CRM三個(gè)維度促進(jìn)金融行業(yè)信息化成長(zhǎng)
2011/03/15
在歐美，過(guò)去很多銀行所提供的服務(wù)幾乎是相同或相似的，其業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向一度非常嚴(yán)重。但經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，市場(chǎng)發(fā)生了明顯的變化，部分銀行成了市場(chǎng)上的贏家，而另一部分卻沉寂了。
“這些最終得以脫穎而出的銀行，有一個(gè)共同之處，就是其把客戶(hù)細(xì)分為不同的領(lǐng)域，然后針對(duì)各個(gè)領(lǐng)域提供不同的服務(wù)，并基于這種細(xì)分市場(chǎng)，制定非常明晰的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)作模型。但僅此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，制定戰(zhàn)略只是其整體工作中的一小部分，而80%的工作(包括項(xiàng)目管理、整體的變革管理等)都需要具體的執(zhí)行才能達(dá)到目標(biāo)�！� 埃森哲組織發(fā)展部門(mén)的合伙人Piercarlo Gera認(rèn)為。
金融業(yè)客戶(hù)管理面臨細(xì)化挑戰(zhàn)客戶(hù)細(xì)分一般分為“組織機(jī)構(gòu)的細(xì)分”和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的細(xì)分”兩部分。
金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分的目的，在于保證其對(duì)銷(xiāo)售人員的投入低于營(yíng)銷(xiāo)成本。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，為某個(gè)特定客戶(hù)群服務(wù)需要投入多少資源，究竟能為其提供多少服務(wù)，銀行又能從中取得多少收益等，這些信息都可以從內(nèi)部指導(dǎo)銀行對(duì)其客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分。比如，某個(gè)客戶(hù)經(jīng)理需要與某客戶(hù)進(jìn)行2個(gè)小時(shí)的會(huì)晤，那么在這段時(shí)間內(nèi)，如果該客戶(hù)經(jīng)理能打4個(gè)電話(huà)，然后推算每個(gè)電話(huà)需要花費(fèi)多少時(shí)間，該客戶(hù)經(jīng)理在這段時(shí)間最多能為多少客戶(hù)提供服務(wù)？
這樣估算出來(lái)一個(gè)數(shù)字，如果估算的結(jié)果對(duì)銀行有利，然后這個(gè)客戶(hù)經(jīng)理就可以為這類(lèi)客戶(hù)服務(wù)，因此對(duì)客戶(hù)進(jìn)行合理細(xì)分反過(guò)來(lái)可以幫助銀行對(duì)其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行細(xì)分。
從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，各銀行會(huì)采用不同的渠道、不同的互動(dòng)方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。比如，按照年齡細(xì)分，把客戶(hù)分為12歲～18歲、18歲～20歲、28歲～60歲、60歲以上的老年人等幾個(gè)群體。而28歲～60歲的群體又可細(xì)分為金牌客戶(hù)、銀牌客戶(hù)和銅牌客戶(hù)。很明顯，對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，這個(gè)群體的價(jià)值最高。
西班牙的一家銀行通過(guò)收入和年齡兩個(gè)緯度對(duì)客戶(hù)加以細(xì)分。整個(gè)銀行從最高層的行長(zhǎng)到下面的員工都清楚該客戶(hù)所在的等級(jí)。從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)說(shuō)，各家銀行對(duì)此采用的方法不盡相同，但對(duì)聰明的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的細(xì)分要盡量簡(jiǎn)單。這樣可以使分支機(jī)構(gòu)的工作人員能夠順暢地與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng);反之，如果客戶(hù)細(xì)分得過(guò)于復(fù)雜，員工就會(huì)感到迷惑，甚至最終造成總行及分支機(jī)構(gòu)的工作人員在經(jīng)營(yíng)上發(fā)生混亂，這樣不但產(chǎn)生不了更多的收入，反而會(huì)使細(xì)分失敗。
把客戶(hù)細(xì)化貫徹到底在整體的CRM變革管理過(guò)程中，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部從上到下(包括行長(zhǎng)、部門(mén)總經(jīng)理和銷(xiāo)售人員等)的所有相關(guān)人員都應(yīng)參與進(jìn)來(lái)。在很多情況下，總行的想法或思路必須要與分支機(jī)構(gòu)的部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，分支機(jī)構(gòu)的部門(mén)負(fù)責(zé)人也必須要與其一線(xiàn)銷(xiāo)售人員進(jìn)行溝通，而且這種溝通應(yīng)該非常清晰。為此，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部必須要有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)促成這種溝通，從而加速金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部完成變革管理。
埃森哲曾提出對(duì)CRM的另外一種表述，就是使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)“有機(jī)成長(zhǎng)”，這會(huì)涉及到三個(gè)不同的維度。金融機(jī)構(gòu)在推動(dòng)有機(jī)成長(zhǎng)和CRM應(yīng)用的過(guò)程中，必須同時(shí)考慮將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、IT和人力資源三個(gè)方面進(jìn)行有機(jī)整合。也就是說(shuō)，在任何行動(dòng)中都要考慮其他兩個(gè)方面對(duì)另一方面工作的影響。
更重要的是，金融機(jī)構(gòu)每隔三四個(gè)月都需要對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，考察其效果如何，是否出現(xiàn)了問(wèn)題。這樣做的一個(gè)最重要原因是，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該知道在整個(gè)過(guò)程中，自己的投資究竟產(chǎn)生了怎樣的效果，即使是在投資的第一年，投資者也應(yīng)該對(duì)投入和產(chǎn)出進(jìn)行分析，而不能只單純投入而不顧效果。
如果在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、IT和人力資源三個(gè)方面出現(xiàn)不平衡的話(huà)，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)CRM項(xiàng)目實(shí)施的不平衡，進(jìn)而有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的最終失敗。CRM工具的成功安裝并不是企業(yè)的目的，通過(guò)這一工具實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的成功才是最終目的。國(guó)內(nèi)很多金融機(jī)構(gòu)的誤區(qū)之一，在于他們往往只關(guān)注安裝CRM工具的過(guò)程，而并沒(méi)有真正將CRM工具與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，這必然會(huì)使效果大打折扣。
銀行總行應(yīng)該負(fù)責(zé)控制整個(gè)客戶(hù)分類(lèi)的進(jìn)程。Gera強(qiáng)烈建議由部分來(lái)自分支機(jī)構(gòu)的人員參與其中，其目的是使CRM最終也能夠在分支機(jī)構(gòu)中順利實(shí)施。總行的任務(wù)是對(duì)客戶(hù)進(jìn)行區(qū)分，并保證分支機(jī)構(gòu)的人員將這種區(qū)分結(jié)果合理反饋到總行。
比如，盡管目前有些客戶(hù)還不是一個(gè)有價(jià)值的客戶(hù)，但其仍可能是潛在客戶(hù)，所以也應(yīng)該作為CRM特別關(guān)注的客戶(hù)群之一。分支機(jī)構(gòu)的人員如果能夠?qū)?shí)際情況準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋到總行，讓總行進(jìn)行調(diào)整和安排，就能夠保證科學(xué)合理地進(jìn)行客戶(hù)劃分，從而保證成功的實(shí)施。
IT實(shí)驗(yàn)室
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