chǎng)，關(guān)鍵是券商確實(shí)能夠通過各種改革把自己的成本降下來（這其中主要是營(yíng)業(yè)部的成本），來吸引一批價(jià)格敏感型的顧客。主要的途徑有三種：集中化，把營(yíng)業(yè)部的后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、電腦、行政）等借助現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行區(qū)域性的集中，營(yíng)業(yè)部?jī)H僅成為一個(gè)銷售中心和客戶服務(wù)中心，從而省下大筆的席位費(fèi)和運(yùn)行維護(hù)費(fèi)；外移，把券商的一些職能部門如研發(fā)中心、電腦中心、培訓(xùn)中心以及后勤中心等分散到其它辦公區(qū)域，不一定集中于大城市及高（租金、勞動(dòng)力）成本地區(qū)；外包，券商可以從外包后勤業(yè)務(wù)開始，然后再外包人事管理業(yè)務(wù)，直到外包信息系統(tǒng)處理的業(yè)務(wù)。

　�。�6）交叉銷售，利用集團(tuán)母公司多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)探索共用銷售渠道。平安證券在2001年10月開始在北京地區(qū)實(shí)行“交叉銷售”試點(diǎn)，讓平安證券和平安保險(xiǎn)的經(jīng)紀(jì)人相互介紹客戶和業(yè)務(wù)，尤其是倚重保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人為證券公司介紹業(yè)務(wù)。初次嘗試便給平安帶來了500名開戶的投資者和2000萬(wàn)元的資產(chǎn)。平安證券計(jì)劃在既有保險(xiǎn)網(wǎng)點(diǎn)又有證券營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的城市內(nèi)逐步向全國(guó)鋪開。

　�。�7）捆綁銷售：在同一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)上開展多種業(yè)務(wù)。具有期貨公司股東背景的恒遠(yuǎn)證券經(jīng)紀(jì)公司上海營(yíng)業(yè)部創(chuàng)出了證券、期貨、銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)捆綁式銷售的新模式。證券、銀行、期貨公司三者聯(lián)合在同一幢樓內(nèi)營(yíng)業(yè)，業(yè)務(wù)流程和資金則完全獨(dú)立，相互之間不存在代理業(yè)務(wù)關(guān)系，而在咨詢服務(wù)上則相互交叉。據(jù)悉，目前恒遠(yuǎn)證券營(yíng)業(yè)部的經(jīng)紀(jì)人除了掌握證券知識(shí)外，還必需具備期貨、外匯的交易技能。其目的就是在目前分業(yè)管理的體制下，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品的捆綁銷售，吸引不同金融市場(chǎng)的客戶。

　　技術(shù)層面：

　　從以上各中小券商所選擇的專業(yè)化道路上來看，他們?cè)诩夹g(shù)應(yīng)用上并沒有自己的優(yōu)勢(shì)，也沒有盲目的趕潮流去實(shí)施昂貴的CRM系統(tǒng)。定位于專業(yè)型的中小券商為了提高自己的服務(wù)能力，建設(shè)一個(gè)規(guī)模適當(dāng)、技術(shù)適宜的客戶呼叫中心系統(tǒng)應(yīng)該是必須的也是可能的，但沒有必要實(shí)施數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)來進(jìn)行顧客數(shù)據(jù)大集中，也許用簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)顧客資料進(jìn)行特色化的分類和分析最為實(shí)效。至于網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)方面，公司網(wǎng)站應(yīng)該至少成為一個(gè)企業(yè)的廣告牌和資訊站，能夠讓客戶在券商網(wǎng)站上快速的了解到必要的市場(chǎng)信息和公司信息，得到必要的專家?guī)椭�，建成股民樂意往返的虛擬社區(qū)。

　　2.先鋒型CRM策略

　　處于這種類型的券商有兩類：一是一些起步晚，規(guī)模小的證券公司，他們歷史包袱的慣性小，對(duì)市場(chǎng)變化反映快，對(duì)IT和網(wǎng)絡(luò)高度敏感，能夠迅速推進(jìn)自身的轉(zhuǎn)型，如青海證券、華泰證券、閩發(fā)證券、廣發(fā)證券等，二是一些證券的資訊網(wǎng)站，如飛虎網(wǎng)、贏時(shí)通、和訊等，他們擁有較高的市場(chǎng)知名度和龐大的客戶資源，而且具有先天IT優(yōu)勢(shì)。他們共同的特點(diǎn)是在證券市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型混戰(zhàn)時(shí)期試圖利用自身優(yōu)勢(shì)在網(wǎng)絡(luò)交易這一全新市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)自己的宏圖，他們更是看到美國(guó)嘉信理財(cái)、韓國(guó)Kiwoom.com等榜樣的力量，決心在網(wǎng)絡(luò)交易上一馬當(dāng)先，成為網(wǎng)絡(luò)交易市場(chǎng)的先鋒和領(lǐng)導(dǎo)者角色。

