向神奇司機學習CRM方法

肖東軍 2006/05/30

　　編者按：前段時期，劉潤先生的一篇博客“出租司機給我上的MBA課”在網上引起極大關注。神奇出租車司機臧勤通過用心思考和總結，得出了一套非常實用、有效的經營出租車的“生意經”，本文通過點評他的經營方法，試圖幫助企業(yè)管理者思考如何結合本企業(yè)實際情況按照CRM方法來開展業(yè)務。

　　前言

　　出租車司機恐怕是今天大都市里最令人沮喪的職業(yè)之一了。狹窄的工作空間、漫長的上班時間、沒完沒了的堵車，以及隨著軌道交通發(fā)展、油價飛漲造成的每況愈下的收入——這些似乎成了這個職業(yè)的主要特征。在大都市里開出租車就是被動地被客人指揮著滿街跑，幾乎不存在回頭客的幾率，這樣的工作只能是隨遇而安，不可能存在什么客戶關系管理方法。要不是劉潤先生向大家講述了他與一位出租車司機的一次偶遇，我們將會一直這么認為。

　　這位司機名叫臧勤，42歲，有十多年出租車駕駛經驗，現在服務于上海大眾汽車公司。雖然只有職高的學歷，但他心態(tài)樂觀、喜愛學習、善于言談，所以在一個最不起眼的崗位上感悟了做人、做生意的真諦，并且以快樂地心態(tài)享受著8000元的月收入。他獨到的做生意的方法在互聯網上迅速傳播，在企業(yè)界引起了不小的震動。后來，在劉潤先生力邀下，臧勤先生去微軟中國在上海的分支機構做了一場45分鐘的演講。演講八次被微軟員工的熱烈掌聲打斷。

　　出于從事CRM咨詢工作的職業(yè)敏感，剛一接觸到劉潤先生的那篇博客文章，我就被臧勤先生言論中飽含的CRM態(tài)度和方法打動了。在隨后的時間里，我又幾次復讀�，F在把我的一點體會寫出來，希望這篇文章能起到拋磚引玉的作用，協(xié)助從事企業(yè)管理工作的朋友提煉出符合各自企業(yè)業(yè)務特征和管理需求的CRM方法論。

　　一、基于客戶的成本與利潤核算

　　一般的出租汽車司機對于成本和利潤的核算，主要著眼于油耗和行使里程。例如假設汽油的價格是4.50元/升，100公里平均油耗是10升，那么平均每100公里要花費45元錢汽油費，也就是說每公里的需要花0.45元的油費。假設載一個3公里路程的客人，收入是起步價10元，油費開銷是1.35元，毛利是8.65元。

　　上海大眾出租車公司的司機臧勤核算成本的方法與眾不同。他每天開17小時的車，沒有第二名夜班司機。他每天要交給大眾公司的“份子錢”是380元，也就是說每工作小時他支付給大眾公司的“份子錢”是22元多，這一部分是固定成本，不論是否出車都要交。經過一段時間的連續(xù)統(tǒng)計，他計算出平均每天的油費支出是210元，也就是說平均每工作小時他支付的油費是12元多，這一部分是可變成本，如果行使里程少、多跑快速路則可以降低。忽略掉一些其他的費用，例如每月幾百元的保養(yǎng)費用后，他計算出每個工作小時的成本是34.5元左右。

　　臧勤利用計價器上的“檢查”功能，把每天的業(yè)務數據打印下來進行統(tǒng)計分析。他發(fā)現平均拉一個起步價的客人要花10分鐘，這是“一對一成本”。而從上一個客人下車到下一個客人上車的平均間隔時間約7分鐘，這是“非一對一成本”的分攤。也就是說，對于一個支付10元起步價的客人來說，他總共要付出17個工作分鐘，以每工作小時34.5元的平均成本來計算的話，這17分鐘意味著支出了近9.8元的成本。也就是說從一個起步價的客人那里，他獲得的利潤僅有0.2元！

