江蘇移動(dòng)客服中心張立春:流程與組織能力

2006/04/03

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　　張立春：各位同仁、各位來賓大家下午好！我首先要感謝我們的主辦單位以及協(xié)辦單位，我今天的主題是“流程與組織能力”，這是我過去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，主要目的是能夠跟大家交流！

K4主題演講：江蘇移動(dòng)客服中心副總經(jīng)理 張立春

　　首先介紹一下，我們這個(gè)組織能力與個(gè)體能力，昨天做討論的時(shí)候有人提出了一個(gè)問題，“如果來考核我的員工？員工能力不足的時(shí)候我該怎么辦”。這里面就講到了一個(gè)組織能力和個(gè)體能力的問題，這里面希望大家會(huì)改變看問題的方法，就是說個(gè)體能力來整合整體能力，反過來還要看到組織有什么能力。個(gè)人能力是指依據(jù)個(gè)體存在的，例如我這個(gè)人做什么事做的很棒，但他離開這個(gè)組織的時(shí)候這個(gè)組織就失去了這個(gè)能力，就是個(gè)體能力。組織能力是指組織能具有的，非依賴于某個(gè)個(gè)體而存在的能力。是現(xiàn)性的形式存在的，所以說我們講怎么建設(shè)組織的能力，這個(gè)能力很容易被復(fù)制，我A做的很好，換了一個(gè)B同樣可以把這件事做的很好�，F(xiàn)在的管理向員工傳遞了更大的壓力，我們講如何向員工傳遞能力，作為一個(gè)組織是否有這個(gè)能力向員工傳遞能力。所以說今天我們主要討論組織能力和個(gè)體能力。

　　對(duì)于這個(gè)問題提出一個(gè)背景，今天上午幾位專家講了許多流程。現(xiàn)在整個(gè)實(shí)踐可以說大家都在講流程，如何來了解流程？有什么樣的作用？

　　我們來看一下失敗的案例，現(xiàn)在有很多人做的失敗的案例很多，但是現(xiàn)在大家在前赴后繼的做，討論一下為什么會(huì)失敗了。討論最多的人里面有麥肯錫，比較典型的就是實(shí)達(dá)，獲得了幾百萬。同樣他做了北京王府井的百貨，我們知道它也是非常成功的，樂百氏花了1200萬很成功，康佳都是這樣。說到這里，大家在討論的時(shí)候，實(shí)達(dá)是他自己的，他只是在推動(dòng)實(shí)施時(shí)出了錯(cuò)誤，實(shí)達(dá)的營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍不能適應(yīng)程序化管理的需要，因?yàn)闆]有程序化的基礎(chǔ)。而我們很多的事情他都試圖在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)他的流程再造，這里面不應(yīng)該有流程的錯(cuò)誤了，而是我們?cè)谑聦?shí)處理的時(shí)候做的不是很到位。管理者是被聘來創(chuàng)造結(jié)果的，我不是請(qǐng)你來調(diào)整我的過程的。

　　這是江蘇移動(dòng)推出的“流程優(yōu)化”項(xiàng)目。（PPT）

　　第三個(gè)方面，很多管理人員認(rèn)識(shí)到員工的能力不足，而沒有認(rèn)識(shí)到組織的能力不足。部分管理人員對(duì)實(shí)踐的重視勝過對(duì)流程管理的重視。部分管理人員在過去的工作中養(yǎng)成的對(duì)制度和流程不夠重視的習(xí)慣和思維。這里面很多人的管理能力沒有得到啟發(fā)。從客戶中心來看，人員流動(dòng)性是比較高的，在這種情況下，如何保證組織能力的穩(wěn)定和提升、如何批判提高新進(jìn)員工的能力、如何保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，即如何實(shí)現(xiàn)組織向個(gè)體快速傳遞能力。我們?cè)谶@方面做的是比較快的。

　　所以在這里面剛才講了就是背景，為什么討論這個(gè)問題？目的是什么？再看一下我們的流程有什么作用。管理方面講到很多的，有全面質(zhì)量管理、有流程管理、有項(xiàng)目管理、有供應(yīng)鏈管理。有人講我究竟怎么管？這里面講到很多管理，背后的東西可能是更具體的。流程背后講的還是效率，包括JIT即時(shí)生產(chǎn)。