　　戰(zhàn)略層面：

　　企業(yè)目標(biāo)是成為IT系統(tǒng)領(lǐng)先，網(wǎng)絡(luò)交易的先鋒。券商把網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)作為其核心能力的組成部分，持續(xù)保持對(duì)IT的投入研究，形成自己的技術(shù)積累和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　營(yíng)銷層面：

　�。�1）利用網(wǎng)絡(luò)交易低成本的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行低價(jià)定價(jià)策略，大力擴(kuò)增股民數(shù)量，達(dá)到以量取勝目的。

　�。�2）利用各種促銷活動(dòng)培育網(wǎng)絡(luò)交易潛在市場(chǎng)。華泰證券和青海證券在開展網(wǎng)上交易初期都推出了一系列促銷活動(dòng)來壯大網(wǎng)上投資客戶，如與合作伙伴推出免費(fèi)送電腦、送上網(wǎng)卡，與電信合作降低股民上網(wǎng)費(fèi)用，推出網(wǎng)上的模擬操盤培訓(xùn)客戶技能，加強(qiáng)網(wǎng)站與股民的互動(dòng)式服務(wù)等。

　�。�3）大力收縮營(yíng)業(yè)部布局，改變營(yíng)業(yè)部功能組織，使之成為一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)中心，甚至可以成為一個(gè)沒有營(yíng)業(yè)部的純網(wǎng)絡(luò)交易商。飛虎網(wǎng)公司純粹是一個(gè)技術(shù)服務(wù)公司，沒有自己的營(yíng)業(yè)部，但其通過與西南證券、中國(guó)建設(shè)銀行合作建立了創(chuàng)造性的“銀行+網(wǎng)站+券商”的網(wǎng)上證券交易模式，得到行業(yè)的認(rèn)可。

　�。�4）和銀行結(jié)成戰(zhàn)略同盟，充分利用“銀證通”來保證資金渠道，同時(shí)借助銀行布點(diǎn)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)自身實(shí)體組織的不足，從而建立自己的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。被行業(yè)視為“新星”的泰陽(yáng)證券憑借網(wǎng)絡(luò)交易擴(kuò)展市場(chǎng)份額，創(chuàng)立了“網(wǎng)上委托+銀證通+地區(qū)業(yè)務(wù)代表”的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)虛擬經(jīng)營(yíng)模式，這種新的經(jīng)營(yíng)模式將有形營(yíng)業(yè)部擴(kuò)張與無形委托手段結(jié)合起來，有效地解決了公司營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局不合理的問題。

　�。�5）對(duì)顧客信息資料進(jìn)行深度挖掘，根據(jù)其投資習(xí)慣、持股狀況等提供一對(duì)一理財(cái)服務(wù)。青海證券客戶目前所能享受的個(gè)人化定制服務(wù)包括個(gè)人持倉(cāng)的10支股票及比較關(guān)心的其它10支股票的信息及評(píng)論，還有客戶想看到的權(quán)威機(jī)構(gòu)的通用股評(píng)以及實(shí)時(shí)的專家咨詢指導(dǎo)。當(dāng)然這些只是個(gè)性化服務(wù)的初級(jí)階段。

　�。�6）利用信息技術(shù)力量加強(qiáng)客戶的網(wǎng)上體驗(yàn)，提高網(wǎng)上客戶的溝通和服務(wù)水平。青海證券的技術(shù)人員在實(shí)施客戶呼叫中心后，緊接著又在開發(fā)一套新的開放式的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)，將客戶數(shù)據(jù)和自身提供的各種服務(wù)銜接起來，來保持網(wǎng)上交易系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。

　　技術(shù)層面：

　　此類券商以技術(shù)取勝，以服務(wù)奠定優(yōu)勢(shì)，所以必須有一個(gè)系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理規(guī)劃和持續(xù)的技術(shù)戰(zhàn)略投入，對(duì)先進(jìn)的技術(shù)保持充分的敏感性和領(lǐng)導(dǎo)性。首先是后臺(tái)顧客數(shù)據(jù)的集中勢(shì)在必行，這是建立全國(guó)統(tǒng)一網(wǎng)上交易系統(tǒng)的前提，否則不可能對(duì)跨區(qū)域、跨時(shí)間的股民實(shí)行及時(shí)周到的服務(wù)。其次，必須能對(duì)股民數(shù)據(jù)資料進(jìn)行各種數(shù)據(jù)模型的統(tǒng)計(jì)分析，從而挖掘出平時(shí)經(jīng)驗(yàn)層面無法看到的變量之間關(guān)系，建立客戶知識(shí)管理系統(tǒng)；再次，前臺(tái)必須有與客戶友好的交互系統(tǒng)（協(xié)作型CRM），加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)上的客戶服務(wù)水平，提升客戶的滿意度；最后，券商必須推進(jìn)整體的網(wǎng)絡(luò)化生存，也就是說不僅是利用網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的交易，而是企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)包括各職能部門的配合交流、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)流程、與客戶的交往咨詢等都能夠利用信息技術(shù)組成的一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行快速的聯(lián)系。