　　兩種不同的成本與利潤核算方法，對同樣收入10元的一筆業(yè)務，前者計算出的利潤是8.65元，后者計算出的僅有0.2元，差異不能說不大！其主要區(qū)別在于，后者是從客戶的角度來核算成本與利潤的。通過計算，藏勤把他的客人按照利潤水平進行了價值分類：從市區(qū)去浦東、杭州、青浦等車程1小時以上的客人相當于“吃飯”，是高價值客戶；二十多分鐘以上、一小時以內的客人相當于“吃菜”，是中價值客戶；起步價的客人只能算是“撒了些味精”，是低價值客戶。

　　對于我們企業(yè)管理者來說，進行成本核算的時候也應該善于從客戶的角度來著眼。

　　首先我們要能區(qū)分固定成本、可變成本，理解兩者之間的辨證關系。例如一家星級酒店，房屋及固定資產的折舊、支付員工的工資等可以視為固定成本；而為了接待某一個旅游團，需要提供額外的房間消耗品、水電消耗、洗滌服務和免費早餐等可視為可變成本。當這個旅游團支付的房費大于酒店為其付出的成本總和的時候，酒店從這一批客人那里獲得了凈利潤。當這個旅游團支付的房費小于酒店為其付出的成本總和、但大于酒店為其支付的可變成本的時候，酒店從這一批客人那里虧損了金錢，但攤低了本財務年度內每位客人的平均固定成本。如果沒有其他愿意支付更高房費的客人因為這個旅行團占用了房間而不能入住，則以低于總成本、高于變動成本的價格接受這個旅行團入住是可行的。

　　其次，我們需要把固定成本、可變成本與客戶關聯，計算出每個客戶的成本。例如一家燃氣設備貿易企業(yè)，去年和某市煤氣公司簽訂了一個加氣站設備供應合同。為此它支付了與該項目有關的差旅費、業(yè)務招待費、競標費、設備采購費、物流和通關費。由于案值比較大、客戶付款期比較長，該企業(yè)還為該煤氣公司墊付部分貨款，導致企業(yè)的財務費用增加。為了履行售后服務承諾，通常還會有一定數量的服務工時和免費零部件的開銷。上述這些都可視為可變成本，也可以看作是一對一成本。而這個企業(yè)為了保持日常運營而支付的辦公室租金、例行的廣告宣傳費用和人員工資等經營管理費用可視為固定成本。這些成本與具體某個客戶或某一個項目的關系不是“一對一”的，但可以按照一定的規(guī)則分攤到客戶或項目上。因此，要計算該煤氣公司上一年度的當期價值的話，我們應該將該客戶去年所有訂單的金額求和，減去為了簽訂和履行這些訂單已支付的和將要支付的一對一成本之和，再減去分攤到該客戶頭上的非一對一費用，得到的差即為該客戶去年的當期價值。

　　二、客戶識別

　　掌握了客戶價值的計算方法以后，我們一定會關注如何從茫茫人海中有效識別不同價值的客戶。也就是如何從屬性和消費行為特征去識別客戶。

　　一般人都會認為做出租車司機是靠運氣。運氣好就能拉幾個高價值的長途客人，運氣不好的話拉的都是低價值客人。在招手即停的幾秒鐘內，普通的出租車司機很難判斷出客人的價值。但是善于觀察和分析的臧勤卻不這么認為。他舉例說明了兩個場景。

　　場景一：醫(yī)院門口，一人拿著藥，另一人拿著臉盆，兩人同時要車，應該選擇哪一個客人？

　　答案是：選擇拿臉盆的那個客人。因為拿著臉盆在醫(yī)院門口打車的是出院的病人，出院的病人通常會有一種重獲新生的感覺，重新認識生命的意義——健康才最重要，因此他不會為了省一點車錢而選擇打車去附近的地鐵站，而后換乘地鐵回家。而拿藥的那位，很可能只是小病小痛，就近選擇不遠的醫(yī)院看病，所以打車的距離不會很遠。

　　場景二：人民廣場，中午12:45，三個人在前面招手。一個年輕女子，拿著小包，剛買完東西。還有一對青年男女，一看就是逛街的。第三個是個里面穿絨襯衫的、外面羽絨服的男子，拿著筆記本包。應該選擇哪一個客人？