　　這里面會(huì)介紹一個(gè)作用，用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和改進(jìn)，（PPT）舉個(gè)例子，說問一個(gè)人管理的怎么樣？他回答說，我管理的還可以。假如我們?cè)u(píng)價(jià)從幾個(gè)月來處理得話，簡(jiǎn)單的在這里列了4個(gè)方面。假如說從及時(shí)率來看，1月份-6月份是98、75、95、80、78、97，準(zhǔn)確率末末50、40、50、57、60、66（PPT）。我們認(rèn)為體制的管理力度不大，你的管理是失控的，從流程來看你的管理是失控的，但從6月份來看你還是不錯(cuò)的，從準(zhǔn)確率來看，從這個(gè)指標(biāo)來看管理還是有效的，因?yàn)殡m然沒有達(dá)到指標(biāo)，但是我們認(rèn)為你的管理是有效的。假如從處理時(shí)間來看，從我們1月份-月份來看是35、36、20、15、14、14（PPT）。從滿意率來看是70和95，我們認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)無法衡量，指標(biāo)太少了。從投訴量來看是，2100、2700（PPT），從這個(gè)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，我們認(rèn)為你在投訴處理這個(gè)流程的前面，投訴預(yù)防是無效的。因?yàn)橥对V總量在不停的上升，所以說它體現(xiàn)了我們流程處理得前一個(gè)環(huán)節(jié)處于一種“上升”的狀態(tài)。

　　這個(gè)例子是說從流程的角度看問題，所以說從流程數(shù)來看跟以前的處理方法是不同的，是流程化管理。

　　作用2，我們認(rèn)為是原因分析和問題定位，首先是招聘、培訓(xùn)、上崗、結(jié)果，結(jié)果反應(yīng)很差，這是誰的責(zé)任？一層一層的講說都是上一層的人很差，怎么改進(jìn)？不知道管理很難，這是在管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題。問題在于如何改進(jìn)這些。

　　假如在每一個(gè)環(huán)境中進(jìn)行測(cè)量，我們通過分析從這張表上來看（PPT），培訓(xùn)和你的績(jī)效是無關(guān)的，也許你培訓(xùn)的內(nèi)容不對(duì)，首先你需要改變，雖然你考試考的很好，但是績(jī)效是不好的。最起碼可以說是的培訓(xùn)是沒有用的。比如說我認(rèn)為這個(gè)人我看的順眼我就招過來了，而不是處于考慮招聘這個(gè)人有什么需要，就會(huì)出現(xiàn)這種情況。

　　我們就講到兩個(gè)流程和準(zhǔn)備率定位。

　�。≒PT）這是我們測(cè)量與評(píng)價(jià)，通過我們?cè)u(píng)估我們認(rèn)為幾個(gè)方面有問題。

　　第一個(gè)，我們改進(jìn)了我們的服務(wù)方式，提高了服務(wù)質(zhì)量。我們排班的滿意度是很低的。我們分為四種人，有一種人是單身漢，離家非常遠(yuǎn)的，我們實(shí)行的是可以“�；丶铱纯础�。還有是有小孩與老人的，我們實(shí)行“可以盡量保證客戶代表的正常家庭生活”。還有針對(duì)懷孕七個(gè)月（含七個(gè)月）以上的客戶代表，不安排晚間及夜間上班，保證母子的安全與健康。還有就是上學(xué)的客戶代表的。

　　這是我們講的管理流程（PPT），下面來介紹一下流程與組織能力是什么關(guān)系。

　�。≒PT）這張圖是4個(gè)方面，組織文化+組織能力+個(gè)體知識(shí)+個(gè)體能力，我們首先看個(gè)體知識(shí)，就是說你個(gè)體有什么知識(shí)，這個(gè)知識(shí)我們可以測(cè)量，可以通過考試知道我的員工是有什么樣的知識(shí)。右下方是個(gè)體的能力，你的員工個(gè)體有什么能力，你的業(yè)務(wù)技能，可以對(duì)行為和計(jì)算上進(jìn)行測(cè)量。當(dāng)我們看右上方這個(gè)圖的時(shí)候，我們看到組織的能力，表現(xiàn)在什么地方？表現(xiàn)在組織的流程。組織的問題，就是你的員工是怎么想的，行為傾向是什么。以前的管理者對(duì)個(gè)體知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)很多，但是做起來還是同樣的慘。個(gè)體能力也做了很多，我們要研究找病因，這是我們?nèi)肆�資源試圖，我們滿世界的找，想把世界上最優(yōu)秀的員工招到我們企業(yè)來。第一個(gè)很難找，即便找到了他的費(fèi)用是非常高的，或者找到一幫牛人他的集團(tuán)效率一樣很差。這是人力資源的視角。從我個(gè)人的視角更應(yīng)該重視流程，因?yàn)槲业男�率是全�?guó)一流的。經(jīng)過我的排班就可以排出全國(guó)一流的班長(zhǎng)來。所以說一流的流程會(huì)培訓(xùn)出來了一流的員工。

