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CRM項目的財務(wù)分析及成效管理研究

2007/06/19

　　客戶關(guān)系管理（CRM）使企業(yè)的工作重心從產(chǎn)品經(jīng)營過渡到客戶管理。它的觀念簡單而直接：在共同的四通八達(dá)的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上展開公司與客戶的互動。

　　事實上，CRM改變了競爭的態(tài)勢，將賣產(chǎn)品的公司和擁有客戶的公司區(qū)別開來。雖然在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位層面，對產(chǎn)品可靠性的要求并沒有改變，但是把握住一個地方所有的客戶信息，可以讓公司分析“客戶-公司互動”所帶來的全部財務(wù)影響，而不僅僅是對單個產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的影響。新的分析系統(tǒng)支持了這樣一個觀點(diǎn)：客戶是公司最重要的資產(chǎn)。為達(dá)成CRM的目標(biāo)，貴公司的財務(wù)管理工作不能再走老路了。

　　“某個客戶或客戶群的贏利性到底如何？”這樣的問題不同于“去年產(chǎn)品X的利潤是多少？”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進(jìn)行信息歸納：銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場部提供向上銷售（up-sell）和交叉銷售（cross-sell）的數(shù)據(jù)，客戶服務(wù)部提供質(zhì)量保證和服務(wù)活動信息，財務(wù)部提供收入和成本的信息。數(shù)據(jù)的整合要求將現(xiàn)成的、分散的數(shù)據(jù)集中起來，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數(shù)據(jù)庫。

　　一些公司試圖跳過這一步，認(rèn)為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進(jìn)行梳理、調(diào)整和分析，然后根據(jù)不同的項目來提供數(shù)據(jù)。這個觀點(diǎn)是錯誤的，原因如下：

　　為使CRM成功實施，客戶分析必須成為財務(wù)分析工作的一項長期的任務(wù)。頭痛醫(yī)頭的方法使我們在太多的機(jī)會面前無所適從，從而導(dǎo)致前后不連貫、錯誤頻出和誤解誤讀。而且，這類方法還造成了拖沓：耗時六個星期或更長，得到的卻是價值不大的報告。

　　建立中央數(shù)據(jù)庫將迫使公司解決關(guān)鍵問題，你必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后由商業(yè)小組進(jìn)行驗證。同樣重要的是，要明確CRM的目標(biāo)和評估方法。簡言之，把CRM的財務(wù)分析當(dāng)作一系列單打獨(dú)斗的一次性工作，將讓你走入死胡同。

　　CRM的三大財務(wù)分析

　　在建立中央客戶數(shù)據(jù)庫的時候，你要搞清楚該放什么數(shù)據(jù)進(jìn)去。不少公司開始意識到，現(xiàn)成的系統(tǒng)沒有包含所需要的資料，或者，這些資料的格式不對，不能讓財務(wù)發(fā)揮它的三大CRM功能：客戶贏利性分析、預(yù)算和預(yù)測、CRM的成效管理。

　　客戶贏利分析

　　EDS公司最近為一家客戶做了一項研究，旨在了解哪種媒體（直郵、電話營銷、互聯(lián)網(wǎng)、雜志廣告、電視廣告）產(chǎn)生的收益更大。該項研究采用的是終生價值分析法，這個方法通過計算客戶與公司互動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，分析出某個客戶的凈現(xiàn)值。

　　確定現(xiàn)金流的方法很簡單，為了方便計算費(fèi)用，會計系統(tǒng)被設(shè)計成可以采集到從客戶端得到的營業(yè)額數(shù)字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標(biāo)明了數(shù)量和時間。但是，將成本和客戶對應(yīng)起來就比較棘手了，這是因為現(xiàn)行的會計系統(tǒng)有如下的一些缺陷：只能收集客戶端的現(xiàn)實銷售信息，并不包括沒能帶來銷售成果的售前和售后活動成本；即使對與銷售有直接關(guān)系的成本，比如產(chǎn)品成本，會計制度也只能對不同客戶的單筆交易進(jìn)行加總，計算出“已售出的產(chǎn)品成本”；會計制度保持的這種孤立，造成了缺乏共同的客戶識別功能，讓人們進(jìn)行跨系統(tǒng)分析時焦頭爛額。

