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CRM理智與情感的雙重考驗

2009/08/18

　　“作為一個外行，‘上ERP等死，不上ERP找死’的說法確實讓我猶豫過，而且我們這次又是ERP和CRM一起上線，企業(yè)所冒的風險可想而知�？扇绻覀兿胍恢北３衷贕PS行業(yè)中的領(lǐng)頭羊地位，我必須在情感與理智之間找出一個平衡點�！北本┖媳娝級芽萍加邢挢熑喂�(下文簡稱合眾思壯)的總經(jīng)理郭信平的魄力令人敬佩。

　　一個民營企業(yè)的老總，從昔日對企業(yè)信息化管理的蒙昧無知到今天對CRM的侃侃而談，我們除去敬佩之外，真的應該探尋一下他的心里路線，畢竟這或多或少會給仍對企業(yè)信息化管理猶豫不決的老總們吃上一顆定心丸。

CRM，非此不可

　　擺脫對CRM表層的恐懼并不是一件容易的事情，接受CRM的管理理念更是難上加難，可這些都是一個企業(yè)老總在選擇CRM之前必須面對的。

　　2002年5月，郭信平聽了一次TurboCRM的講座之后，心里就開始打鼓—全國的銷售管理需要協(xié)同、訂單處理流程不清晰、信息渠道不暢通的弊端正在制約著合眾思壯的進一步發(fā)展。如何才能找到成長的瓶頸所在，如何保證規(guī)范管理?

　　“當時公司連信息部都沒有，郭總就把我從財務部調(diào)出來負責這件事，當時包括郭總在內(nèi)公司沒有一個人對CRM十分在行，我就到網(wǎng)站、去書店搜集相關(guān)方面的資料，想在短時間弄明白兩個問題——CRM到底為何物、對企業(yè)到底有多大好處�！焙媳娝級研畔⒉拷�(jīng)理林更談到，“經(jīng)過一番調(diào)查取證，對CRM有了深入的了解以后，我又反過來看公司�！�

　　2000年和2001年，是合眾思壯開拓性發(fā)展的兩年;到2002年，郭信平陸續(xù)在北京、上海、廣州、大連、成都、西安設分公司，在新疆、昆明、山東設立辦事處，公司規(guī)模不斷擴大，銷售員持續(xù)增加，業(yè)務量日益攀升，過去的管理模式首先受到?jīng)_擊。

　　當時合眾思壯所有的客戶信息都被銷售員手工記錄在“大本子”里面，“如果一個銷售員離開公司，除了一個大本以外，什么都無法移交給新人，公司的客戶信息在這個環(huán)節(jié)的丟失成了看似正常的事情，新老員工之間的工作交接也是一塌糊涂，相應的商品價格管理和和市場管理更沒有。”林更一針見血地指出。

　　當時公司為此絞盡腦汁，檢查一天打過多少電話，大本上有哪些客戶，和客戶的信息都必須寫交接報告——紙面的東西非常多，這種混亂的局面給中層和高層都帶來了很大的壓力。

　　“合眾思壯集研發(fā)、生產(chǎn)、工程、銷售為一體，但以代理銷售為主，隨著GPS市場和企業(yè)規(guī)模的擴大，客戶以幾何數(shù)字增長，2002年初有1000多種產(chǎn)品、5800多個客戶，到系統(tǒng)上線時就有10000多個客戶。”林更進一步介紹。

　　這樣的增長速度給合眾思壯原有的管理系統(tǒng)帶來了極大的挑戰(zhàn)，“那套系統(tǒng)是1998年上線的，不是網(wǎng)絡版，只供銷售員錄單子，根本沒有和庫房連在一起。財務使用的另外一套管理軟件，兩個系統(tǒng)之間沒有任何接口，每次都是用紙媒體來傳單子。庫房記自己的手工賬，銷售秘書統(tǒng)計銷量，財務用自己的系統(tǒng)結(jié)算，系統(tǒng)在2002年遭遇了前所未有的壓力，管理混亂無法避免�！绷指袊@。