　　答案是：選擇拿筆記本包的那個客人。因為在這個時刻拿筆記本包出去的是公務拜訪，很可能約的客戶是下午兩點見面，車程約一小時。而那個年輕女子是利用午飯后的時間溜出來買東西的，估計公司很近，趕著一點鐘回到公司上班。那對青年男女手上沒什么東西，很可能是游客，也不會去遠。

　　許多企業(yè)已經在利用客戶屬性和消費行為特征來進行客戶識別了。例如房地產代理公司的售樓小姐，她們會根據客人的衣著細節(jié)、陪同的人員、選擇的交通工具等快速評估客戶的潛在價值。但需要注意的是，進行客戶識別、評估客戶的價值，只有在“非此即彼”的情況下才是為了拒絕低價值客戶、保留為高價值客戶服務的機會。例如，航空公司實施了收益管理系統(tǒng)以后，在飛機起飛前一兩天，控制人員會拒絕繼續(xù)接受一些申請低折扣票價的客人，因為空余座位不多了，他預測到會有一些愿意支付高票價的公商務旅客會在最后時刻購票，他需要為這些高票價旅客保留足夠數量的座位。在大多數情況下，進行客戶識別、評估客戶潛在價值的目的不是為了拒絕客戶，而是為了提供符合其特點的產品或服務。例如廣東移動通信公司向手機話費金額比較高的商務人士提供廣東省內漫游的包月套餐，向消費金額比較低的學生提供手機短信套餐等，通過不同的解決方案、同時滿足差異化的客戶需求來提高總體客戶滿意度，提高企業(yè)的總體收益和利潤。

　　出租車司機“三秒鐘識別客人”功夫講究的是又快又準。與此相比，許多企業(yè)識別客戶特征和客戶價值的過程和方式要復雜得多。許多客戶與企業(yè)打交道，不像搭乘出租車那樣是“一錘子買賣”，而是通常要經過目標客戶、潛在客戶、機會客戶、簽約客戶、用戶等客戶生命周期。在客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展和循環(huán)的過程中，會涉及到企業(yè)內部的市場、銷售、服務，甚至物流、財務等多個部門與崗位。在企業(yè)業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)都會獲得或產生若干反映客戶屬性、消費行為特征的信息。這些信息體現或預示著客戶的當期價值、潛在價值和模型價值。

　　在整合客戶信息的基礎上，借助客戶關系管理系統(tǒng)中的“客戶價值金字塔”功能，企業(yè)可以依據統(tǒng)計學原理，選擇一組評估指標，指定每個指標的分值與權重系數，構造符合本企業(yè)需求的客戶價值評估模型。這些評估指標可以包括企業(yè)與客戶關系中的多類型信息，例如：
　　利用客戶價值評估模型對客戶進行識別和分類后，通�？梢灾敢髽I(yè)朝兩個方向來調度內部資源、提高運營工作的針對性。

　　第一個方向是針對評估樣本范圍內的客戶采取行動。通過評估一組樣本客戶已兌現的當期價值評估、未來生命周期內可獲得的潛在價值，企業(yè)可以識別樣本內的高價值客戶，從而將內部資源更多地投入到高價值客戶那里，挖掘高價值客戶的銷售潛力、提高高價值客戶的忠誠度，避免高價值客戶流失。例如，一家化工原料貿易企業(yè)，通過客戶價值金字塔分析，從823家現有客戶里面找出潛在價值排名前5%的41家客戶，這41家客戶中有28家是當期價值也在前5%的，另外13家客戶雖然當期價值排名較后，但是其總采購量大、發(fā)展速度快，所以論潛在價值的話應該進入前5%。識別了這些高價值客戶以后，企業(yè)對他們進行重點維系，包括企業(yè)高層之間定期溝通、指派業(yè)務骨干提供專門的服務、授予特別的價格折扣和信用額度等。

