直抵客戶

朱瓊 2003/12/09

　　呼叫中心的開通只是松下（中國）經(jīng)營策略調整的一個縮影。

　　這是一個約400平方米的大廳，從北到南依次排列著四條座位帶，每條座位帶沿東西方向分別坐落著三四個座位群，每個座位群由六個座位圍成菱形。與傳統(tǒng)方方正正的辦公圍隔不同，這里的座位被扇形包圍。圍隔依所屬座位帶分別為紫、黃、藍和橘紅顏色。由于座位群間彼此相距都在2米以上，一眼望去，整個大廳像散落著五彩鮮花的花房。透過南北兩邊的玻璃窗，早秋的清爽滲進廳內，讓置身其中的人們感到氣息流暢、視線開闊。

　　這個輕松的環(huán)境不是會客室，而是松下電器（中國）有限公司提供客戶服務的800呼叫中心。

　　“目前這里每天要處理2000多個電話，一個月的電話量累計高達8萬個。每個坐席代表平均每天處理電話60次左右�！彼上码娖鳎ㄖ袊�）有限公司負責呼叫中心營運的CRM推進部副部長陳文凱說，“這是一個不輕松的工作崗位，因此，坐席代表的工作環(huán)境和工作待遇得首先得到保證。只有讓他們心情愉快，他們才能笑著去服務客戶�！边@個寬敞舒適的工作大廳，就是基于這樣的思路設計出來的。每個坐席代表置身于扇形柔色的工作空間內，既能精力集中，又能避免回復電話的聲音互相干擾，一定角度的扇形空間發(fā)揮了最大的吸音效果。在大廳旁邊，還專設坐席代表休息室，每工作2小時后，他們可以到休息室休息一會。

　　在一般人的印象中，呼叫中心坐席代表們都是清一色的年輕女士，然而，在松下（中國）的這個大廳中，卻坐著不少男士。陳文凱解釋說，在回答技術問題時，男士有時候更讓客戶信服。

　　松下在中國的產品有75個品種、1533個型號，大部分由這個呼叫中心通過一個800號碼來統(tǒng)一服務。按照產品種類，松下把服務坐席分成家電、移動、系統(tǒng)辦公、投訴4部分，每條座位帶就是其中的一部分。

　　松下800電話分為兩層，第一層首先提供售前咨詢、售后咨詢和投訴三種服務；進入第二層，比如售前咨詢，系統(tǒng)才提供家電、移動、系統(tǒng)辦公的具體服務，售后咨詢類似。如果客戶撥通投訴電話，則立刻有人工服務。售前咨詢目前在松下（中國）的電話量中占30%，售后占60%多。雖然售前和售后目前都是由同一組人負責服務，松下（中國）還是把售前和售后在第一層分開，今后它們想在售前中增加顧問式咨詢服務，希望通過后者在呼叫中心開展市場活動。

　　基于這些精心設計，松下（中國）呼叫中心運行將近兩年后，已經(jīng)達到了預期目標：電話15秒內接通率達到了95%，而行業(yè)標準是80%；電話放棄率少于2%，大大低于行業(yè)標準的5%；電話一次性解決率（通過一次電話幫助客戶把問題解決）達到了98%。憑借這些應用成績，松下（中國）獲得了由Frost&Sullivan頒發(fā)的2003年“最佳呼叫中心”獎。美國公司Frost&Sullivan專門從事技術和市場咨詢、企業(yè)培訓及技術和流程先進性評比業(yè)務。每年，他們在全球評選一次“最佳呼叫中心”獎。諾基亞、西門子、IBM等，都曾經(jīng)是該獎的得主。

　　接觸真實的市場

　　呼叫中心的開通與松下（中國）的經(jīng)營策略的調整關系甚大。呼叫中心開通前，松下與客戶中間隔著渠道商。原來，客戶的真實信息它們也不是特別關心。“先把產品生產出來再說，客戶需要多得很�！彼上拢ㄖ袊�）最初幾任經(jīng)營者都有這種思想。

　　松下電器在中國已經(jīng)有23年的歷史，到目前為止擁有在華生產企業(yè)53家，作為控股公司的松下電器（中國）有限公司下設10個銷售公司、4家研發(fā)中心、1家物流公司。目前，松下在中國的年銷售總額超過35億美元，2年后，即2005年，它們要實現(xiàn)銷售總額85億美元，同時要成為外資品牌在中國市場占有率的第一名。

