從英國航空公司的CRM應用過程，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營要進行三個轉變：

　　一是要從宏觀轉向微觀的角度來看待客戶：

　　以前我們更關注的是企業(yè)的市場份額或者客戶數(shù)量，市場份額的增加幾乎無法揭示企業(yè)滿足其客戶需求的能力。它沒有表明客戶的需求是否得到了滿足，也沒有表明企業(yè)是否會獲得更多的利潤。許多企業(yè)通過大幅度的降價來增加自己的市場份額，這會讓企業(yè)面臨破產的風險。相反地，如果一家企業(yè)關注的不是自己的市場份額而是其客戶的消費份額情況，則這家企業(yè)的經營狀況會好很多。

　　在CRM中，企業(yè)將其關注的焦點從寬泛的指標（如市場份額）轉移到單個客戶指標，如客戶的消費份額（即客戶對企業(yè)產品或服務的支出占總支出的比重）和客戶的終生價值。通過這樣一種微觀結構下的信息跟蹤，我們可以更好地評價一個策略是否有效。比如說，如果一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的客戶消費份額有所上升，則它可以得出一個滿意的結論，即客戶確實認為它所提供的產品或服務要比其競爭對手的好，并且這些客戶將會繼續(xù)鐘情于該企業(yè)，并會購買它更多數(shù)量的產品或服務。

　　二是客戶目標的轉變：

　　即從服務盡可能多的客戶轉變到有選擇的客戶目標：CRM強調的是客戶選擇的重要性。它承認并非所有的客戶都具有相同的價值。80/20法則說明了這一情況，它指出只占全部客戶20%的高端客戶為企業(yè)貢獻了80%的收入。當你看到嗜啤酒如命的人比那些不怎么喝啤酒的人多消費了那么多啤酒，或者當你看到那些頻繁出差的商務旅客比那些度假旅游旅客多座了那么多次飛機，你就不會對此感到奇怪了。一家航空公司從購買全額機票的商務艙旅客那里獲取利潤的同時，必然會損失掉一些通過向經濟艙旅客提供高額折扣所能得到的利潤。因此，航空公司可以通過“選擇旅客”的方式獲取更多的利潤。

　　三是要從獲取客戶到保留客戶進行轉變：

　　保留客戶所付出的成本要大大低于爭取新客戶所付出的成本，特別是保留忠誠客戶或那些具有較高盈利價值的客戶更是企業(yè)不得不花大力氣要做的事情。這樣的客戶值得企業(yè)為其采取一些代價較高的客戶保留措施，而那些不具有盈利價值的客戶則不值得企業(yè)保留。客戶保留策略并不是對所有客戶都適用，它只適用于這種客戶，即那些給企業(yè)帶來的收入超過了企業(yè)為留住其所付出的成本的客戶。

　　擁有忠誠的客戶的另一個好處就是這些客戶可以成為企業(yè)的宣傳渠道，并且那些接受這些客戶宣傳的新客戶通常也會像做宣傳的客戶一樣建立起對企業(yè)的忠誠。因此，通過客戶宣傳獲得的新客戶往往比那些通過其他途徑吸引來的新客戶更具有價值。實際上企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何制定相應的策略永久留住客戶，而不僅僅是在短期內留住客戶。

　　英國航空公司通過應用客戶關系管理理念來，獲得了巨大的成功。盡管過去它被認為效率低下和對客戶缺乏關心，但是現(xiàn)在它通過對客戶服務的高度關注，真正地贏得了它一直引以為榮的稱號――“全球最受歡迎的航空公司”。