　　我們通過流程的培訓(xùn)，我們的員工就是世界一流的，從整個(gè)系統(tǒng)來看，你個(gè)體有什么知識(shí)，所有人的能力是決定著什么樣的流程的，我們認(rèn)為這是一個(gè)玄訊，到底是員工優(yōu)秀還是組織優(yōu)秀？我們是互相的關(guān)系，就是先有雞還是先有蛋的關(guān)系，說不清楚的。所以說我們整個(gè)管理應(yīng)該建立什么樣的系統(tǒng)？我們希望建立一個(gè)卓越的系統(tǒng)。就是平常的員工在卓越的系統(tǒng)下產(chǎn)生非常好的績(jī)效，而不是非凡的員工在系統(tǒng)下工作。

　　所以說從系統(tǒng)的角度講，換句話說是系統(tǒng)而不是員工推動(dòng)了我們組織95%的發(fā)展，應(yīng)該說系統(tǒng)增進(jìn)效率。作為一個(gè)管理者如果要發(fā)展你的組織，就要改變你的流程和文化。這里面我們注重了今天這張圖，要把我們著力點(diǎn)放到個(gè)體的知識(shí)上來做、還是放在組織能力上來做、還是放在組織文化來做、還是放到個(gè)體能力來做。

　　我們認(rèn)為流程是組織的存在形式，如果組織是世界一流的，我們認(rèn)為你組織就賦予能力。你的管理水平怎么樣？你可以告訴我，我們的管理水平就是世界一流的。流程是組織傳遞能力的載體和工具（流程培訓(xùn)，而不僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)）�，F(xiàn)在有很多進(jìn)行的都是業(yè)務(wù)培訓(xùn)，你作為管理者要向員工傳遞能力，這是非常重要的。

　　所有的流程運(yùn)營(yíng)水平就體現(xiàn)了組織的能力，流程更是組織執(zhí)行力的表現(xiàn)。

　�。≒PT）這里面再舉兩個(gè)例子，我們叫做績(jī)效分析與輔導(dǎo)，因?yàn)槲覀冋麄�(gè)人員增長(zhǎng)的非常快，我發(fā)現(xiàn)管理者抱怨主管，然后相互指責(zé)，這個(gè)問題怎么解決？我們問題出在什么地方？如何提高每一個(gè)管理人員績(jī)效分析的能力？那我們就改變了我們的流程，其實(shí)你不要說他怎么做的不好，因?yàn)樗�不是成心那么做的。所以我們就設(shè)計(jì)了這個(gè)流程。通過這個(gè)流程可以較為全面的發(fā)現(xiàn)員工應(yīng)該處于什么地方。首先是信息收集，我們組織里有5個(gè)報(bào)表，只要設(shè)計(jì)好了就可以了，然后5個(gè)報(bào)表可以變成10張圖，這個(gè)我們會(huì)告訴你，然后分析這10個(gè)圖，我們可能最多可以發(fā)現(xiàn)15個(gè)問題，然后每個(gè)問題怎么做，我們可以總結(jié)出5個(gè)分析方案，然后針對(duì)15個(gè)問題提出20個(gè)解決方案。按照這個(gè)流程來做就會(huì)發(fā)現(xiàn)所有員工存在的問題，其他問題不要管，一步步的做。所以說我們這個(gè)圖是全面的，當(dāng)然這個(gè)流程是要改變的，可能馬上就要總結(jié)出更多的新問題。如何進(jìn)行改進(jìn)，我們認(rèn)為這是傳遞能力的過程，你不要互相責(zé)備，作為一個(gè)管理層，你必須要有方法來改變它。

　　還有一個(gè)績(jī)效原因分析流程，我們講這個(gè)員工績(jī)效很差，該說的也說了，該考核的也考核了，然后還是抱怨，這不解決問題。最重要要的是找解決問題的方法，可能這個(gè)環(huán)境不好，要找環(huán)境，還有一個(gè)是個(gè)人能力的問題。就是你考核我沒用，要找出問題。還有一種是行為，最后就是結(jié)果很差。存在問題大概就是這么5個(gè)環(huán)節(jié)，我們做績(jī)效分析的時(shí)候，我們到幾個(gè)流程中得到幾個(gè)解決問題的方法。