　　松下電器進入中國市場之初曾經(jīng)是非常暢銷的產品，它們的“產品導向”思路就是那時的產物。

　　上個世紀90年代以前，松下電器曾經(jīng)是壟斷中國電器市場的外資企業(yè)之一，老員工還依稀記得，那時松下的產品幾乎要“走后門”才能買得到。曾經(jīng)有一個經(jīng)銷商特地在香港請松下的銷售人員吃飯，不惜拿出十分珍貴的茅臺酒，僅僅是為了得到一貨柜的松下產品。在當時，這一貨柜產品能為經(jīng)銷商掙得一輛寶馬車。隨著中國市場的成熟，以及國產品牌的崛起，松下電器在中國的市場份額逐年下降，但是以前形成的產品導向的思路還在起作用，因此松下產品在中國成為了價格最高，乏人問津的高檔消費品，這和老松下的自來水哲學（便宜、大眾化）是完全背道而馳的。因此在中國生產適合中國市場的產品成為松下電器最重要的課題之一。

　　最先認識到這個問題的，是2000年到松下中國本部就任本部長的杉浦敏男。曾在美國松下、馬來西亞松下工作過的杉浦具有豐富的海外市場經(jīng)驗。一到中國，他立刻著手根據(jù)中國市場的特殊性制訂相應的政策。當時中國家電行業(yè)正在進行不擇手段的低價競爭。，杉浦先生認識到，要在這個市場生存下去，同時要實現(xiàn)2年后銷售額翻一番的目標，必須傾聽中國消費者的聲音，了解他們的需求，生產出適合他們的產品。而要與消費者有效溝通，中間不能隔著經(jīng)銷商。杉浦這種直通市場的需求被時任公司經(jīng)營企劃室課長的陳文凱及時“抓住”，他們“乘機”把客戶關系管理（CRM）的概念介紹給杉浦，并向他出示了相關的IT規(guī)劃。了解了整體應用思路和效果后，杉浦痛快拍板，“就照這個做”，并撥款2000萬元人民幣，用于整個應用的實施，包括建立呼叫中心、在線銷售等。2001年10月，任IT推進部副部長的陳文凱，開始啟動整個項目。這個1991年就進入松下（中國）的人，開始肩負起“顛覆”松下（中國）傳統(tǒng)經(jīng)營模式的任務。2002年1月18日，呼叫中心開通，松下開始從“產品導向”向“客戶導向”的模式演變。

　　在呼叫中心開通的近兩年時間內，松下（中國）已經(jīng)逐漸看到了市場的真實面：產品說明書究竟對客戶有多大幫助；松下的廣告對市場有多少影響；松下的哪款產品設計有客戶不滿意的地方……

　　讓800價值最大化

　　然而，這些收益并不是呼叫中心一開通就呈現(xiàn)出來的。2003年4月以前，不少撥過松下（中國）800客戶服務電話的人都有這樣的感覺——電話不容易撥通，當時電話接通率基本低于80%的行業(yè)標準，有時甚至下滑到30%多。而且，即使電話撥通了，也不一定能得到滿意的答案。因為那時有限的坐席代表們沒有進行產品服務分類，每個人都必須面對不同種類的產品，很難做到面面俱到。那一段時期，松下（中國）的800由售后服務部門負責營運管理，是一條名副其實的售后服務熱線。

　　為了改變這種局面，今年4月，松下的CRM推進部從IT部門剝離出來，專門針對CRM項目進行推進和管理，其中包括呼叫中心的營運管理。呼叫中心運營管理的任務，就是要讓呼叫中心不僅提供售后支持，還提供售前咨詢，讓呼叫中心變成全方位客戶服務平臺。

　　這個部門成立后做的第一件事，就是根據(jù)實際需要和對以后的預測來擴充坐席。松下呼叫中心坐席開始的時候時只有5個，到目前為止已經(jīng)擴充為38個。一個坐席代表平均每天工作12小時，接電話60個左右，那么按照當時大概一天2000多個電話量來計算，再加上其他影響因素，平均每天38個坐席就這樣定出來了。松下呼叫中心服務從早上8:00一直延續(xù)到晚上8:30，其間早上9:00-10:00，下午2:00-3:00是每天的兩個高峰，坐席量要保證在38個以上，甚至45個左右，而其他時間則可以低于38個。同時，如果碰上新品發(fā)布、平面廣告的播出等，相關的電話也會增多。按照呼叫中心的這些運作特點，他們制定了一套工作安排流程，比如，把一班工作時間分為12小時、8小時、6小時不等。排班人員可以參考歷史電話記錄數(shù)據(jù)，依據(jù)最近的市場活動，把坐席代表的工作時間交叉排開，保證高峰時有足夠多的人，低谷時也不要讓過多的人空耗著。而且，為了更專業(yè)地回答客戶問題，呼叫中心要求坐席代表沿專業(yè)拓展，對坐席代表按照所屬組類進行了針對性專業(yè)培訓，當然，工作經(jīng)驗豐富的“老”員工被安排在投訴組，他們具有較多綜合知識，有辦法平息客戶的不滿情緒、處理棘手問題。

