事件回放

　　6月1日晚間，聯(lián)想集團突然宣布重大人事變動：聯(lián)想執(zhí)行副總裁、移動業(yè)務(wù)集團總裁以及摩托羅拉管理委員會主席劉軍離職，由聯(lián)想內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)公司神奇工場CEO陳旭東接任。

　　6月3日晚間，萬達電商（飛凡網(wǎng)）CEO董策離職消息被放出，隨后得到媒體證實，并于次日早晨公布董策離職時發(fā)致內(nèi)部員工的信件。

　　對于聯(lián)想和萬達兩家業(yè)務(wù)領(lǐng)域千差萬別的企業(yè)，在短短兩天之內(nèi)，高層相繼出現(xiàn)調(diào)整，是巧合還是另有共性？我們先從事件背景說起。

　　背景追溯

　　聯(lián)想一端，劉軍自2014年4月1日起接手掌管聯(lián)想移動業(yè)務(wù)，距今不過一年多時間。在這期間聯(lián)想移動業(yè)務(wù)產(chǎn)生了哪些改變呢？據(jù)IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年第一季度中國智能手機市場，聯(lián)想的份額下滑22.1%，從第2位下滑至第5位。盡管劉軍接管移動業(yè)務(wù)時胸有大志，企圖依靠收購、轉(zhuǎn)型等方式開拓更廣大的用戶市場，意圖推動聯(lián)想實現(xiàn)PC到手機的完美蛻變。但面對智能手機慘烈的競爭格局，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)卻不增反減。作為占到聯(lián)想營業(yè)額四分之一的聯(lián)想移動業(yè)務(wù)，出現(xiàn)運營快速下滑勢必引發(fā)企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略和人事的變動調(diào)整。

　　作為傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的代表，萬達組建電商業(yè)務(wù)三年就換了兩次CEO，兩次COO。與劉軍相似的是，剛剛卸任的CEO董策距其上任還未滿一年。2014年7月，上任后的董策并沒有繼續(xù)做以百貨、食品為主打的萬匯網(wǎng)，轉(zhuǎn)而研發(fā)萬達的另一電商平臺——飛凡網(wǎng)。同時，萬達拉攏百度、騰訊，豪擲50億，專投飛凡。直到今年3月底，飛凡試運營的發(fā)布會才開始低調(diào)舉行，不過直到現(xiàn)在，飛凡網(wǎng)依舊沒有對外大范圍應(yīng)用，要實現(xiàn)與萬達線上的匯合更需時日。這樣的推進速度顯然難以令萬達高層滿意。

　　根源探究

　　兩家公司高層變動在業(yè)界激起了較大波瀾，這其中究竟是誰出了問題？

　　從企業(yè)地位來看，聯(lián)想集團和萬達集團均可稱得上中國相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，也可以算作中國傳統(tǒng)企業(yè)的代表。但是近幾年，各行跨界現(xiàn)象尤為普遍，聯(lián)想和萬達也已不甘愿只掘食某一塊專屬領(lǐng)域，而是跟隨著消費者的步伐投向了有更大消費潛力和更多利潤增長的行業(yè)。所以，從某種程度上而言，聯(lián)想和萬達擁有著相似的特質(zhì)和屬性。因而在龐大且多變的市場中，二者既要順應(yīng)時代的變化，積極尋找新的突破口，又要保持謹(jǐn)慎客觀的頭腦，少走彎路，不走錯路，否則牽一發(fā)而動全身。

　　但是，不走彎路錯路并不等同于保守。

　　聯(lián)想移動業(yè)務(wù)在這一年多時間內(nèi)有些大膽動作，但是目前給人的感覺是仍缺少改變和創(chuàng)新。尤其是在手機品牌繁多、各行各業(yè)都互聯(lián)網(wǎng)化的今天，聯(lián)想手機依然沒有跳出依賴傳統(tǒng)推廣和營銷的思維定勢。這一點聯(lián)想內(nèi)部已有深刻認(rèn)識，從聯(lián)想CEO楊元慶與聯(lián)想移動業(yè)務(wù)管理內(nèi)部近期的溝通講話中就能看到。他說：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經(jīng)驗來做新的業(yè)務(wù)，我們在PC上的成功經(jīng)驗，想用在手機上；我們傳統(tǒng)的經(jīng)驗，想用在互聯(lián)網(wǎng)時代”。如今，小米魅族有“高性價比”特色標(biāo)簽、蘋果三星有“質(zhì)量”王牌桂冠，而聯(lián)想呢？從功能機到智能機，雖然發(fā)展多年，卻缺少獨有的特點，也沒有令人信服的優(yōu)勢，唯獨可以依靠的就是憑借筆記本電腦打響的品牌名聲及線下渠道。因此，聯(lián)想的這步棋走得并不算順利，雖然有將帥開道，但始終無法沖出重圍。

　　另外從企業(yè)思維來說，有人認(rèn)為，聯(lián)想、萬達這類傳統(tǒng)企業(yè)的思維與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)思維格格不入，傳統(tǒng)企業(yè)要想實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的轉(zhuǎn)型只是做浮于表面的“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是從根本上做“互聯(lián)網(wǎng)+”。這樣的說法也不無道理。聯(lián)想做手機，卻沒有注意到時代變了，營銷思維也應(yīng)跟著改變。此前，聯(lián)想旗艦手機K920定價4799元曾引發(fā)大量“天價”吐槽。這款硬件配置高、成本高，但交互、UI、系統(tǒng)各方面都并不突出的手機要放在7年前，也就是智能手機剛剛在中國興起那會兒，或許還有人買賬。但如今的消費者被包裹在紛繁的商品世界中，他們對“旗艦”與否根本不關(guān)心，他們看重的是商品品牌或性價比。而且，據(jù)聯(lián)想內(nèi)部研發(fā)人員透露，“聯(lián)想的研發(fā)不受重視，旗艦手機的研發(fā)團隊幾乎不掌握話語權(quán)。”并且直到現(xiàn)在，聯(lián)想仍沒有自主的營銷團隊。由此可見，聯(lián)想的營銷思維仍停留在PC時代。當(dāng)小米、華為都已經(jīng)建立了成熟的互聯(lián)網(wǎng)營銷體系的今天，聯(lián)想確實著急著改變了。

