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呼叫(接觸)中心運營管理的核心技能

張佑佶 2005/02/16

　　一個有效率的呼叫中心不能只是將自我的運營效能和質(zhì)量做好，還必須扮演好作為客戶和企業(yè)之間潤滑劑的角色。畢竟企業(yè)要達到營利的目的和客戶要求服務要好的訴求是有沖突的，呼叫中心僅僅只是做好自己的工作是不夠的，也就是說座席人員如果只是很有禮貌的結束客訴或咨詢但卻無法確實回復解決問題的行動步驟，那客戶對呼叫中心服務的印象只是很有禮貌但無濟于事，對企業(yè)整體服務質(zhì)量和滿意度的印象分數(shù)也會打折扣，所以呼叫中心在執(zhí)行業(yè)務上面不能見樹不見林，除了本身的本職學能做到位之外，對跨部門和后臺作業(yè)的整體服務體系也要了如指掌，更進一步起帶頭作用改造作業(yè)流程，提升企業(yè)在客戶心中的價值。

在自我運營效能和質(zhì)量提升上面，可以從底下三方面著手,
  1. 人員招募、遴選、培訓、紀律

  2. 呼叫量、通話時長、掉線率、在線率、飽和率分析評估

  3. 電話應答服務質(zhì)量考核評估
　　座席人員的素質(zhì)代表一個企業(yè)在面對客戶時的面像，如果在遴選過程中掉以輕心認為初階工作職位不重要，在后期培訓以及服務質(zhì)量方面，企業(yè)很可能會付出更大的代價�；旧�，好的人才往往在三方面的表現(xiàn)出眾, 知識(knowledge)、技能(skills)、態(tài)度(attitude)，或簡稱KSA，也可以等同于主要成功特質(zhì)(Key Success Attribute)。

　　專業(yè)或一般知識可以由學歷或閱歷累積，技能可以從工作經(jīng)驗或培訓建立和培養(yǎng)，但態(tài)度往往不是后天環(huán)境所能培養(yǎng)或改變的，所謂性格決定命運，氣質(zhì)決定格局，對于座席人員的遴選要盡可能的在召募過程中判斷出其性格方面的特質(zhì)，是否符合呼叫中心人員的要求，例如對客戶心理的掌握、應對的反應靈敏、情緒的掌控、對服務(或銷售)正面的心態(tài)，可以從狀況情境當中得知應試者的行為傾向，從而得以判斷其在上述特質(zhì)的性格傾向。召募過程盡可能的模擬實際工作狀況操作，例如透過電話作面試的一道手續(xù)，如此不但可測出應試者的表情語言和語調(diào)，也可預測其在實際工作狀況下的總體表現(xiàn)。

　　培訓和職場生涯規(guī)劃有著相當密切的關系，而座席人員的職場生涯規(guī)劃又和人員流失率以及能否招募到優(yōu)秀人才息息相關。呼叫中心的工作壓力與其它行政工作是不同的，面對一成不變的客戶咨詢與客訴，還要符合管理者的服務質(zhì)量和效率要求，更要解決很多跨部門的難題，工作疲乏(burn-out)往往是呼叫中心在人員管理上最大的議題，如何能保持工作新鮮感，工作成就感，以及學習成長的空間，尤其是對發(fā)展表現(xiàn)優(yōu)異的座席人員使其不會萌生去意，就是管理者責無旁貸的任務。一般座席人員會再正式上線之后的三到六個月面臨成長瓶頸，也就是所謂的撞墻期。面對著凡事皆與愿違的心理調(diào)適階段，如果沒有管理者適時而適當?shù)挠枰蚤_導與化解，很容易就失去一個未來對企業(yè)有所貢獻又忠誠的員工，對個人及企業(yè)而言都是很大的損失。管理者除了對座席人員的心理建設要注意之外，讓座席人員在呼叫中心的組織內(nèi)往縱向與橫向的層級歷練不同的職務也是另一個使座席人員能在崗位上求表現(xiàn)，而又能提升忠誠度的好方法。這種為座席人員設計的生涯規(guī)畫發(fā)展必須考慮幾個層面，
  1. 詳訂各個職位在培訓方面的必修/選修課程，