　　林更在對CRM的作用以及企業(yè)的現(xiàn)狀認識清楚以后，發(fā)現(xiàn)CRM才是當務之急。

一發(fā)不可收拾

　　提到選型，林更直言不諱，“公司給BPR小組出的最大的難題，就是ERP和CRM一起上線�！�

　　在CRM選型以前，合眾思壯先和一些國內(nèi)資深的ERP廠商進行接觸，經(jīng)過認真的權(quán)衡之后，最后選定了用友的U8系統(tǒng)，因此能夠?qū)崿F(xiàn)和U8的接口問題就成為選定CRM廠商的一個決定性因素。

　　林更在網(wǎng)站上發(fā)布招標信息以后，四五家CRM廠商進行了激烈的角逐。由于合眾思壯是以銷售為主，因此在CRM選型時尤其謹慎，上至郭信平，下至公司的部門主管各個把關(guān)。林更坦言，“最后選擇TurboCRM主要有兩個原因，一是欣賞其首席執(zhí)行官薛峰的人格魅力，二是其軟件在行業(yè)內(nèi)有良好的口碑。”

　　“萬事開頭難”，選型的考驗過去了，CRM的上線又緊鑼密鼓地展開了。

　　“2003年1月，TurboCRM開始對合眾思壯各部門進行調(diào)查和訪談，戰(zhàn)爭馬上就要打響了，當時我對CRM還有很多不理解的地方，真的想到過失敗，和現(xiàn)在的狀態(tài)完全不同。”林更十分坦白，“3月，CRM開始試運行，公司很多基礎信息都在CRM當中，CRM一旦運行起來，ERP的工作量相對就小了，我們公司也有兩名用友的實施顧問，負責系統(tǒng)模塊的設置和調(diào)整，數(shù)據(jù)的流向是從CRM到ERP�！�

　　“非典”給合眾思壯帶來了幸運，趁員工都在家休息的時間，郭信平組建BPR小組決定對混亂的業(yè)務流程進行大手術(shù)，“養(yǎng)內(nèi)功”。

　　2003年8月開始，ERP和CRM同時推廣，進入真正的臨戰(zhàn)狀態(tài)，“這時主要是技術(shù)層面的，我們在“非典”期間做了很多管理層面的工作，實施顧問更多提供技術(shù)方面的支持，工作量也非常大，尤其是數(shù)據(jù)的導入和數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換以及和用友ERP接口方面的工作�！绷指貞浀�，“那段時間太辛苦了，我們在公司附近的賓館一住就兩個星期，實施顧問也和我們一起，我們就像一個公司的人，干到夜里兩三點鐘都是非常常見的事情�！�

　　“在接口調(diào)試的過程中，需求剛開始時比較簡單，測試服務器后發(fā)現(xiàn)一些問題，會增加一些新的要求，從CRM向ERP傳輸數(shù)據(jù)——客戶信息、產(chǎn)品信息、訂單信息，數(shù)據(jù)反向流動時——收款、出庫、退貨，傳輸?shù)倪^程中由于判定條件的變化，會對客戶的有效性進行判斷，比如屬性定義——客戶的行業(yè)、地域變化，到真正實現(xiàn)訂單交易才行�！盩urboCRM實施顧問趙羚談到。
　
一波三折

　　下完決定性的一步棋之后，推廣的壓力接踵而來，林更強調(diào)，技術(shù)方面的問題可以讓實施顧問來克服，而CRM成功的關(guān)鍵是銷售員的態(tài)度，因此一定要使銷售員接受CRM“以客戶為中心”的管理理念，這句話說起來簡單，推行起來很吃力。公司當時的狀態(tài)是銷售無管理，全憑銷售員個人發(fā)揮;另外，銷售員把大量的時間用在重復的“跑單子”上，可這些在上線CRM以前，銷售員已經(jīng)熟視無睹，成為一種習慣。