　　第二個方向是依據不完全歸納法原理，通過抽樣分析，找出某類價值客戶所具有的共性特征，把客戶交易策略推廣到樣本以外、具有同樣特征的其他潛在客戶那里去，幫助企業(yè)更有針對性地設計產品和服務方案，或規(guī)避與這類客戶交易時的風險。例如南非最大的保險公司Old Mutual公司通過統(tǒng)計發(fā)現，35歲以下的男性投保客戶在首次投保后的第一年或第二年，與本公司就保險及服務問題產生的糾紛比較多。原因是這類客戶通常工作比較繁忙、有些粗心大意、做投保決定往往比較倉促，投保的時候其中的許多人并沒有完全理解針對他們的初始保險政策。為了妥善處理這些糾紛，Old Mutual公司需要付出許多額外的服務。盡管如此，糾紛還是導致了不少客戶退保。在這批客戶口碑所及的潛在客戶那里，公司的美譽度也受到了影響。Old Mutual公司市場部掌握了這些信息后，就在下一期的保險雜志上刊登文章，提請這些首次購買保險的客戶注意對他們的政策，列舉了一些最容易產生誤解的地方。文章后面還附了一份來自公司高級管理層的信，歡迎有興趣的讀者來公司詳細對照有關文件。這份雜志發(fā)行量為35萬份，采用直郵的方式免費發(fā)放給該公司的目標客戶群體。后來的事實表明，這一策略產生了很好的正面效應。

　　三、客戶獲取與客戶保有

　　對于出租車司機來說，一旦掌握了通過客戶特征識別客戶潛在價值的方法后，客戶獲取的手段就比較簡單了。例如臧勤絕不會在地鐵口、超市門口趴活，因為這些地方出來的客人通常是短程的低價值客戶；在徐家匯地區(qū)他只做大公司扎堆的美羅大廈、均瑤大廈的生意。為了拉到一個高價值的客戶，他寧肯圍著這兩個大廈多兜兩個圈子，支付一些額外的服務時間。

　　對于大多數企業(yè)來說客戶獲取的手段牽涉到組合復雜的企業(yè)內部資源，而且獲取了客戶后，還要設法讓客戶成為回頭客，產生更多后續(xù)交易。

　　例如攜程旅行網、當當網這樣的企業(yè)，他們要向數量龐大的會員提供標準產品或服務，銷售的過程比較簡單，商機存在于每一次客戶接觸中。這樣的企業(yè)要想更好地獲取客戶、保有客戶，就需要綜合運用多種溝通渠道，以統(tǒng)一的接觸界面為會員提供始終如一的高品質服務，改善客戶體驗。這些溝通渠道可能包括：電子商務與自助服務網站、人工電話、自動語音應答、電子郵件、手機短信、門店或送貨員等現場接觸等。

　　還有一些企業(yè)，雖然要為較多的客戶提供服務，但對銷售業(yè)績影響大的卻是20%的大中型客戶。例如某電信服務運營商，它為一家大型企業(yè)集團提供多種綜合服務：在互聯網骨干節(jié)點機房為客戶提供托管機柜，在客戶總部和多個重要區(qū)域分支機構提供光纖寬帶接入互聯網，為客戶提供固定電話及虛擬總機服務，為客戶同一城市的員工的小靈通提供網間通話優(yōu)惠套餐等。這種情況下，來自大客戶的服務請求隨時隨地發(fā)生，電信服務運營商需要跨區(qū)域、跨業(yè)務線整合客戶資源，建立360°的客戶視角，以統(tǒng)一的接觸界面為大客戶提供適用的服務，提高客戶滿意度和忠誠度，并從服務反饋中及時捕捉到新的商機。

　　另一些企業(yè)，銷售給客戶的產品價值比較高，或者需要按照客戶需求定制產品或服務。這時候需要以項目運作的方式來完成銷售、獲取客戶。在綜合分析多種因素進行科學的立項評估后，企業(yè)需要有針對性地投入資源來進行項目跟蹤，可能會涉及多聯系人的決策鏈關系維護，涉及到需求交流、方案制作、初步認證、深入認證、商務談判、合同簽訂等多個階段。在項目推進過程中需要引入工作流管理，項目組成員根據其角色，隨著銷售階段的遷移、循環(huán)，自動地進入或退出項目。例如當項目進入到方案制作階段后，技術方案部特定的一位顧問會收到系統(tǒng)的通知，她這時候有權限參與本項目，查閱客戶需求調研報告以及相關的會談紀要，開始撰寫技術方案；到銷售階段升遷后，她將從后續(xù)的階段中隱退。