  2. 詳訂各個職位必須擁有何種特殊技能或證照，
  3. 詳訂各個職位必須歷練過的職務和年限，

  4. 明訂各個職位晉升或平轉(zhuǎn)的路程圖。
　　如此對座席人員發(fā)布公告，有兩個好處，一是將晉升或平轉(zhuǎn)的資歷/經(jīng)歷要求程序化，可消弭員工對晉升作業(yè)的神秘感，二是為有潛力的員工提供一個正式公開的方法，使其能按部就班的累積個人實力、發(fā)揮個人能力，為自己也為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。

　　培訓是呼叫中心在提升績效和質(zhì)量作法上面很重要的一環(huán)，因為人員作為呼叫中心最重要的資源，工作績效和質(zhì)量表現(xiàn)在與客戶交談的短短幾分鐘里，可謂是"養(yǎng)兵千日用在一時"的最佳寫照。尤其是質(zhì)量提升，具體在培訓上面可針對以下幾個重點進行，
  1. 正確性

  2. 禮貌性

  3. 同理心

  4. 主動性

　　不論是職前教育或是在職培訓必須針對以上重點反復進行，有如打廣告一樣的讓座席人員耳濡目染，風行草偃，強化思想，塑造行為。職前教育可分為三個模塊，
  1. 知識 - 行業(yè)及產(chǎn)品特性、服務/產(chǎn)品功能及亮點、售后服務內(nèi)容、銷售/服務網(wǎng)點、競爭產(chǎn)品優(yōu)劣、銷售/服務流程等等，

  2. 技能 - 電話的肢體語言、語調(diào)和表情、傾聽的技巧、系統(tǒng)操作實務、服務/產(chǎn)品供裝技能、特殊售后服務技能、語言腳本演練等等，

  3. 情緒管理 - 了解并掌握客戶心理、同理心的應用、如何化解對立、做好自己的心理建設、角色演練等等

　　在職訓練可針對以下幾種狀況提供，一是對工作績效未達標者進行再教育，一是對工作績效優(yōu)異者進行高階課程提升，再來就是一般員工的自發(fā)性培訓。
前二者大部分是由管理者提名，后者則多屬員工自行報名。

　　呼叫中心運營成效具體表現(xiàn)在主要績效指標(KPI, Key Performance Indicator)上面，最常被提出來做追蹤考核和評估的就是服務水平(%)、服務時長、掉線率、人均電話量等。服務水平是服務時長、呼叫量和座席人數(shù)這幾個變量的函數(shù)，大致上可以下列公式看出變量之間的關系，


　　 呼叫量又是從另一組變量形成的函數(shù)，包括客戶數(shù)、產(chǎn)品種類、營銷活動數(shù)量/頻率、出帳數(shù)量/質(zhì)量等等，是一個較難預測的變量，一般都是從過去歷史呼叫量作回歸分析或時間序列分析，然后對未來再做統(tǒng)計上的預測。呼叫量不是短期內(nèi)能夠容易被改變的，但可以透過問題剖析模式(Problem Resolution Techniques)進行企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程改善，作為中長期運營績效改善的基礎。座席人員數(shù)在短期內(nèi)是可以變動的，但成本考慮的前提下是無法隨意擴張的，所以也只能拿來做中長期的變量看待。

　　服務時長往往是座席人員的技巧加上經(jīng)驗，在銷售及服務供裝的基礎上所體現(xiàn)出來的具象成績，在管理者的經(jīng)驗法則里，這是最重要的績效指標，他不但決定了平均等待時長，也決定了座席人員數(shù)的多寡，也間接影響掉線率的高低。所以對服務時長的調(diào)研分析往往對運營效率有很大的幫助，透過群組分析(Cluster Analysis)可以更精確的向下挖掘(drill down)較精細的呼入原因加以分析，進而了解那些流程或腳本話術可以產(chǎn)生舉足輕重的80/20改善效應，而將所有的解決方案做成效分析和優(yōu)先級之后，又有哪些方案是有所謂的快速效果(LHF, Low Hanging Fruit)，也就是不用花大力氣馬上就可以得到成效的。這樣的作業(yè)績效改善過程，同時也會帶出相關的跨部門作業(yè)流程改善，從而將整個企業(yè)的銷售服務流程做一番整理，這也就是呼叫中心對企業(yè)內(nèi)部流程改造所起的帶頭作用，幫助降低成本、增加滿意度、提高忠誠度。

