企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組作為一種管理思想，誕生于企業(yè)追求精益效益、追求加快市場響應(yīng)速度的大環(huán)境背景下，是在成熟的企業(yè)管理基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的管理模式的反思，是對企業(yè)管理模式進(jìn)一步優(yōu)化而進(jìn)行的重組嘗試。但是理論與事實之間存在著巨大差距也迫使人們從狂熱中清醒過來，痛定思痛，對導(dǎo)致BPR項目失敗的原因進(jìn)行認(rèn)真分析總結(jié)。經(jīng)過反思發(fā)現(xiàn)，BPR的失敗原因多種多樣。

1.忽略了人的因素

    沒有認(rèn)識到企業(yè)流程重組與優(yōu)化需要員工的積極參與。流程重組提出的早期，沒有把人的因素考慮在內(nèi)，導(dǎo)致企業(yè)在實施中忽視員工的反應(yīng)，在很多企業(yè)引發(fā)了上中層管理人員，下到普通員工的強(qiáng)烈反感。即使是相對和風(fēng)細(xì)雨的流程重組，員工的反抗、不解也是實施失敗的重要因素。

2.缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)的直接推動，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組缺乏足夠的推動力

    不少企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到流程變革是對企業(yè)的深刻變革，認(rèn)為它僅僅是改變一些基本的“操作層面”的業(yè)務(wù)流程，不需要他們這些戰(zhàn)略的決策者投入多少精力和注意力，發(fā)個號召，講一次話，下一份文件，頂多組建一支專門的隊伍或者一個機(jī)構(gòu)，由他們配合咨詢機(jī)構(gòu)推行就可以了。他們沒有從整個企業(yè)資源上向業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組傾斜；沒有認(rèn)識到業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化是為了提高企業(yè)的核心競爭力而對企業(yè)的資源、工作程序進(jìn)行的改變；沒有認(rèn)識到它改變了基本的業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的變化，是企業(yè)內(nèi)一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，絕非職能部門或?qū)嵤�機(jī)構(gòu)所能推動。

    3.流程變革的范圍和深度失當(dāng)

    沒有認(rèn)識到流程優(yōu)化的關(guān)鍵是要降流程變革與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營之間保持一定的融合性和適度的平衡。流程優(yōu)化是企業(yè)管理進(jìn)步的一種方法，既不是唯一的方法，也不是所有企業(yè)必須采用的方法。對這種“鳳凰涅槃”式的大變革，沒有首先全面衡量企業(yè)抗沖擊的能力和體系再造的條件是否成熟，輕率拍板，近于賭博。

 4.期望過高

　　不了解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化主要適用于解決操作層面的程序性問題，不切實際的期望它解決企業(yè)管理中廣泛的規(guī)劃層面與操作層面的問題、技能性問題與程序性問題、硬性與軟性的問題等。實際上，上述每一個目標(biāo)的實現(xiàn)都不是單通過BPR一項改革就能奏效的。承認(rèn)羅馬不是一天建成的，卻奢望流程變革在一夜之間實現(xiàn)，變革的效益立即實現(xiàn)。不愿意接受在長期效益到來之前可能發(fā)生的一些短期損失。沒有解決企業(yè)戰(zhàn)略性、技能型等方面的問題和實現(xiàn)員工觀念、企業(yè)文化等長期因素相應(yīng)改變的情況下，要求業(yè)務(wù)流程的短期躍進(jìn)。

5.管理模式的變革滯后，組織架構(gòu)沒有相應(yīng)調(diào)整

　　仍然停留在原有的職能管理模式、高度集權(quán)、部門分割。流程在各個職能部門的擠壓下更趨破碎，或者流程本身基本維持現(xiàn)狀，僅僅是把流程圖畫的更漂亮而已�；蛘叩凸擂D(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式的變革難度，倉促設(shè)計，匆匆放權(quán)，組織架構(gòu)調(diào)整過大過激，而相應(yīng)的培訓(xùn)、考核、監(jiān)控和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型沒有跟上，造成混亂。

6.缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組相互影響、相互制約的認(rèn)識

　　合理利用信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的難點和要點所在。不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程相互關(guān)系的正確認(rèn)識與把握，有的完全聽信外部咨詢公司的安排，從信息技術(shù)而不是從業(yè)務(wù)出發(fā)，完全依據(jù)信息系統(tǒng)的需要重組業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程等同于IT；有的將IT獨立于業(yè)務(wù)流程之外看待，造成信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的脫離，削弱了IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程中的重要作用。不了解依托IT技術(shù)與脫離IT技術(shù)而進(jìn)行的流程變革，其方法與效能均有很大差別。

7.忽略有效經(jīng)營愿景與正確目標(biāo)的制定

　　毫無疑問，制定企業(yè)目標(biāo)與愿景是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸的工作。它有利于企業(yè)明確方向，瞄準(zhǔn)長遠(yuǎn)利益，確定明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，有效的分配資金，推動各項工作順利的向前發(fā)展。不少企業(yè)沒有或者不知如何正確確定或沒有清晰的表達(dá)有效的經(jīng)營愿景，導(dǎo)致了流程項目的失敗。例如有的國內(nèi)企業(yè)管理層已經(jīng)確定公司由產(chǎn)品經(jīng)營全面轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，然而卻啟動了營銷流程而不是財務(wù)與投資流程的改進(jìn)。

8.將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模、裁減員工

　　純粹的以資本替代勞力，以技術(shù)替代勞力，造成大量裁減員工，這和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內(nèi)涵相違背。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的出發(fā)點有偏差，僅僅把流程優(yōu)化當(dāng)成壓縮人員、壓縮成本的手段；為了達(dá)到目的，前期設(shè)計神秘化，后期實施突襲化，導(dǎo)致人人自危。

9.重設(shè)計，輕實施

　　由于BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，許多企業(yè)都投入了重金和最優(yōu)秀的團(tuán)隊進(jìn)行方案設(shè)計，并且聘請了國內(nèi)外優(yōu)秀咨詢公司的專家參與方案設(shè)計。但是他們都忽視了最重要的一點，那就是優(yōu)秀的改革方案必須依靠強(qiáng)力貫徹和嚴(yán)格實施才能真正落地開花結(jié)果，達(dá)到預(yù)期的設(shè)計效果；否則再漂亮的方案如果得不到正確的實施，也只是水中月、鏡中花。而其中變革管理是影響到企業(yè)上上下下思想轉(zhuǎn)變和行為修正的關(guān)鍵，常常需要拋開流程設(shè)計、深化“思想設(shè)計”來維持BPR的組織能力。

　　正因為BPR是在實踐中存在這些問題，全面的、根本性的流程重組方式逐漸被人們拋棄，取而代之的是部分的、持續(xù)的流程優(yōu)化和流程管理方法，在企業(yè)中吃持續(xù)的對流程進(jìn)行優(yōu)化和管理。