　　顯然，會計系統(tǒng)的這些缺陷與進(jìn)行客戶贏利分析的要求格格不入。CRM要求，必須建立單個的、有效的客戶識別碼，必須能夠從客戶端采集到買賣活動所產(chǎn)生的收入和成本數(shù)字，必須能夠向客戶分?jǐn)偂翱蛻?公司互動”所產(chǎn)生的間接成本。應(yīng)該認(rèn)識到，大家雖然對客戶贏利性達(dá)成共識，但對如何實現(xiàn)它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動，以及這些活動的財務(wù)影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優(yōu)劣來。

　　預(yù)算和預(yù)測

　　CRM同傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)測方法的主要區(qū)別在于，后者采用了孤立的產(chǎn)品-服務(wù)品類，從而將銷售和客戶割裂開來，而前者為全公司提供了基于對客戶活動的預(yù)測所產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果，正因為公司與它們的客戶鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動”（activity-based）和“基于存續(xù)”（continuity-based）兩種類型。

　　“基于活動”的CRM預(yù)測模式適用于持續(xù)而重復(fù)銷售產(chǎn)品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當(dāng)它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個特點(diǎn)是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過訂單。因此，客戶預(yù)測模型提供的分析必須基于預(yù)期的市場營銷活動、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個月這些因素。

　　相反，采用“基于存續(xù)”經(jīng)營模式的企業(yè)要么出售后續(xù)產(chǎn)品（比如電話或設(shè)備商），要么定期推出一些產(chǎn)品（如書籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品）供客戶定期購買。與“基于活動”的企業(yè)不同，“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標(biāo)不在于得到下一張訂單，而在于維系現(xiàn)有客戶。

　　當(dāng)然，指望服務(wù)提供商向客戶提供太多的東西也不現(xiàn)實，因為在一定時間內(nèi)，客戶只能消費(fèi)一定數(shù)量的產(chǎn)品。在這一模式下，預(yù)測模型分析的重點(diǎn)是在一定時間內(nèi)的消費(fèi)量和客戶群。

　　明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進(jìn)以產(chǎn)品為中心的預(yù)測和預(yù)算模式，把重點(diǎn)放到以客戶為中心上來。提前反應(yīng)十分重要，因為現(xiàn)有的系統(tǒng)只能提供一些數(shù)據(jù)，而其他部分則需要從頭開始做。

　　另一件重要的事情是區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的相互關(guān)系和客戶生命周期各階段的不同特點(diǎn)。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動所帶來的財務(wù)影響才能揭示出來。管理一個公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。

　　CRM的成效管理

　　跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實施需要明確財務(wù)和營運(yùn)目標(biāo)，同時也要設(shè)定合適的評估指標(biāo)，這些事情一開始就要做好。財務(wù)部會發(fā)現(xiàn)這項工作并不容易完成，原因還是難于計算客戶的贏利水平和建立客戶的預(yù)測模型。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計算銷售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標(biāo)常常束手無策。

　　問題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù)，還在于CRM目標(biāo)的模糊，這些目標(biāo)經(jīng)常是用非財務(wù)術(shù)語表述出來的。比如，零售商和目錄商品銷售商經(jīng)常采用“距上次購買到現(xiàn)在的時間間隔”來衡量客戶的保有率。

　　相反，電話和設(shè)備商則采用“在某項服務(wù)中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續(xù)使用該服務(wù)”這類指標(biāo)，雜志出版社則計算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”。

　　因此，當(dāng)務(wù)之急是界定公司上下都清楚的目標(biāo)，畢竟，以客戶為主的觀念，其價值不僅在于它能夠評估公司CRM戰(zhàn)略的財務(wù)影響，也在于它鼓勵了合作和協(xié)作。

　　第二步是將目標(biāo)分解，這個過程同其他目標(biāo)的細(xì)化過程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內(nèi)將支票客戶的數(shù)量由40％提高到60％，管理層就需要事先知道，在任務(wù)完成之前，該目標(biāo)的財務(wù)影響和如何衡量進(jìn)展等情況。

