商務周刊：Avaya的華麗轉身

馮禹丁 2009/12/08

　　在回答“PE到底能否給被投企業(yè)真正帶來價值？”這一爭議問題時，PE們一定愿意提及Avaya，這家公司成為近一年多來佐證PE令被投企業(yè)升值的最佳案例之一。

　　Avaya是2000年由原通信巨頭美國朗訊公司的企業(yè)通信部門剝離而來。當時正值互聯(lián)網和通信泡沫破滅之際，Avaya背負7.8億美元的債務，被“扔”進潮水退去的大蕭條中，有媒體形容為一次“海葬”。之后，專注于為企業(yè)客戶提供語音、電話會議、即時信息和視頻通信服務的Avaya花了4年的時間實現(xiàn)了分拆后的首次贏利。由于企業(yè)通信服務市場的高速增長，Avaya不僅沒有被埋葬，反而成長為現(xiàn)金充沛且負債少的績優(yōu)股，2007年銷售額為50億美元，市值超過70億美元。擁有現(xiàn)金8.29億美元且負債為零的Avaya搖身變?yōu)橄沭G餑，其股東謀求將其資產出售，當時北電網絡甚至還被傳是競購者之一。但最終在2007年10月，被兩家PE公司Silver Lake（銀湖）和TPG（得克薩斯太平洋）組成的財團以83億美元的高價收購，同時從2007年10月26日開始，Avaya普通股停止在紐約證券交易所交易。

　　私有化之后的Avaya獲得了更大的靈活性和更充沛的資金來支持其既定的轉型。Avaya更加專注于呼叫中心、IP通信和統(tǒng)一通信領域，投資不再苛求現(xiàn)金流及財務回報，進行了更靈活、更具長遠發(fā)展眼光的戰(zhàn)略布局。經過一系列的重組動作之后，Avaya已經縮減為三大業(yè)務板塊，即統(tǒng)一通信、呼叫中心和中小型企業(yè)通信解決方案，而它們的核心都集中在語音通信領域。私有化完成后，Avaya內部進行了涉及流程簡化、解決方案、客戶服務、內部采購、IT系統(tǒng)等16個方面的調整，在中國等新興國家加大投資，并加強公司的渠道和品牌建設。

　　同大多數(shù)PE入主的企業(yè)一樣，Avaya私有化之后也很快從業(yè)界吸收新鮮血液進入管理層，其中大部分來自該行業(yè)最強大和最具創(chuàng)新力的巨頭思科公司：Avaya現(xiàn)任董事長查爾斯·吉恩卡羅（Charles Giancarlo）是前思科首席開發(fā)官；今年1月加盟的總裁兼CEO凱文·肯尼迪（Kevin Kennedy）曾在思科工作過8年，擔任思科服務提供商業(yè)務部和軟件技術部高級副總裁；去年底到任的亞太區(qū)總裁約翰·迪盧洛（John Di Lullo）曾在思科擔任全球分銷副總裁；新加入Avaya的高層還包括首席財務官托馬斯·曼雷（Thomas Manley）、客戶服務應用部總經理兼副總裁鮑勃·里昂斯（Bob Lyons）和全球渠道副總裁杰里米·布特（Jeremy Butt）。4個月前加盟的Avaya中國區(qū)總裁王昀，之前則擔任思科中國區(qū)副總裁兼合作伙伴事業(yè)部總經理。

　　如今的Avaya已今非昔比，重新上市是遲早的事，但它更大的愿景是在方興未艾的統(tǒng)一通信領域占一席之地。當然這并不容易，因為這個市場雖然不為世人熟知，但卻因為其巨大的前景而吸引了思科、IBM、惠普和微軟等巨頭的環(huán)伺。和競爭對手相比，出身于朗訊的Avaya依靠的切入點是自己在語音通信上的優(yōu)勢，2008年Avaya在全球音頻會議市場占了27%的市場份額。但這還遠遠不夠，Avaya還需要積累更多的武器。為此，今年9月它以9億美元的價格收購了北電網絡的企業(yè)解決方案業(yè)務。同時，Avaya把應用軟件和服務作為自己的重點投資領域，將80%的資金投入到軟件業(yè)務中。

　　在開放與封閉之間，擁有專有技術的Avaya選擇了開放之路。今年2月，Avaya宣布加入惠普的開放網絡生態(tài)系統(tǒng)ProCurve。3月，Avaya宣布推出“突破性通信架構”Avaya Aura，這種基于會話啟動協(xié)議（SIP）的新架構，通過把應用和網絡分離，可以跨越多個廠商的技術、產品和多個地點。

　　Avaya正在推行全球統(tǒng)一的“以渠道為中心，深度接觸客戶”的銷售模式，希望設立一個開放性的渠道合作伙伴架構，集合服務商、集成商、分銷商等各類渠道合作伙伴，把間接銷售比例從現(xiàn)在的45%提升到2012年的85%。今年，Avaya分別簽下了神州數(shù)碼、長虹佳華等為其中國區(qū)增值分銷商，據(jù)介紹，Avaya將為合作伙伴提供更多后臺工具和系統(tǒng)，包括PRM（合作伙伴管理系統(tǒng)）、全球交易平臺、標準化定價和折扣結構、Web自助服務等。而Avaya自身則面向軟件和服務業(yè)務進行更長遠的布局。
　　

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