　　四、客戶價值提升

　　在商務談判環(huán)節(jié)，客戶經常向企業(yè)殺價。在許多銷售代表看來，銷售價格降低將直接降低企業(yè)的利潤，減少自己的銷售傭金；而如果銷售價格較高，則可能導致競爭失敗，真是左右為難。一些有遠見銷售經理，為了贏得后續(xù)的訂單，有可能在與新客戶簽訂第一個訂單的時候，給予較大的折讓。

　　臧勤在價格與利潤的問題上也給我們以新的啟發(fā)。有一次一個客人要去火車站，并指出了行車路線。臧勤結合他對交通狀況的判斷，提議走另一條行程比較長、但行車順暢的路線。他向客人說明，按他的建議走的話行車時間可以從50分鐘縮短到25分鐘，而車費只收50元。由于客人以前從上車的地方去火車站的車費都在50元以上，所以就愉快地接受了他的建議。臧勤雖然多開了4公里、多支付的油費是1.8元，但減少了25分鐘行車時間，相當于節(jié)省了14.4元。在同樣是50元收入的一筆業(yè)務里，按照第一種行車方案，他的利潤是：

　　50元-[（50分鐘+7分鐘）/60分鐘] ×34.5元≈17.2元，利潤率是34.4%。

　　按照第二種行車方案，他的利潤是：

　　50元- [（25分鐘+7分鐘）/60分鐘] ×34.5元– 1.8元 ≈29.8元，利潤率是59.6%。

　　他成功地將利潤提高了12.6元，將利潤率提高了25個百分點。

　　客戶生命周期價值的計算公式可以抽象概括為：

　　CLV=[Ra-（Ca1+Ca2) ]×N

　　CLV，Customer Life-time Value，客戶生命周期價值

　　Ra，Revenue Average，平均收益，可以是平均每次交易的收益，也可以是平均每年交易的收益

　　Ca1，Cost Average One for One，平均一對一成本

　　Ca2，Cost Average General，分攤的非一對一成本

　　N，交易的頻次，可以是多少次，也可以是若干年

　　要提升客戶生命周期價值，可以使用以下一種或多種方式：
　　上述案例中，臧勤運用的方法是通過優(yōu)化服務流程（行車路線圖），在保證Ra值穩(wěn)定的情況下，大幅度降低了Ca1的值，從而獲得了很高的CLV值。

　　對企業(yè)來說，要保障Ra值的穩(wěn)定，主要在于準確挖掘客戶的需求、判斷客戶的預算。臧勤準確判斷客人的核心需求是要快速到達車站、避免延誤乘火車，客戶的預算是50元出頭，所以能夠準確地報價。

　　許多企業(yè)熱衷于降低Ca1的值。不過個別企業(yè)采用的方式并不足取。例如2005年出了一家賣3999元筆記本電腦的廠商。后來媒介披露，它采用的是發(fā)生過退貨、質量有一定問題的CPU，提供的售后維護服務也嚴重不足。消息披露后該品牌迅速被消費者拋棄。降低Ca1值的正確方式有兩種。首先是選擇適合客戶需求的產品或服務，避免“功能/服務過�！被颉肮δ�/服務不足”；其次是優(yōu)化銷售、服務組織的業(yè)務流程，降低為客戶提供產品或服務時的一對一成本。CRM系統(tǒng)中的自動化管理、工作流引擎的主要意義就在于提高員工效率和協(xié)同工作效率。

　　Ca2值的剛性通常比較大，但也不是沒有辦法降低。例如許多制造業(yè)企業(yè)通過實施ERP系統(tǒng)，合理安排產能，根據生產計劃來安排采購和庫存，通過降低庫存節(jié)約大量財務費用。又例如國內某知名的人力資源管理咨詢公司，在成立的頭三年主要是靠咨詢顧問的個人能力來實施項目，需要高薪聘請頂尖的人才；第四年開始，該公司總結出了成系列的運營規(guī)則、業(yè)務流程和解決方案知識庫，只需要以聘請?zhí)幱诼殬I(yè)生涯成長期的咨詢顧問就可以高質量地完成項目實施。

