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九五太維副總裁李寶民:呼叫中心基準與2006年行業(yè)發(fā)展

2006/04/10

九五太維 副總裁兼首席技術官 李寶民博士

　　我有幸從剛開始就能夠參與這個行業(yè)的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過8年的歷程了。最早98年到06年。好象每一年都在談趨勢，不知道呼叫中心應該去何處和從。今天我主要介紹的是呼叫中心的管理模模型，叫做呼叫中心的成熟度模型，也許各位是第一次聽過，在進入主題之前我非常感謝我的好朋友，也是跟我合作多年的合作伙伴。今天也坐在下面，是馮美玲女士，她是住在美國，她是最早一起創(chuàng)辦公司的專家。今天講的呼叫中心的成熟度模型，非常感謝她和我一起共同的把呼叫中心的管理模型制訂成一套可遵循的方法。

　　現(xiàn)在我們曉得所謂的全球競爭，服務是越來越重要的，在國內剛開始服務的時候不會太重視，但現(xiàn)在服務已經(jīng)成為獲勝的重要手段。不管處在什么環(huán)境，你都要知道實現(xiàn)呼叫中心是一個組織的重要的工具，到底怎樣超越全球競爭的情況呢？第一個就是要以低成本、提供高質量的服務，成本的控制還是非常重要的，我們九五太維公司一直秉承著成本的控制，但這不是目的，真正的目的是提供高質量的服務給我們客戶。所以你要能夠達到超越全球競爭力。第二個，攀登呼叫中心的成熟階梯，呼叫中心經(jīng)營一段時間之后大家都在思考一個問題，到底呼叫中心怎樣能夠實現(xiàn)他的功能呢？聽起來很簡單，就是弄一些技術平臺，雇一些有素質的人接電話、打電話。但時間長了，也會考慮呼叫中心還應該做一些別的什么事情，是不是應當?shù)倪M步了。甚至要可以達到世界級了，甚至要達到超越全球競爭的地步了，很多人都沒有答案，我們的行業(yè)是一個無形的行業(yè)，這很難做一個對比。如果做汽車，把兩輛汽車放到一起，可以看到。這是有形的對比。無形的東西很難比較。

　　所以怎么樣評估、評測，或者評測服務行業(yè)的好與壞是比較困難的，正因為如此國內這幾年在呼叫中心行業(yè)有了很多標準，規(guī)范也出現(xiàn)了，因為大家都想有一個好的標準，才可以放在一起比較。所以就有最佳呼叫中心的比較出來。但這個東西目的都是一樣的，都是希望攀登呼叫中心的成熟階梯，就是走向更加穩(wěn)定、成熟，也就是大家講的世界級的呼叫中心。

　　我做一個系統(tǒng)的介紹，比較有一個理論的基礎。我今天講的東西還是屬于比較理論的東西的，有很多分析數(shù)字、數(shù)據(jù)。（PPT）這個非常有名，或者大家非常熟知。在軟件行業(yè)里面使用的成熟度模式的5個階梯，就是軟件開發(fā)的人力成熟度模式。把這個作為呼叫中心的成熟度模型。B（音譯）公司的負責人也在這邊，在軟件行業(yè)里遵循的就是為什么印度可以爭到很多的外包內，因為他對這個很重視，并不像我們國家不重視，這也是我在我們國家的最深的一個體現(xiàn)。

　　第一層屬于一個英雄階段，個人主義很重，我想國內這個是非常明顯的，我感到國內尤其是軟件開發(fā)里面?zhèn)�人主義很強，追求的是英雄。這是我個人的觀點。這表示我們還是處在一個中小階段，這是指的在中小行業(yè)里面。

　　二，開始注重重復。

　　第三個階段，就是所謂的定義層，有角色的定義。

　　第四個階段是隨著管理層的階段。最后一個層叫做優(yōu)化層。

　�。≒PT）這是馬斯洛的一個需求金字塔。第一是生理上的需求，有控制、水、有食物。第二個是安全的需求，安全里有選擇還有收入。第三個階段是歸屬的需求，愛與被愛。第四個，自尊需求。最后這個是自我的實現(xiàn)需求。

