李想認(rèn)為理想汽車有兩個最重要的產(chǎn)品：一是面向消費(fèi)者的智能電動車產(chǎn)品，另一個則是面向員工的組織能力。作為一家剛進(jìn)入汽車行業(yè)的企業(yè)，理想同時要變成四類不同的企業(yè)，而且這四類不同的企業(yè)，所面對的問題復(fù)雜程度也是完全不一樣的。

　　在過去 2 年多的時間里，流程和組織的實踐帶來了實際的價值。

　　理想汽車把理想 ONE 做成爆品的能力能夠復(fù)制到所有車型上，無論是理想 L9、L8、L7.在推出之后都會成為一個爆品，都是其細(xì)分領(lǐng)域里銷量第一的產(chǎn)品。

　　提升了供應(yīng)和產(chǎn)能爬升的速度。哪怕在疫情狀況下，理想 L9、L8 都能夠在交付第二個月實現(xiàn)交付量過萬，這是一個非常大的變化。

　　獲悉，理想汽車的矩陣化組織變革至少到 2025 年才能實現(xiàn)完整的結(jié)果。因為組織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發(fā)周期、推廣周期比做產(chǎn)品、做平臺周期長。同時，理想又面臨了新的挑戰(zhàn)，就是人工智能的大模型軟件 2.0 的到來。

　　李想表示，當(dāng)理想汽車使用軟件 2.0 的大模型，通過訓(xùn)練的方式進(jìn)行自動化標(biāo)定，過去需要用一年做的事情，基本上 3 個小時就能完成，效率是人的 1000 倍，這個領(lǐng)域的工作完全不一樣了。