　　所以說我們剛才講了幾個(gè)案例都跟流程的關(guān)系，這是一種文化、戰(zhàn)略，從技術(shù)層面講是管理技術(shù)，也是管理規(guī)范。還有一種情況是行為標(biāo)準(zhǔn)，從不同層次看也就會(huì)有不的做法。所以，對(duì)流程管理的理解是文化戰(zhàn)略、是管理技術(shù)、是管理規(guī)范、是行為標(biāo)準(zhǔn)。這是一種處事的習(xí)慣，所以我們要強(qiáng)調(diào)做事必須有步驟�；蛘哒f是問題，但不是最重要的問題，所以說要從進(jìn)一步來改變每一個(gè)員工做事的習(xí)慣。其實(shí)這個(gè)就是問題，做事的習(xí)慣。

　　流程型組織的建立，有些組織說花了很多的成本，但做的不是很成功。所以我們認(rèn)為職能型管理與流程型管理存在的不同。

　　第一，組織績(jī)效的評(píng)價(jià)體系不同-機(jī)遇流程的評(píng)價(jià)；
　　第二，業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定方式不同-基于流程的KPI；
　　第三，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)方式不同-基于流程的架構(gòu)；
　　第四，管理工作的主要內(nèi)容不同-基于流程的管理；
　　第五，推動(dòng)組織發(fā)展的動(dòng)力不同，-系統(tǒng)推動(dòng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展，而非個(gè)人。

　　我在前面通過案例已經(jīng)講了，以前評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)人的，有些是評(píng)價(jià)事的，但是這個(gè)存在一個(gè)什么問題？說誰誰做哪個(gè)事好，但是做那個(gè)事就不行了，所以說評(píng)價(jià)一個(gè)組織不能評(píng)價(jià)個(gè)人也不能評(píng)價(jià)一個(gè)什么事，應(yīng)該評(píng)價(jià)流程。是通過三個(gè)方面進(jìn)行的，第一是趨勢(shì)分析，第二是目標(biāo)差距，第二是波動(dòng)性。（PPT）

　　所以說只有建立基于流程的評(píng)價(jià)體系，這樣才能把企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來，促成各級(jí)人員重視流程，以保證組織流程的有效運(yùn)行。

　�。≒PT）這個(gè)表我剛才已經(jīng)講過了，就是我們基于流程的評(píng)價(jià)。作為投訴管理者你管的就是流程，我們認(rèn)為就是這樣，管理的好就是及時(shí)率很高，滿意率等都很好就是管理的好。

　　第二個(gè)方面就是基于流程的KPI體系，第一個(gè)方面就是從大的方面看戰(zhàn)略。第二個(gè)方面就是計(jì)劃和成果。這些目標(biāo)都是基于一些目標(biāo)的，你要把這些KPI轉(zhuǎn)化為流程，就是說這個(gè)流程的目標(biāo)是通過哪個(gè)實(shí)現(xiàn)的。如果我的滿意度十分高，那么這就影響滿意度的流程。所以我們講要把基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)化為基于目標(biāo)的流程。

　　（PPT）這個(gè)圖是保證流程順暢的，流程是基于架構(gòu)的，我有什么樣的組織架構(gòu)就有什么樣的流程，這可能有兩種觀念，也不一定誰對(duì)誰錯(cuò)。我們?cè)趺礃幼隹蛻魸M意度的最高？那么我們?cè)O(shè)計(jì)了流程以后，要保證流程職責(zé)劃分，如何來劃分，劃分以后我們來設(shè)計(jì)我們的組織架構(gòu)？這是最后一步。但是現(xiàn)在沒有的流程架構(gòu)是基于流程的。

　　這是基于流程的日常管理。管理者應(yīng)該管什么，管理的對(duì)象就是流程，你作為培訓(xùn)師，你管理的對(duì)象就是培訓(xùn)流程，只要按我的流程做，這里面我們講每一個(gè)管理者管什么，首先就是流程體系的建立，其次是流程管理界限的明確和協(xié)調(diào)。怎么來建立就是這里面的模式。

　　培訓(xùn)的主要內(nèi)容為流程培訓(xùn)，組織能力的傳遞；流程是組織傳遞能力的載體和工具（流程培訓(xùn)，而不僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)）。（PPT）這里是做日常的管理內(nèi)容，也要把你的管理對(duì)象轉(zhuǎn)化為流程。

　　還有就是流程文化的建立，不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識(shí)建立和工作方式、習(xí)慣的改變。管理的對(duì)象是流程，流程是管理改進(jìn)的對(duì)象，如果想要改變績(jī)效結(jié)果，就需要改變流程和文化的系統(tǒng)。目前為止你存在的問題我都不知道，那我怎么來改進(jìn)？所以這里就要改變員工的流程意識(shí)建立工作方式。