　　我們看看在進入這個模型之前，現(xiàn)在呼叫中心最被普遍使用的所謂的KPI，我們也強調呼叫中心是數(shù)字化管理，所以很重視量化的一些基準的測評，這里列的是最常常聽到的。有服務水準、呼叫放棄率，還有平均排隊時間或者叫等待時間，因為我知道大家的容忍度是有限的，如果等的時間久了那是難容忍的，所以這個有一個限制時間。第二個是稍微困難一點的，第一個是第一次呼叫解決問題率，你要對呼叫中心按的人員有很好的培訓，才能夠達到這么一個指標；再就是優(yōu)質呼叫的處理。最后，我們講顧客滿意度和我們的員工的滿意度，這是呼叫中心在上的一個層次，也是我們常用的，代表員工和客戶對我們的標準。

　　還有一些基準，是我們比較不常聽到的，是比較新的呼叫中心，包括銷售額的轉換，不管是你利用怎樣的方式，都要提高銷售的成功比例。再一個，市場營銷的有效性，通過某一種成功的百分比。服務支持，我們服務部只是單一的。

　　我們的呼叫中心成熟度模型的目的，基本上要達到兩個目標。第一個提供客服。服務提供者評價他們傳送客戶服務的能力；第二個，能夠讓我們的服務提供者更進一步的提高他們的服務的方向和步驟的把握。這是我們的定位、我們的目標，然后是達到這個目標的能力。這些是我們的成熟度模型。

　　我想今天在座的每一個參與者都可以把這個呼叫中心服務成熟度模型帶回去在你們的公司里使用，看你們到底處在哪一個階段，我們有五個階段。

　　我們使用了以后會有什么樣的結果呢？我們講服務是有一定的模型的、有一定的標準的，這樣才能夠進行衡量。第一個是根據(jù)客戶需求來傳送高質量的客戶服務，我們怎么了解是不是已經(jīng)滿足客戶的需求？服務是不是一個高質量的？這個成熟度模型就可以進行預測。第二個，以一種可預見的，節(jié)省成本的方式完成此項服務；第三個，合并和集成可能有不同服務提供者提供的不同服務作成一個統(tǒng)一的服務包，就是說我們提供的服務是一致的，并不是孤島式的；最后，面向客戶要持續(xù)、有保障地提高我們的服務質量，我們不但能夠提供一次高質量的服務，還需要持續(xù)、而且有保障的不斷的提供給他們，我們的Cal Center就能夠提供。

　　五個成熟度的級別，第一個，客戶服務傳送過程的特點是無秩序的，甚至是混亂的。幾乎沒有什么過程是經(jīng)過定義的，成功往往依賴于個人的努力和英雄主義。國內有些企業(yè)英雄主義很強的，因為沒有規(guī)范，必須靠領導強有力的控制。領導一不在了，就推動不了了。因為我們呼叫中心不需要個人主義。

　　第二個，就是可重復級：建立了基本的服務管理過程。制定了必要的紀律，用相似的服務水平重復早先類似服務取得的成功。

　　第三個，已定義級：已將客戶服務過程文檔化、標準化，并綜合成標準服務過程。所有服務均使用經(jīng)批準、剪裁的組織標準服務過程傳送。

　　第四個，已管理級：收集服務傳送過程的服務質量的詳細度量值。

　　第五，優(yōu)化級：通過實施過程和引入創(chuàng)造性的思想和技術得到的量化反饋，持續(xù)改進過程。

呼叫中心的成熟度第一個階段叫做呼叫監(jiān)控，比如說錄音機、電子監(jiān)控的工具。對話務代表進行非正式的評估與培訓（PPT），就是你接多少電話、你讓客戶等多久時間、你的應答服務水準，這些東西都是在這個階段所重視的。在監(jiān)控中心能夠量化你的生產力有多高。這個畢竟是一個最早的階段。