　　剛培訓時，大多數(shù)銷售員都采取了抵制的態(tài)度，抱怨、牢騷之聲暫時淹沒了BPR小組五個成員的聲音。“以前只需給秘書打個電話就可以出單子，寫個紙條就可以開發(fā)票。上了CRM反倒麻煩，每個客戶的記錄都需要重新錄入……”幾乎所有的銷售人員包括銷售經(jīng)理都是一個態(tài)度。

　　為此，在給新成立分公司對員工進行培訓時，林更激情般演講CRM對每名員工的意義，“一是CRM是信息的載體，所有的信息都放在系統(tǒng)當中，每個員工必須用;二是銷售自動化的工具，與業(yè)務部相關(guān)的商務部、物流部、財務部甚至行政部門都在使用，你不需要跑來跑去，只需要坐在座位上掌握整個訂單的管理;三是記錄銷售過程，銷售過程中的信息會像雪球一樣越滾越來大，你用得越早，受益越大!”

　　這里不得不提的是，郭信平的大力推動，用林更的話，“CRM真的是一把手工程”，可謂雙管齊下，公司制作考核方面的配合，從部門經(jīng)理到銷售員無一幸免，都必須吃透CRM管理理念;同時BPR小組加大培訓力度�！斑@是一個漸進的過程，而不是一刀切的過程�！�

　　“我們態(tài)度的轉(zhuǎn)變更多來自CRM帶來的便利，當然我如果仍然采取以前的工作方式，可以短時間感覺很方便，可和使用CRM的同事相比，工作效率就差多了�！焙媳娝級训囊晃讳N售員告訴記者。

　　“系統(tǒng)上線之前，我們就講這個問題，他如果不用怎么辦?第一，強迫他們使用;第二，愿意使用的人員，我們耐心培訓，不愿意使用的人可以按原來方式，但是用與不用的工作效率是不一樣的，例如銷售自動化方面，銷售員只要把客戶與開發(fā)商有關(guān)的信息錄進去，財務就可以得到。如果不錄入數(shù)據(jù)，就得排隊開發(fā)票，客戶等著焦急必然就會催促�！绷指鼘Υ撕苡行牡�，“桃李不言，下自成蹊。”

　　2003年9月，系統(tǒng)全面上線，郭信平和合眾思壯員工臉上綻放了自信笑容。

這里的“黎明”靜悄悄

　　“我們同行來參觀時，他們總是問我CRM帶來哪些好處，我就告訴他們兩點：一、ERP和CRM的上線之后，公司相對比較清靜，以前10層的樓道人頭傳動，業(yè)務員在各個部門跑來跑去;二、剛上線時，商務部的人是七個商務助理加一個經(jīng)理，現(xiàn)在只有五個人，活一樣多，業(yè)績更好，但處理起來卻非常方便�！绷指@個實在人道出了他的大實話，“你不用問我具體的數(shù)字，只要相應的客觀印象就行了。銷售額的變化和系統(tǒng)上線沒有太直接的關(guān)系。”

　　林更也用自己的經(jīng)歷給了同行們一些難得的建議，“首先必須明確管理是主要的，技術(shù)是次要的，選型時，一定要從管理的角度去評價;其次不一定要CRM廠商來適應自己的企業(yè)，企業(yè)目前所使用的流程不一定是先進的，軟件的開發(fā)結(jié)合很多先進的理念，因此要雙方共同調(diào)整;再次任何軟件應用，沒有一本教科書可以告訴你怎么做，也不是軟件的商品說明書可以解答的，在CRM推廣的過程中，我提到一句話‘CRM如何應用只受你思想的限制，你想怎么可以把它應用的更好，就怎么用，這只是一個時間的問題’;最后也是最重要的一點CRM就是‘以客戶為中心’，作為各職能部門的后勤，業(yè)務部就是我們的客戶，軟件的實施、應用和推廣一定要以業(yè)務部為核心。”

　　經(jīng)過一年多的洗禮，合眾思壯終于邁過了企業(yè)信息化管理這道坎兒，在毫無表情的系統(tǒng)面前，他們最終找到了自己的情感與理智的平衡點。

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