　　充足的人手可以提高接聽率，但是涉及問題回答質量的客戶滿意度僅通過專業(yè)化分組和培訓是不能充分保證的。為了提高服務水平和服務效率，他們在程序設計的時候就考慮到了系統(tǒng)自我學習的功能。他們把疑難問題或技術含量比較高的問題的標準答案總結歸納后放在系統(tǒng)的解決方案內。這樣，再遇到這類問題，坐席代表就可以直接到系統(tǒng)中去查找對應的解決方案。另外，如果坐席代表在工作中首次碰到不確定問題，而系統(tǒng)中也沒有提供標準答案，那么系統(tǒng)可以把問題自動轉到后臺的技術支持部門，由技術工程師負責利用各種資源給出答案。不過，“這一套沒有技術缺陷的自學習流程，執(zhí)行起來卻不那么容易。” 陳文凱說。因為技術工程師還有很多其他工作要做，而解答這些問題，往往查閱資料一項就要花費很多時間和精力。這也是一般企業(yè)這個環(huán)節(jié)做得都不理想的原因。不過，陳文凱對自己的這套工作比較滿意，至少目前松下電器包括日本在內的其他公司目前還沒有這種流程來處理疑難問題。

　　松下其他公司對他們“望洋興嘆”的何止這一處。松下（中國）來自家電、移動設備、辦公設備等多種渠道的電話客戶信息，最后可以全部被集中到中心數(shù)據(jù)庫中。如果是曾經(jīng)打過電話的客戶，并且還是使用這個電話打進來，都能被立刻識別，當客戶撥通電話就能聽到“XX先生，您好”時，即使他有一肚子怨氣，也不好意思馬上發(fā)作了。但是，在松下其他公司，曾經(jīng)因為咨詢冰箱打過800的客戶，當再打手機投訴電話時，個人信息會被坐席代表從頭到尾再問一遍，讓本來就煩的客戶更加不愉快。

　　松下（中國）的呼叫中心對投訴客戶特別關照，所有的客戶投訴信息要記錄清楚，然后轉到內部網(wǎng)上，同時發(fā)給相關人員。系統(tǒng)對投訴信息保持跟蹤，如果24小時之內，客戶沒有得到答復或者答復不滿意，那么這個投訴就要通過坐席代表升到責任人的上級處，要是問題沒有解決，再向上升級。顯然這套鐵面無私的流程很難讓松下自己人來執(zhí)行。不少企業(yè)負責呼叫中心的人對這一點心知肚明，有多少“丑事”曾經(jīng)在他們的手上銷匿，因為他們不敢得罪同事。松下（中國）的呼叫中心外包給香港電訊盈科（PCCW），坐席代表都隸屬于PCCW。外包的初衷是考慮行業(yè)分工和專業(yè)化。然而，后來他們發(fā)現(xiàn)，讓這些“局外人”來執(zhí)行松下（中國）制定的這套流程，他們可以做到不折不扣，真可謂“歪打正著”。

　　當呼叫中心的客戶滿意度得到保證后，松下（中國）開始思考下一步，即如何通過呼叫中心這個界面推廣更多的產品。也許不久以后，人們撥打松下（中國）800時，就會發(fā)現(xiàn)多了顧問式售前咨詢服務。在這里，坐席代表回答客戶問題時，不再是被動式的：“微波爐是幾升？”“3升”、“夠多少人用”“兩口人用”；而是主動式的：“微波爐是幾升？”“3升，您買微波爐做什么用？”“結婚”“松下正在推出微波爐促銷活動，您買微波爐可以獲贈電飯煲。一個3升的微波爐再加上一個3升的電飯煲非常適合一家兩口人用。另外，松下還有一款新產品非常適合新婚家庭……”隨著坐席與客戶“拉家�！�，松下的產品開始一一呈現(xiàn)在客戶面前。

　　截止到9月底，松下（中國）呼叫中心數(shù)據(jù)庫中的客戶信息已經(jīng)接近100萬條，而且這個數(shù)字還在以每天約1600條的速度增加。如果能夠針對這一群客戶進行更好的產品推廣，那么松下（中國）2005年的目標實現(xiàn)起來難度也許會大大降低

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