　　第二個階段叫質量管理，優(yōu)質的質量管理。第一次呼叫解決力達到90%以上，我們的監(jiān)控不再是隨意性的，而是自動的，呼叫管理也是定期的。

　　我們把計算機和電話結合起來，開始注重讓客戶根本定制化的服務，開始注重自助式的服務。

　　第三個階段，客戶經(jīng)驗的管理。注重客戶的滿意度還有員工滿意度，你們發(fā)現(xiàn)有一點，呼叫中心的階梯是從最早就開始注重員工生產力還有在成本方面，一直到顧客的經(jīng)驗管理方面，從顧客的有效性開始管理，一步步的發(fā)展到客戶經(jīng)驗管理上面來。還要將質量管理和客戶關系管理結合在一起，我們也把我們的中心不只是評估話務人員，也評估我們的主管人員，我們的經(jīng)理、總監(jiān)，甚至高層也能夠實時獲取呼叫中心的消息，他們的桌面也可以有這樣的消息，已經(jīng)到了這樣的一個階段了。

　　還有以客戶為中心的情報和記錄。

　　第四個階段是叫呼叫中心的績效管理。是百分之百的都記錄下來，呼叫中心和一些外部的情況結合解決，就是我們的銷售額、市場營銷、產品開發(fā)、管理，不再是數(shù)據(jù)中心的KPI了，開始注重語音識別還有我們壓力的分析。還可以在顧客講的話里面抓到他們到底講的是什么話、有什么要求。國內在這幾方面基本是上不存在，但國外有。最后均衡計分卡，包括我們的客戶、財政、交易過程、也包括我們的學習能力，都在這里面，這在國內可能也是寥寥無幾的。

　　開始注重銷售額轉換率，已經(jīng)是一個利潤中心了，因為已經(jīng)開始注重你的銷售額、你的市場營銷、你的前臺和后臺的連接、顧客的需求，你的關注點都在這邊了，不再關注接多少電話了。當然這也是要關注的，但是更高的關注點放到前者上去了。

　　而這個階段，我們沒有提階段5，只有4個階段。轉換，這個問題我就不再花太多時間了，基本上從1-2，2-3，3-4階段，是否從質量監(jiān)控到了質量管理、是否從管理到客戶經(jīng)驗管理、是否從經(jīng)驗到績效管理了。呼叫中心的目標和公司的目標是相和的，到那個時候已經(jīng)進入第四個階段了。

　　（PPT）這個模式常常出現(xiàn)，九五太維公司宣傳的時候就有這個模型，因為這是我們的經(jīng)營模式，分成四個階段。在不同的階段把不同的技術放進去，第一階段是基礎核心的階段，也是我們剛才講的英雄主義階段，甚至沒有CTI、沒有IVR等，這些東西都不存在，只是簡單的。第二個階段叫金字塔形的呼叫中心，如果能夠降低成本，路由已經(jīng)出現(xiàn)了，自助IVR已經(jīng)出現(xiàn)了，就有其他的技術出現(xiàn)了，變化公司的增值資產了，因為可以開始控制成本、可以提高顧客滿意度。

　　第三個叫做策略型的呼叫中心，能夠體現(xiàn)的價值就是你的客服中心，也可以體現(xiàn)你的客戶關系的差異性。

　　第四個已經(jīng)是一個愿景型的客服中心，這個模型跟剛才的標準化模型基本上是一樣的。這個模型、這樣一個發(fā)展路線在國外被大家廣為推廣，因為不按照這個路線我去走，你會掉到這路線以下。你的技術超越了目前公司的成熟度和價值能夠體現(xiàn)的狀況，你的投資回報會差。

　　只有沿著這條線45度角才是一個成熟的、可重復性的呼叫中心。

　　什么是一個符合基準的呼叫中心？基準歸基準，我們剛才講了很多的成熟度，還有一個理性、感性的東西，要有一個良好的環(huán)境，讓員工覺得愿意去工作的環(huán)境；我們要駕馭在技術之上；還有就是要充分的獎勵你的員工，或者認可他；之后是商業(yè)流程；激勵員工，支持與培訓啊他；可實現(xiàn)的目標；然后是溝通，話務人員和其他部門之間的溝通是需要協(xié)調、暢通的。在這種情況下才是一個符合基準的呼叫中心。

