一家企業(yè)雇傭什么樣的人，就會成為什么樣的企業(yè)。

　　小A，工作能力強，對待客戶態(tài)度好，與其它成員相處融洽。公司一路前進，他一路追隨，再苦再累也不抱怨，把自己當成團隊的核心分子，經(jīng)常為公司出謀劃策。公司也把他當成管理層重點可培養(yǎng)的好苗子，一有機會就送他出國去培訓，讓他能夠多維度的參與到公司在不同國家的經(jīng)營里。并鼓勵他以老板的心態(tài)工作，將來擔任更重要的崗位，負責更多業(yè)務，學習更多商業(yè)知識。
　　小B，工作能力也很強，對待顧客也不錯。在剛進公司的幾個月里，表現(xiàn)相當優(yōu)異。后來因為工作加班，導致了負面情緒爆棚；做錯了事，還不能被說。在要求大幅漲工資未妥后，第二天就離職了。留下了一個巨大的技術工作缺口讓我去補，著實把我閃了一個大跟頭。小B，就是典型的有能力，沒態(tài)度的選手。這樣的選手如同一顆定時炸彈，可以為公司創(chuàng)造價值，但同樣也會給公司帶來危害。
　　小C，剛畢業(yè)沒多久，工作能力還有待提升，但人很討喜，做事也任勞任怨。愿意從基層做起，熟悉公司的各個環(huán)節(jié)如何運轉，并不斷學習，提升自己。這樣的選手，就是能力尚且不足，但態(tài)度佳的選手。
　　通過以上三個案例，我們可以看出人與人的不同。那么，企業(yè)當然應該錄用能力強且態(tài)度佳的選手。假如你的團隊都是由這樣的一群人組成，那么你的團隊就有以一敵十的作戰(zhàn)能力。但在“能力與態(tài)度”之間，你會作何選擇？假如必須讓我選，我會選擇態(tài)度佳，但能力有待培養(yǎng)的選手。原因非常簡單，與其安放一顆定時炸彈在身旁，我寧愿選擇通過時間去培養(yǎng)一名態(tài)度好的選手。一個人的態(tài)度很難改變，但企業(yè)可以通過培訓和各種方法，提升一個人的工作能力。在國外就有“Hire for attitude, Train for the skills”的說法，其實是一個道理。對于能力弱，態(tài)度也不咋樣的選手，盡快淘汰吧，別拖大家的后腿，這樣的人留在組織中，只會降低企業(yè)的效率，并引發(fā)優(yōu)秀選手的離職。當然，假如你有一個項目需要一位強人來率隊打仗，但他的態(tài)度不咋樣，那么你最好給這個強人一定范圍內(nèi)的權力，就算他爆炸了，對企業(yè)產(chǎn)生的影響也是非常微小的。這也不乏是個辦法。但總的來說，用對人，可確保一個項目的成功與否，這關乎企業(yè)的生存發(fā)展，值得我們?nèi)プ屑氀芯俊?br /> 　　有時在外開會時，經(jīng)常聽見別人夸贊我們的團隊的向心力很好。我想這是雙向選擇的結果。我們選擇了態(tài)度好，愿意不斷成長的人留下來。刷掉了態(tài)度差、能力差，也毫不挽留態(tài)度差，能力強的選手。而能留下的成員，都是因為認可了企業(yè)文化而選擇了我們。

　　作為老板的你，會選擇怎樣的人才來助力企業(yè)成長呢？