　�。≒PT）這是我們實(shí)施流程型管理原理圖，如何實(shí)施KPI管理，有5個(gè)方面，首先是流程的建立、優(yōu)化和培訓(xùn)，建立基于流程的KPI體系，建立基于流程的職責(zé)分工與架構(gòu)、建立基于流程的評(píng)價(jià)體系。在這張圖上可以看到個(gè)人能力離開組織的時(shí)候，組織能力不會(huì)受到改變。

　　流程的價(jià)值，我們認(rèn)為不能滿足客戶需求的95%的原因是由于系統(tǒng)和過程的低效，而不是員工。一流的流程運(yùn)營(yíng)來源于一流的流程管理。

　　管理有三個(gè)方面，第一個(gè)是組織能力、個(gè)人能力和員工境界。

　�。≒PT）這是看問題的層次，第一個(gè)是環(huán)境，第二個(gè)是行為，第三是能力。我們每一個(gè)人可能價(jià)值觀不一樣，他認(rèn)為你這個(gè)事根本不值得他去研究，他不做，所以說要看你怎么來改變他的價(jià)值觀。同樣跟他的身份、信念有關(guān)。這是從我們個(gè)人來看，不同德人可以看到不同的事。

　　在這里面這是個(gè)人還有一個(gè)組織，如果組織結(jié)構(gòu)不對(duì)、流通不暢，你的組織根本無法鼓勵(lì)員工這么去做，是無法得到獎(jiǎng)賞的。這里面就存在著價(jià)值觀和個(gè)人的看法是不是吻合的問題。

　�。≒PT）這是剛才講的看問題的視角，剛才講他根本不信任你，你跟他講是沒有用的。還有看問題的方法，我們講要多視角，討論的共識(shí)占的很少，我們的結(jié)果就是中間那一塊。我們看到你的方法改變以后，管理者要有一個(gè)辦法。我們講這個(gè)背板是什么顏色呢？有人講是藍(lán)的，但我講是白的。可能就會(huì)有爭(zhēng)議出現(xiàn)。你說的是什么我說的是什么也并不代表誰是錯(cuò)的。你不能看到別人看到的東西，當(dāng)你情緒很高的時(shí)候、當(dāng)你生氣的時(shí)候，你的心情很糟，所以要改變的是自己。當(dāng)事情做不好的時(shí)候，要看作為一個(gè)管理者如何改進(jìn)。這時(shí)候你要站到別人的角度看問題，那么你的視野就會(huì)放大，到那時(shí)候就會(huì)成立這個(gè)結(jié)果（PPT）A/B/C，這是一個(gè)新的共識(shí)，原來的是中間黃的共識(shí)，其實(shí)我們以前看的是一個(gè)最差的結(jié)果，所以說作為管理者你們應(yīng)該教會(huì)我們的員工如何看問題。做到這一點(diǎn)以后他們就會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問題、自己解決問題，就不會(huì)有那么多的問題。

　　作為管理者應(yīng)該有三個(gè)作用，1、設(shè)計(jì)作用以流程為核心的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)組織各部分之間的互動(dòng)關(guān)系，思維方式，設(shè)計(jì)組織學(xué)習(xí)的過程等。2、教練作用，培訓(xùn)員工的思維方式和價(jià)值觀，培訓(xùn)員工的主動(dòng)性，使員工的工作能力和工作境界不斷提升。3、服務(wù)作用，為組織共同目標(biāo)服務(wù)，為現(xiàn)共同目標(biāo)努力。

　　我們?yōu)槭裁催@么強(qiáng)調(diào)管理，以后管理的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)復(fù)雜，這里流程描述了組織各部分的動(dòng)態(tài)關(guān)系，管理的困難在系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)的復(fù)雜性，而不在于靜態(tài)的細(xì)節(jié)復(fù)雜。（PPT）圍棋中的各子連分工都沒有，決定勝負(fù)的是各子間的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)關(guān)系，所以更重要的是你的動(dòng)態(tài)是什么。

　　領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)職位，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程。什么意思？員工為什么要領(lǐng)導(dǎo)？是員工提出問題上來以后領(lǐng)導(dǎo)者怎么處理。員工為什么不要領(lǐng)導(dǎo)，就是領(lǐng)導(dǎo)自己的能力不足。領(lǐng)導(dǎo)要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境，使員工賦有能力，使外部的領(lǐng)導(dǎo)沒有必要，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不是指揮。

　　謝謝大家！

本文根據(jù)大會(huì)記錄整理。

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