　　還有感性的一面，這如果不好的話就面臨這樣一個情況了，就是環(huán)境惡劣、技術很差，獎勵與認可能是不存在的，商業(yè)流程是不存在的，激勵員工也是不存在的，你的壓力是不可處理得，你的目標是不可實現(xiàn)的，還有你的溝通是不可實現(xiàn)的。（PPT）

　　我們有了成熟度的模型，還有很多方方面面的測量呼叫中心的好與壞的步驟。但是還有客戶所關注的點，還是要放在客戶身上。我們不要忘了客戶是我們最終的目的。同樣還要了解我們還有競爭對手存在，（PPT），這就是社會的環(huán)境，競爭環(huán)境就是如此。在國內把他帶到一個成熟度的階段，要能夠與國際的呼叫中心競爭，并不是甲或乙的競爭，還可以打敗其他很強的國家，我們才能果斷爭取到國際的服務。如果不爭取到，會永遠處在一個很低的位置上。所以我們也要了解到還有很多國家，他們國家的成熟度是超越我們的。所以我們必須一起來努力，能夠一起去跟很多國外去競爭高端的業(yè)務。

　　上階梯的第一步：培訓，有很多的培訓公司，這里列了我們公司的聯(lián)絡人，可以聯(lián)絡我們公司�？蛻舴�務代表的培訓很重要，管理的培訓很重要，有很多的東西在其中。又要管理技術的層面，又要管理人的層面，還有很多量化層面的管理。

　　上階梯第二步：以客戶為中心。要了解客戶的需求與期望，要規(guī)劃客戶聯(lián)絡的策略。我們定我們的任務、我們的目標聯(lián)絡渠道等等。

　�。≒PT）"是不可能的事情"，我們也看過這個電影，在這個電影中，主角可以完成不可能完成的任務，因為他有堅定的毅力，呼叫中心沒有他那么困難，我們只要堅定我們的成功的信念，不斷的配合我們的員工、不斷的激勵我們的員工，我相信成功離我們不遠。

　　我想不管你所處的是什么公司、什么行業(yè)，甚至你的國家。不同的行業(yè)有不同的特性，不同的國家有不同國家的定義，沒有一成不變的定義。有一句話SONY創(chuàng)造的：L（音譯）和G化。呼叫中心就是這樣，我們有全球的模式，但是我們要把他本土化，甚至公司化。這是我要傳遞的信息。

　　最后講，客戶的基本需求仍然是相同的，無論是哪個國家，你是哪個國籍都一樣，我希望我們中國能夠對客服、服務的高水準起到杠桿的作用，這是中國的文化的一部分。

　　為什么戴爾要把呼叫中心從印度撤回美國呢？因為印度文化沒有中國的古老這種重視禮儀、這么重視服務。中國是一個禮儀之邦，是注重文化的，人和人之間是非常有禮貌。我們要回到以前高度禮儀中去，我們能夠為誰的服務起到杠桿的作用，印度的文化對客戶的服務意識不強，但是沒有孔蒙德思想，沒有服務的理念。我們中國人你可以看到，客服中心第一個做的好是就是話務人員都是彬彬有禮，這是因為中國的傳統(tǒng)。

　　所以我要講：人是最寶貴的資源。對一家公司來說，成功與失敗之間真正的差距在于這個組織在何種程度上激發(fā)了員工的活力與才干。

　　我剛才講過中國的呼叫中心對世界的呼叫中心有很大的使命存在，我希望我們呼叫中心的發(fā)展就靠今天在座所有參加會議的嘉賓，能夠把呼叫中心推廣起來。謝謝各位的參與，我今天的演講到此！謝謝！


本文根據(jù)大會記錄整理。

CTI論壇編輯報道