　　因此，財務(wù)部的工作就在于將整體目標(biāo)細(xì)化成分階段完成的分指標(biāo)。這樣，在三年后，就不會出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標(biāo)所采用的不同方法是清楚的，在目標(biāo)完成過程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是能分解的。

　　避免財務(wù)分析的陷阱

　　對客戶進(jìn)行財務(wù)分析的能力對每個實施CRM的公司來說都至關(guān)重要，如下陷阱要注意規(guī)避。

　　由于成功沒有固定的路線圖，因此財務(wù)部在這個過程中要承擔(dān)起牽頭的作用，這需要探索新的方法而不只是對過去修修補(bǔ)補(bǔ)。

　　為了在數(shù)據(jù)的可靠性上向會計系統(tǒng)看齊，財務(wù)部常常把時間過多地花在核查不同來源的數(shù)字上。這個愿望其實很難實現(xiàn)，因為從不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位得到的客戶數(shù)據(jù)各有其會計圖表，在被載入公司的CRM數(shù)據(jù)庫后，客戶識別碼就不可能被調(diào)整回原有系統(tǒng)了。

　　會計師喜歡用應(yīng)計法來匹配收入和成本的數(shù)字。按照應(yīng)計法的要求，銷售一旦發(fā)生，就必須確認(rèn)收入。該方法用在零售業(yè)里是有道理的，而用在其他領(lǐng)域，則不然。

　　舉例來說，某訂戶提前付清一年的訂閱費(fèi)用，依照應(yīng)計法，一旦訂戶收到雜志，整個年度的收入就得以確認(rèn)。但在CRM狀態(tài)下，當(dāng)進(jìn)行客戶終生價值分析時，我們評估的是實際流入的現(xiàn)金。

　　管理CRM系統(tǒng)中龐大的數(shù)據(jù)是個很大的挑戰(zhàn)，掌握空格表格程序分析知識遠(yuǎn)不足以讓我們應(yīng)付自如，分析師們還要能熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)庫，熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，通曉編程的基本知識。

　　對分析結(jié)果的可靠性要進(jìn)行再思考，現(xiàn)行會計制度只讓經(jīng)理們?yōu)樽约旱男袨樨?fù)責(zé)，不鼓勵合作和知識的分享。

　　CRM軟件不是一個解決方法，一套軟件不可能讓一個公司更聰明或?qū)蛻舾押�，它只能讓一個公司做得更快、更好或更差。

　　為避免掉入陷阱，財務(wù)部必須在項目的計劃階段就介入。作為公司財產(chǎn)的警衛(wèi)，財務(wù)部要在CRM的實施過程中嚴(yán)守財務(wù)紀(jì)律。對IT系統(tǒng)，財務(wù)部門也能提供獨(dú)到的、重要的觀點(diǎn)---相關(guān)性、可靠性、按時完成、準(zhǔn)確性這些傳統(tǒng)的會計原則同樣適用于分析從不同渠道得到的數(shù)據(jù)。

　　最后一點(diǎn)，要慢慢來，一開始先從小處著手，完成一些可以達(dá)到的目標(biāo)。這樣，隨著項目的展開，你就可以測試目前版本的有效性，并盡早采用正確的方法。

　　群策群力做好CRM

　　在諸多關(guān)于CRM的定義中，最能抓住其要旨的是：在動態(tài)的基礎(chǔ)上，企業(yè)的所有流程和系統(tǒng)對于客戶需求的承諾。但是，即使在這樣的定義下，CRM的概念也欠完善，因為缺少了如下的部分：以顧客愿意接受的價格提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，而這部分的內(nèi)容要求圍繞CRM重新調(diào)配業(yè)務(wù)流程。

　　有家專門生產(chǎn)轎車座位的OEM廠商，它能向不同客戶提供個性化的產(chǎn)品。在實施OEM項目前，該公司需要兩到三個月的時間來根據(jù)客戶的要求來調(diào)整自己的供應(yīng)鏈。由于有這樣的“時滯”，供應(yīng)鏈上的各部分對于自己在既定時段上的任務(wù)有不同的理解。結(jié)果，公司儲存不同的配件，維持庫存的費(fèi)用增加了，對流動資金的占用也增加了。