　　在線率衡量的是座席人員在生產(chǎn)在線服勤的紀律，也就是如果一天上崗八個小時，在聯(lián)機操作或待命的時長是六個半小時，那在線率就是百分之八十。飽和率則將這百分之八十的在線率再往下剖析，實際在作業(yè)生產(chǎn)的時長又是多少，如果承上例，實際作業(yè)的時長是五個半小時，則飽和率就是百分之八十五。一般而言，在線率的要求標準在百分之八十五以上，而飽和率的要求也是在百分之八十五以上，要達到這樣的標準可以運用好的排班系統(tǒng)輔佐有效的管理制度，數(shù)據(jù)客觀公開，賞罰分明落實，工作紀律自然容易成型。

　　KPI在呼叫量的管理上比較容易客觀實現(xiàn)，因為從交換機上能拿到很多相關的數(shù)據(jù)做統(tǒng)計分析，在質(zhì)量的管理上則必須加以量化，這就有賴對電話側錄的輔助工具幫助完成，實時監(jiān)控質(zhì)量有其執(zhí)行上的困難以及成本的問題，側錄反而能大量抽樣檢測，對管理者的時間管理方面也比較能集中處理。就算對以往的電話交談內(nèi)容檢測無法挽回已發(fā)生的事實，但一則對座席人員可以起一個警惕的作用，另則亡羊補牢為時未晚，還是可以幫助企業(yè)了解服務的質(zhì)量。前面已經(jīng)提到對座席人員的培訓重點，所以在提供服務的過程中必須就培訓過的重點以實例來監(jiān)測工作是否有依循培訓內(nèi)容實施，針對正確性、禮貌性、主動性、同理心所代表的實際腳本或行動描述，具體的勾選出所聽到的內(nèi)容，如此可避免主觀意識，又能具體據(jù)實，方便溝通與導正是對事不對人。最好進行交叉檢測，避免由單一個人決定所有的檢測成績，有兩個好處，一是避免個人主觀影響公平性，二是增加抽樣檢測量提升正確性。規(guī)模大的呼叫中心甚至會設置專責單位做質(zhì)量檢測，以免占用太多管理者的時間，不過要注意溝通的暢通，讓帶人主管先了解并同意檢測的結果，有必要的話可做修訂，否則反而讓主管領導的威信受到質(zhì)疑，所以連帶的在生涯規(guī)劃路程圖上，讓檢測單位的人員成為帶人主管的先決條件之一，不啻一石二鳥之設計。

　　不論是呼叫量或是質(zhì)量績效評估，有了數(shù)據(jù)基礎就可以實施統(tǒng)計數(shù)量分析幫助帶人主管更有效率的管理，譬如設計一套統(tǒng)計控管程序(SPC, Statistical Process Control)，讓帶人主管能一目了然他的團隊里面那些人需要注意，而能把有限的時間花在刀口上，針對重點做改善以收立竿見影之效，然后再循環(huán)檢測周期一步步的讓團隊走上正途。這個控管程序的重點在根據(jù)歷史紀錄推算出某個KPI統(tǒng)計量(如人均呼叫量)可接受的變異空間(如上下兩個標準差)，再把所有要監(jiān)測的統(tǒng)計量匯入圖表，觀察哪些監(jiān)測點落在可接受的變異空間之外，只要針對這些屬于真正異常的監(jiān)測點，做深入的調(diào)研與觀察，并決定改善行動方案。這種例外管理方式比較適合于管理同質(zhì)且規(guī)模大的作業(yè)單位，再加上紀律方面的出勤紀錄與團隊行為考評，就可以做出綜合的平衡計分卡(Balanced Score Card)，根據(jù)企業(yè)和領導對各個評分類別所賦予的權重會因為運營的階段不同而有所改變(譬如在快速成長期對呼叫量偏重，在成熟期對質(zhì)量偏重)，最后綜合評分可作為額外獎勵或年終考核的依據(jù)，不但依據(jù)事實，更綜合了所有的工作實績，提供主管和下屬一個公平公開的績效考核平臺。

 

上海益遜通(eSOON）公司供稿 CTI論壇編輯


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