　　3.多元型CRM策略

　　此類券商一方面由于機(jī)構(gòu)龐大，強(qiáng)烈的機(jī)制慣性還沉迷于過去通道技術(shù)所取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，或者對(duì)于技術(shù)的變化缺乏足夠的洞察力和應(yīng)變準(zhǔn)備；另一方面此類券商對(duì)于未來發(fā)展的主要目標(biāo)和重心并不是放在利潤(rùn)日趨微薄的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，而是將更多的資源投入在開拓除經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以外的其它業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)托管、承銷、私募發(fā)行、衍生產(chǎn)品、租賃、證券抵押融資等。但從美國(guó)著名經(jīng)紀(jì)券商美林、零售經(jīng)紀(jì)商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理財(cái)、E*trade等網(wǎng)絡(luò)交易商的攻擊后被迫發(fā)展網(wǎng)上交易表明，這類券商同樣也必須吸收網(wǎng)絡(luò)交易的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是如何與傳統(tǒng)的人工服務(wù)優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合。

　　戰(zhàn)略層面：

　　公司層面設(shè)定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合，并在其中確立經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位和利潤(rùn)目標(biāo)，然后給以合適的資源配備和技術(shù)投入。同時(shí)設(shè)計(jì)好經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)模式和網(wǎng)絡(luò)交易模式之間的平衡，并應(yīng)積極運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)力量來降低交易成本。

　　營(yíng)銷層面：

　　在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)大的研發(fā)力量和優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍向中高端客戶傾斜，增加服務(wù)附加值；對(duì)于中小客戶則努力推薦他們向網(wǎng)絡(luò)交易發(fā)展，節(jié)省交易成本。如大鵬證券瞄著美林證券的樣板，強(qiáng)化人員服務(wù)優(yōu)勢(shì)，推出了FC（投資理財(cái)顧問）制，在2000年底總公司首先將原來的經(jīng)紀(jì)管理總部改組成金融銷售公司。其后，公司下屬所有證券營(yíng)業(yè)部除后臺(tái)營(yíng)運(yùn)支持人員外，其余員工分成若干個(gè)“投資顧問小組”組成營(yíng)業(yè)部的前臺(tái)。每個(gè)小組包括高級(jí)投資顧問、投資顧問和助理投資顧問等若干名員工。營(yíng)業(yè)部的存量客戶按資金大小全部被分?jǐn)偟礁鱾€(gè)投資顧問小組，投資顧問負(fù)責(zé)向自己小組的客戶提供包括銷售金融產(chǎn)品、行情咨詢等在內(nèi)的一系列服務(wù)，并承擔(dān)新客戶的開發(fā)工作。

　　技術(shù)層面：

　　此類券商實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)需要考慮到與原有信息系統(tǒng)、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，宜采用“循序漸進(jìn)”方式從營(yíng)業(yè)部層面逐漸向公司層面擴(kuò)展，如國(guó)泰君安在北京知春路營(yíng)業(yè)部成功嘗試CRM系統(tǒng)后，公司的大企業(yè)合作部又和創(chuàng)智公司在2002年4月簽約開始實(shí)施CRM項(xiàng)目。發(fā)展網(wǎng)絡(luò)交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營(yíng)業(yè)成本，走規(guī)�；�、成本化的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面網(wǎng)絡(luò)化信息化生存也是企業(yè)發(fā)展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領(lǐng)導(dǎo)型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)型CRM策略

　　這類公司資本雄厚、產(chǎn)權(quán)合理，以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為自己的戰(zhàn)略使命，如中國(guó)的海通證券，還有新近崛起的招商證券（原為國(guó)通證券），它們不僅在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上處于行業(yè)的前列，目前正通過兼并聯(lián)合、擴(kuò)股增資來進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模，而且對(duì)信息技術(shù)有著強(qiáng)烈的敏感度，一直以來追蹤技術(shù)的發(fā)展并敢于進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)的嘗試和實(shí)踐。處在這一陣列的券商正在利用行業(yè)混戰(zhàn)時(shí)機(jī)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，而CRM策略實(shí)施的成功與否將直接決定著這場(chǎng)角逐的勝者。

　　戰(zhàn)略層面：

　　戰(zhàn)略定位是證券行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司在計(jì)劃好具體的商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略后，以CRM系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施為起點(diǎn)，目標(biāo)是把龐大的組織改革成一個(gè)顧客驅(qū)動(dòng)組織，服務(wù)顧客的核心流程按照顧客優(yōu)先的理念重新設(shè)計(jì)，并樹立以客戶為中心的服務(wù)文化。