　　在這樣的環(huán)境下實施CRM項目---以顧客愿意接受的價格提供個性化的解決方案，并降低周轉(zhuǎn)時間---就如同以油滅火。庫存維持費(fèi)用和流動資金成本的增加使產(chǎn)品總成本扶搖直上，結(jié)果是嚇跑了客戶。因此，為了使CRM項目有效地推行，必須跨越整條供應(yīng)鏈，重新設(shè)計業(yè)務(wù)的流程和支持系統(tǒng)。

　　明確CRM的目標(biāo)

　　一開始，從OEM廠商到供應(yīng)鏈上的所有利益相關(guān)者---銷售副總裁、會計總稽核、采購總監(jiān)---齊聚一堂，開了為期一天的“愿景規(guī)劃會”，會議的中心議題就是，群策群力，站在客戶他們的立場上考慮問題，并以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行客戶關(guān)系管理。

　　會上，有兩大問題浮出了水面：一、要在整個供應(yīng)鏈上降低與客戶交流的周轉(zhuǎn)時間；二、要在整個供應(yīng)鏈上降低對流動資金的占用，降低庫存量，降低無計劃運(yùn)輸所造成的成本，使產(chǎn)品更加符合客戶提出的要求。

　　與會者對每個步驟都進(jìn)行了細(xì)致的考察后，感到解決這個問題所面對的挑戰(zhàn)是顯而易見的。初看起來，每個步驟單獨(dú)實施起來并不困難，而仔細(xì)地定睛一看，在整個供應(yīng)鏈上存在著“多米諾骨牌效應(yīng)”，這個效應(yīng)的放大效果是很顯著的。

　　比如現(xiàn)實情況中，客戶對現(xiàn)有訂單的些許調(diào)整就會讓“在制品庫存”（work-in-process inventory）發(fā)生很大的變化，同樣的現(xiàn)象也會出現(xiàn)在供應(yīng)過程中的“在運(yùn)輸途中的產(chǎn)品”（intermediate goods in shipment）身上，這點(diǎn)是肯定的。

　　這需要解決CRM中最棘手的部分---產(chǎn)品和服務(wù)信息、現(xiàn)場服務(wù)管理等---迫使這些利益相關(guān)者對不同的領(lǐng)域所面臨的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，排序標(biāo)準(zhǔn)按每個CRM產(chǎn)出的商業(yè)利益和操作的可能性來制訂。比如，CRM解決方案覆蓋了營銷自動化系統(tǒng)、銷售、產(chǎn)品和服務(wù)信息，以及產(chǎn)品和服務(wù)配置等功能，但大家認(rèn)為，只有少數(shù)幾項功能可以解決最急迫的問題。

　　如此一來，任務(wù)就相對輕松了，因為大家已經(jīng)明確了需要首先解決的問題。最后，從“愿景規(guī)劃會”到正式啟動這段時間，每個可付諸實施的流程和系統(tǒng)都分配了兩到四個月的時間。

　　建立CRM團(tuán)隊

　　各利益相關(guān)者還決定建立一支團(tuán)隊來為整個供應(yīng)鏈提供可以接受的解決方案，該團(tuán)隊的成員資格必須符合要求、有相應(yīng)的權(quán)力并能與公司高層密切接觸，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)來自該OEM廠商之外，這對于取得供應(yīng)鏈伙伴的信任很關(guān)鍵。而且，成員的提名要得到整個供應(yīng)鏈的認(rèn)可，他們必須有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗。此外，他們還要得到授權(quán)，拍板解決涉及流程事宜，這也很重要，因為他們要向各自的部門“出售”經(jīng)他們重新設(shè)計過的流程。

　　公司各部門還想出了一些非CRM方面的妙方，這些功能和特點(diǎn)對項目的成功也居功至偉，供應(yīng)鏈伙伴也希望能把項目的某些模塊放到上述環(huán)境下實施。OEM廠商和供應(yīng)鏈伙伴的IT部門就需要一些新的硬件，以及對軟件進(jìn)行相應(yīng)的升級�？傊�，當(dāng)相信這個團(tuán)隊能成功完成目標(biāo)時，整個供應(yīng)鏈都希望能給他們添些“膘”，而團(tuán)隊最后總能成功地完成既定的任務(wù)。

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