THEM2模型下的呼叫中心工作設(shè)計（上）
豐祖軍 2007/03/13
根據(jù)以上5個維度，可以計算一項工作的激勵潛力分值（MPS），公式如下：
MPS=(1/3)×(技能多樣性＋任務(wù)可辨性＋任務(wù)重要性)×自主性×反饋
一項工作的MPS越高，工作者感受到的激勵越強、績效越好、工作滿意度越高。
JCM在呼叫中心
以下是呼叫中心工作JCM維度高分值和低分值的舉例：
| 維度 | 高分值 | 低分值 |
| 技能多樣性 | 坐席員的工作包括受理幾個產(chǎn)品線的電話，回復(fù)Email，銷售，輔導(dǎo)新員工。 | 坐席員按照腳本受理同一類型的來電。 |
| 任務(wù)可辨性 | Team Leader帶領(lǐng)成員固定的班組。 | Team Leader帶領(lǐng)成員不固定的班組。 |
| 任務(wù)重要性 | 坐席員擁有必要的工具與授權(quán)，能夠完全解決客戶的問題。 | 坐席員接聽來電，記錄信息，轉(zhuǎn)接給其他人解決。 |
| 自主性 | 坐席員識別銷售信息、自主采取行動，腳本只起輔助作用（如法律方面）。 | 坐席員按照嚴格的腳本，對計算機產(chǎn)生的銷售機會采取行動。 |
| 反饋 | 坐席員可以隨時查看自己和團隊的日程遵守度分值、質(zhì)量分值、銷售量等。 | 坐席員的績效分值每月按時公布。 |
理論整合
研究發(fā)現(xiàn)，工作特征模型的前三個維度——技能多樣性、任務(wù)可辨性、任務(wù)重要性——結(jié)合起來使得工作富有意義。也就是說，如果某項工作具備這三項特征，我們可以預(yù)期工作者將認為他們的工作是重要的、有價值的、值得努力的。第四個維度——自主性，使得工作者感到自己對工作的結(jié)果負有責(zé)任，而第五個維度——反饋，使得工作者知道他/她的工作的進展和績效。
可見，以工作特征模型來指導(dǎo)呼叫中心的工作設(shè)計，可以使得呼叫中心的工作具備大部分的激勵因素。（還記得前面說的“如果某項工作具備這5中因素中的一種，員工就會感到受激勵”嗎？）
根據(jù)我們的觀察，通常呼叫中心管理者在激勵員工方面（通常冠以“降低流失率”、“提升員工滿意度”等各種名稱）所做的大部分努力都是針對保健因素的。實際上，保健因素不僅是昂貴卻缺乏激勵效果的，而且它們的顯著改善往往超越呼叫中心經(jīng)理的權(quán)限。保健因素的顯著改善，如提升坐席員和基層管理者的工資、改善呼叫中心的工作條件等，需要考慮更多的因素、涉及到更多的利益相關(guān)者、需要更長的審批周期。最主要的是，它們不能代替激勵因素——“緣木求魚”這個成語，用在這里似乎比用在任何其他地方都更恰當(dāng)�。ó�(dāng)然，注重保健因素，消除員工不滿是另一項工作，而且也是重要的工作�。�
與保健因素相比較，激勵因素幾乎全部在呼叫中心管理者的責(zé)任和權(quán)限之內(nèi)。呼叫中心管理者不僅能夠使得呼叫中心的工作最大可能地具備激勵因素，而且必須這樣做——否則的話，員工滿意度、客戶滿意度、呼叫中心的目標實現(xiàn)以及呼叫中心對于實現(xiàn)企業(yè)整體目標的貢獻都是空話。JCM模型為此提供了系統(tǒng)的工具。（未完待續(xù)）
�。ū疚挠^點為豐祖軍在2006年新加坡呼叫中心年會上的演講內(nèi)容，有興趣的讀者可以參看豐祖軍的白皮書：Motivating
Agents）
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