　　營(yíng)銷層面：

　�。�1）綜合利用分析型CRM和渠道型CRM的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，建設(shè)領(lǐng)先的網(wǎng)上交易系統(tǒng)。海通證券的網(wǎng)上交易系統(tǒng)采用了宏道的“個(gè)性化網(wǎng)上證券服務(wù)系統(tǒng)”、Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)和Sun的服務(wù)器，無論在投資、理念、架構(gòu)上都處于行業(yè)前列。

　　（2）利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)成本戰(zhàn)略。包括縮減營(yíng)業(yè)部的規(guī)模，調(diào)整營(yíng)業(yè)部的職能形式，推進(jìn)企業(yè)的扁平化管理，如國(guó)泰君安、申銀萬(wàn)國(guó)等將撤掉地區(qū)分公司這一層，直接形成“總公司——營(yíng)業(yè)部”的組織結(jié)構(gòu)。

　　（3）利用全國(guó)性規(guī)�；瘍�(yōu)勢(shì)，推進(jìn)券商的品牌建設(shè)，通過媒體組合來樹立獨(dú)特的價(jià)值理念，形成自身的強(qiáng)勢(shì)品牌形象。

　�。�4）細(xì)分客戶，推行精益化的目標(biāo)客戶管理模式。利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的分析能夠掌握市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、顧客結(jié)構(gòu)、顧客價(jià)值、顧客動(dòng)態(tài)等。招商證券在近3000份市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)上測(cè)算公司各營(yíng)業(yè)部的場(chǎng)內(nèi)、場(chǎng)外不同客戶的服務(wù)成本和盈虧平衡點(diǎn)，推出了六大類星級(jí)配套服務(wù)，包括從所有客戶都可以享受的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，到針對(duì)極少數(shù)核心客戶的卓越投資計(jì)劃。

　　（5）實(shí)施客戶忠誠(chéng)計(jì)劃。這種面向高端客戶的營(yíng)銷方案除了在技術(shù)上能夠成功鎖定目標(biāo)客戶，更需要公司在業(yè)務(wù)、研發(fā)、組織等多方面的配合協(xié)作。招商證券在2002年5月份推出面向核心客戶的“卓越投資”計(jì)劃，包括“陽(yáng)光通道”、“個(gè)性空間”、“卓越投資沙龍”、“一攬子金融”、“第二秘書”等。招商證券為此在內(nèi)部充分整合經(jīng)紀(jì)、研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)資源，重新設(shè)計(jì)相應(yīng)的服務(wù)流程。

　　技術(shù)層面：

　　公司的技術(shù)戰(zhàn)略要具有和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相同的前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)性定位。對(duì)于CRM要有一個(gè)明晰長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)大集中、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、知識(shí)管理、網(wǎng)絡(luò)交易等，確定其戰(zhàn)略定位和變革計(jì)劃；公司以實(shí)施CRM系統(tǒng)為契機(jī)，建立全公司統(tǒng)一的顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，所有的業(yè)務(wù)品種都將可以租用此平臺(tái)。作為領(lǐng)導(dǎo)型公司，在實(shí)施IT項(xiàng)目時(shí)應(yīng)保持“自我研發(fā)”和“外包”之間的平衡，保證對(duì)IT核心能力的控制權(quán)以確立技術(shù)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、結(jié)束語(yǔ)

　　CRM作為繼ERP、SCM后又一個(gè)重要的IT管理概念，反映了世界管理變革的方向，而以顧客服務(wù)為核心使命的金融服務(wù)業(yè)無疑在CRM的應(yīng)用上走在了行業(yè)前列。我國(guó)券商雖然在CRM的初次嘗試中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技術(shù)力量來改善顧客服務(wù)、建立顧客忠誠(chéng)仍是券商未來發(fā)展的主要趨勢(shì)。

　　另一方面，我們必須看到中國(guó)券商在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、管理制度、資本規(guī)模上都存在顯著的差異，它門對(duì)自身的發(fā)展模式和競(jìng)爭(zhēng)地位也有不同的要求，因此在這場(chǎng)集體轉(zhuǎn)型變革中對(duì)于客戶關(guān)系管理（CRM）應(yīng)用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的CRM策略矩陣為券商設(shè)計(jì)自身的客戶管理和網(wǎng)絡(luò)交易策略提供了基本判斷的策略工具，但是不管是采用何種模式，券商在決策程序上首先要明確自身的商業(yè)戰(zhàn)略，這決定了信息戰(zhàn)略的基本定位和投資基礎(chǔ)，接下來才是信息技術(shù)的具體架構(gòu)和建筑于此之上的具體營(yíng)銷策略。

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