　　而萬達要搭建起O2O的架構(gòu)，則完全依賴和圍繞它的線下服務(wù)。但這也成為束縛萬達做大電商的關(guān)鍵。因為萬達電商O2O的目的在于從線上為線下導(dǎo)流，并提升線下體驗，那么線上客戶的來源就成為了問題。當(dāng)然，王健林并不是沒有意識到這一點。去年9月，他在萬達內(nèi)部的研討會中談到：“萬達O2O要把線上線下打通，做到兩端的融合。那怎么融合更有利于發(fā)展，我覺得很可能要充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，電商注重技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)，各系統(tǒng)為主做好O2O運營，產(chǎn)權(quán)歸屬可以給電商”。這說明，對于O2O的真正意義，王健林是十分清楚的，但是怎么融合，他卻少了份互聯(lián)網(wǎng)思維。經(jīng)歷了多年的發(fā)展，電商已經(jīng)形成與傳統(tǒng)企業(yè)互補的關(guān)系。對于萬達電商和萬達線下實體店，發(fā)揮優(yōu)勢的同時，還要在這個相對封閉的空間內(nèi)尋找各自的短板，運用互聯(lián)網(wǎng)的連接填補其中的空缺。本來寄希望于董策來解決的問題，硬是撐了十一個月還未得到粗略的答案，人事調(diào)整也在情理之中。

　　只爭朝夕時不我待

　　那么，另一個問題。聯(lián)想和萬達為什么要選擇在6月初這個時間作出人事調(diào)整，沒有早一步也沒有遲一步？

　　5月28日，聯(lián)想集團召開了首屆“TechWorld”大會。會上通過向公眾展示聯(lián)想?yún)⑴c開發(fā)、研制的多項創(chuàng)新科技產(chǎn)品，來以此證明其轉(zhuǎn)型的信心和決心。未來的聯(lián)想將自身定位為硬件+軟件+云服務(wù)的三足鼎立結(jié)構(gòu)。這意味著，從這一刻開始，聯(lián)想已經(jīng)準(zhǔn)備好迎接“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的變革，做好了由賣硬件轉(zhuǎn)向賣服務(wù)的變身。所以，劉軍的離職既有外因也有內(nèi)因。銷量不佳只是一方面，根本在于缺乏迅速且實用的變革思路。因為在互聯(lián)網(wǎng)社會，時間更是金錢，越快實現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)的適應(yīng)和轉(zhuǎn)型，就越能搶占先機。同樣的道理也可以運用在解釋董策的離職上。

　　萬達在斥資建立電商“飛凡網(wǎng)”時，確立的目標(biāo)是“打造全球最大的高科技智慧生活O2O開放式平臺”，并想通過萬達集團豐富的線下資源打通線上環(huán)節(jié)，實現(xiàn)真正的、隨時隨地的O2O。雖然這類無縫購物、O2O的形式是未來零售的形態(tài)和趨勢，也不是一年半載就能完成。但萬達的問題就出在對時機的把握上。互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品、服務(wù)甚至企業(yè)更新迭代的時間相較以前大大縮短。除了要注重創(chuàng)新創(chuàng)造之外，找準(zhǔn)合適的時間出場也是產(chǎn)品、服務(wù)的安身立命之本。正所謂天時地利人和，缺一不可。王建林曾公開表示過：“萬達2015年將開始第四次轉(zhuǎn)型，從地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型向服務(wù)企業(yè)，到2020年，萬達電商將是萬達集團的四個板塊之一。”可見，飛凡網(wǎng)的成敗是萬達電商戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵，2015年也是他給飛凡網(wǎng)起步階段的截止時間。但是，到目前為止萬達并沒有抓住快速飛來的機會。對于中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達如今已橫跨酒店、文化、旅游等幾大領(lǐng)域，并擬在2020年將總資產(chǎn)做到一萬億，可見其野心之大。因此，今天投資飛凡網(wǎng)的50億對萬達而言也許不算什么，但錯失搶占市場的先機，丟掉盈利的重要機會，那明天的萬達損失的就可能是500億、5000億甚至更多。

　　主導(dǎo)人事變動的不是某個人，是大勢

　　究竟是誰主導(dǎo)了聯(lián)想萬達近來的人事變動？總結(jié)而言，就是兩個方面。一是思維，二是時機。傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型雖不易，但一定不能把自己困在根深蒂固的意識中，背上沉重的包袱�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代要求的就是要跳脫于保守的思維，引導(dǎo)潮流，絕非跟隨潮流。另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)來臨，把握先機搶占市場非常重要，如果無法快速抓住機會占據(jù)一方領(lǐng)地，那失去的不僅僅是金錢，還有這個時代最重要的利益來源——用戶。

　　不過值得慶幸的是，聯(lián)想和萬達已經(jīng)看到了問題的存在并作出了及時的人員調(diào)整，也認(rèn)識到了時代變更下組織、企業(yè)變革的緊迫性。