　　提升N值。提升銷售頻次或持續(xù)交易年限的前提是比較高的客戶滿意度和客戶遷移成本。提升方式主要有向上銷售、交叉銷售和重復銷售等手段。這三種提升客戶生命周期價值的方法也是建立在客戶識別、360°客戶視角基礎上的。

　　向上銷售是指向客戶銷售了某一產品后，繼續(xù)銷售對前一產品有補充、增強或升級作用的其他產品。例如，用友軟件公司在新版的ERP軟件U8-860發(fā)布后，會有針對性地向購買過U8-850或更早版本的老客戶有針對性的呼出，向老客戶介紹新版本軟件的新特性、升級軟件的好處，建議老客戶購買升級版本。

　　交叉銷售是指發(fā)現客戶多種并存的需求，從自身產品線中提供多種產品或服務，從而從廣度上更好地滿足客戶的需求。例如，某辦公自動化設備銷售公司，發(fā)現客戶從打印機及耗材事業(yè)部購買了激光打印機以后，會向客戶發(fā)郵件推薦其他業(yè)務線的產品，如傳真機、復印機或掃描儀等。

　　重復銷售是根據產品生命周期、客戶交易頻率等規(guī)律，在恰當的時機、以恰當的溝通方式、向客戶推薦重復購買同一類產品。例如某制藥原料供應商，會根據制藥公司的歷史交易規(guī)律，結合拜訪中了解到客戶生產計劃等，定期向客戶提供有關原料的市場行情簡報，并且為重點客戶保留足夠的庫存，以支持其快速訂購。

　　小結

　　臧勤常常說自己是一個快樂的車夫。有人說，他是因為賺的錢多，所以快樂。他認為這話正好說反了。是因為他有快樂、積極的心態(tài)，所以賺的錢多。說得多精辟！反觀我們有些企業(yè)管理者，在內外壓力下，心態(tài)就不一定有這么樂觀、積極。

　　除開個別壟斷行業(yè)，當前大多數行業(yè)都進入了生產過剩的買方市場，產品同質化現象日趨明顯，競爭越來越激烈�？蛻舨少彽臅r候，關注的不僅僅是產品、價格、是否有促銷贈品、售后服務承諾，他還會關注購買產品與獲得服務是否方便、產品是否足夠人性化、是否環(huán)保、總體擁有成本是否比較低，使用后是否能帶來足夠的身心愉悅、是否加強了自己的社會角色定位等。換句話說客戶關心的是總體使用體驗。

　　在這樣的市場環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展面臨許多挑戰(zhàn)。通過CRM或ERP等信息化建設項目推進企業(yè)管理變革是應對挑戰(zhàn)的重要措施。信息化建設的問題上，部分企業(yè)過多顧慮各種困難因素，而沒有以積極、樂觀地態(tài)度去引入、總結、提煉適合本企業(yè)的方法論，沒有從方法論的高度來推動信息化建設、管理變革。例如，我們都記得前幾年一些企業(yè)的高層自我解嘲地提出了這樣一個命題：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。由于這些企業(yè)沒有掌握可行的方法論，在信息化產品選型的時候傾向于選擇價格比較低的軟件，希望以此來控制損失程度，結果往往是“怕什么，來什么”，軟件系統(tǒng)的實施效果不理想，反過來似乎又證明了“上ERP是找死”的命題。

　　“態(tài)度決定一切”。當年率領中國足球隊首次入圍世界杯決賽階段比賽的神奇教練米盧的名言再一次從神奇司機臧勤口中說出來。如果我們的企業(yè)管理者不解決態(tài)度問題，就無法走出信息化建設、企業(yè)管理變革的怪圈。實施CRM等信息化系統(tǒng)，方法論當先行。企業(yè)宜結合自身的情況判斷，是直接引入CRM廠商或服務商來提供方法論，還是由企業(yè)自身投入人力、財力資源來進行持續(xù)的調查、分析與方法提煉。

作者供稿　原文刊登在《客戶世界》


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